别让HR抢了CEO的饭碗

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  一个CEO应该是优秀的HR,如果把公司当做一个产品,那么对人才的正确理解和使用,就决定了这款产品的好与坏。
  最近一篇文章刷遍朋友圈,是关于狼和兔子的故事。狼就是公司的拼命三郎,疯狂工作,掠夺“食物”;兔子就是表现平庸的员工,得过且过,且大量“繁殖”。大家都希望团队是一群狼。但仔细想想:兔子是哪里来的?狼和兔会不会转化?如果兔子多狼少,是否该换血?解决这些问题依赖于公司的人才机制。
  早期公司的业务都不复杂,但是公司成长后业务就越来越复杂,因此要招很多人,这时混乱开始出现。怎么办?很多人提议,我们定规则。但是重规则之后,公司做一件事就变慢了,公司会因为没有创新精神而被淘汰。怎么办?
  像今日头条所处的行业属于创新行业,这几年会面临不断的挑战。所以我们觉得应该减少规则,保持组织的灵活性,适应业务的发展。
  如何让人才的密度超过业务的复杂度呢?人才机制主要包括三点。第一是回报;第二是成长;第三,他在这个公司精神生活很愉快。我主要谈下第一点,也就是除了有趣、成长之外,核心还是有效的激励策略。
  第一,要提供最好的投资回报。很多公司把人才当成损耗的成本。但其实,如果我们拿美国对比,美国的人力成本比中国、印度的人力成本贵,但是美国仍然是发展最好的国家。根本原因是,美国通过配置优秀的人才换取更好的回报。所以核心关键不是看成本,是看回报和产出。
  公司的核心就是要通过配置好的生产要素,让公司有最高的投资回报,并且给每个人提供好的投资回报。所以公司的核心竞争是投资回报的水平,而不是成本的多少。我们要求HR部门至少每年对市场薪酬做一次定位,保持公司薪酬在业内领先。当然人力成本提高,就要求公司能把这些人配置好,发挥好。
  第二,如何给员工高的回报价值呢?期权之外还有年终奖。一般情况,好的人才都不加入大公司,而去创业公司。因为公司在早期都使用期权制,给员工很高比例的期权,但是后来肯定再给不出高的期权比例。如何解决呢?
  我想期权不是最关键的,期权无非是有可能获得超额的回报,所以核心其实是有没有提供超额回报。我们把激励的重点放到提高年终奖的比例上,所以我希望有特别突出的员工,有机会拿到100个月的年终奖。这个时候我要让他知道,任何时候加入今日头条,回报都能非常高。
  第三,理性地按照岗位级别确定薪酬。我们做过统计,发现薪酬和员工表现相比,经常会出现各种形式的溢价:熟人溢价、新人溢价、资历溢价……所以今日头条内部,按岗位级别定月薪,岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。HR会根据岗位级别,综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度给出offer。
  我们希望把年度总结当成一个再面试的机会。这个人如果重新加入,你会给他开什么样的offer:如果一个人,你会给他发高级别的offer,就要考虑给他增加薪酬,因为他快速成长了;如果一个人还比较欠缺,你是否还愿意给他发offer,降级还是辞退。我们希望主管假想一下,如果下属和你说想要辞职,你是比较轻松可以接受,还是非常遗憾。
  一个CEO应该是优秀的HR。如果把公司当做一个产品,主要有三种输入:第一个是资金输入;第二个是信息输入,业界在发生什么,要有什么改变;第三是人才输入。公司的输出是产品,在输入跟输出之间,取决于资金是否有效使用,人才是否有效使用。公司业务方向确定后,输入中最重要的是人才的输入。
  除了CEO之外,HR也要做好HR。我觉得HR不仅是招聘,还要参与公司的组织管理,所以HR要对组织能力有深入的思考。如果HR能对业界的人才有好的理解,其实业界的人才都是你的,因为人才是流动的。如果不能正确理解人才,你的人才并不是你的。经常会出现,一个人在公司表现并没有很好,但去别的公司或创业,获得巨大的成功,这就说明你没有正确理解从而使用他。如果HR不能对如何组织,以及如何使用人才有理解的话,只是做招聘等事务性的工作,其实离一个优秀的HR还非常远。
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