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编者按
海尔的激进变革全球瞩目。
作为中国制造业最辉煌时期的标杆，海尔的转型从一开始就不只是海尔自身的个体实践，从行业层面来讲，它代表了中国实体经济转型的一种方向探索，具有强烈的样本和示范意义。
如何定义未来？如何变革重生？从2013年，张瑞敏启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革。海尔组织结构被彻底重构，打破金字塔式的科层制结构，取而代之的是由平台主、小微主、创客构成的网络化结构。
张瑞敏眼中的互联网商业世界究竟是什么？他的变革究竟是要建立一个什么样的组织？商界企业研究院首席顾问穆胜从2008年就开始关注海尔，经历与记录了海尔转型过程中的许多关键节点。经过与张瑞敏的多次深度交流，逐渐探寻到了海尔组织转型的脉络。
我一直喜欢跟踪大型企业的转型历程，如海尔、苏宁、中兴……不仅在于这些企业引人注目，更在于他们的“样本意义”。一家“小而美”的企业或许有自己独特的成功因素，但这些因素有可能只是偶然，不能形成模式。研究管理，一定要有模式，只有能够被总结为模式的案例才有好管理。否则，就只是现象或偶然，不能被推而广之。所以，我才走进了这些大企业。他们能够带领几万、十几万的员工转型，必然是探索出了一条行之有效的“模式”路线。
一直以来，组织模式（Organization Pattern）的变更都是一个系统工程，而系统是由要素组成，优秀的模式必然有些不同于传统的若干要素。这是组织转型的关键，我们可以将其称之为—组织转型密码。
那么，如果我们能够找到这些密码，是不是就可以帮助更多在组织转型中纠结的企业呢？
探寻海尔转型的样本意义
寻找组织转型的密码，海尔是一个绕不过去的样本，原因有两点。
第一，变革频繁。从1998年开始，海尔就开始思考如何将市场机制引入科层。在近20年的时间里，海尔起码经历了4次以上的大型组织变革。
第二，变革彻底。在国内，敢于宣称要彻底打破科层制的，恐怕也只有海尔了。不管这个设想能不能实现，能有这样的勇气，也是值得尊重的。从2008年开始，我就开始跟踪这个案例。在这段时间里，我看到了海尔一次又一次地向科层制发起进攻，每次都高举高打，让人惊叹其改革力度与决心之时，也有些担忧其效果。
在海尔这一路的转型变革期间，业绩一直保持着稳步增长。从2015年开始“人单合一双赢”模式的改革，海尔年营收复合增长率6%，年利润复合增长率30%，在激烈竞争的家电行业闯出了一条适合自身发展的路径。
这也是海尔在探索自己组织转型的密码。当互联网时代来临，海尔在组织转型的道路上也走得更加坚定，越来越得心应手，似乎也越来越接近那些密码。在过去的两年里，我频繁进入海尔调研，希望抓取到一手的新鲜实践。
有意思的是，感兴趣的不只我一人，凯文·凯利、克里斯·安德森、杰里米·里夫金等趋势大师，加里·哈默、罗伯特·卡普兰、野中郁次郎等学术巨匠，都来到了青岛，探寻这个“改革的勇者”。
在这里，我与野中郁次郎、加里·哈默等人深度畅谈；在哈佛商学院，我则与罗伯特·卡普兰、约翰·科特也有过交流。我发现，无论在学界还是商界，无论是哪个学科的学者，都认为“海尔是正在发生的未来”，都为发现了这个敢于革自己命的“奇葩”而感到惊喜。
海尔正在用自己实践的脚步丈量理论的边界。
“人单合一”背后的密码本
事实上，到如今，海尔的“人单合一双赢”模式已经用自己的方式，揭示了组织转型的若干密码。我相信，无论海尔是不是未来，但组织未来的形态里，一定会有这些元素。在这个饱含不确定性的年代，实践者不止海尔，优秀的企业都在进化。
并联
科层制里，研发、供应链、生产、市场、销售等模块被串联起来，只有销售能够接触到用户，感觉到市场的压力。于是，他们变成了“做生意的”，而其他则是“后台部门”。对于财务、人力、战略、法务等部门，更是被定位为“后勤部门”。大家各司其职，埋头赶路，不管效果。
海尔曾经设想让内部供应链变成市场链，在流程再造的基础上，让上下游用SST（索偿、索赔、跳闸）的原则进行交易，让下游充当最苛刻的考核者，这个案例也进入了哈佛商学院的教学案例库。
但事实上，他们发现这样的模式还不够。内部的市场可以形成，但由于下游不可能找到外部的“完美替代者”，上游即使服务有问题，也不可能被淘汰，自然就没有市场化的动力。有时，上游一句话还能把下游堵住，“你说我的东西有问题，有什么问题？不都是按你的要求做的吗？”
于是，所有环节都认为自己没问题，开始埋怨销售不力。
海尔发现，只有“并联”才能解决问题，所有的价值创造模块都并联到一起（包括人力、财务等），共同面对用户，用户付钱，大家一起分，用户不付钱，大家一起亏。有意思的是，这就逼得研发等后台部门去交互用户，也逼得人力资源等部门去学习业务、讨论商业模式。事实上，只有这样才能把所有人的利益绑定一致，确保人人都为自己打工。
用户付薪
科层制有一个最大的问题，就是薪酬的源头（简称“薪源”）不一致。每个人的薪源都是自己的领导，该付给谁，不该付给谁，该付多少，标准不统一，都是模糊的KPI或MBO考核基础上领导的一句话。海尔发现，即使变成了市场链之后，薪源依然不统一，由于缺乏外部竞争者的比较，下游的内部采购者也无法给上游精准定价。大家各自都有道理，最终就变成了糊涂官司。
于是，海尔提出要打造“用户付薪平台”。所有人获取薪酬的标准很简单，总的薪酬包就是用户的支付，参与者的薪酬包就是按各自工作的价值在终端产品中的比例衡量，类似于占股。总结起来就是一句话—用户付钱，就按照合同约定分钱。这实际上解决了定价带来的庞大交易成本问题。由此，企业内部也可以市场化。 风控
不少企业都在做经营体，即把部门变成模拟公司，下放三权（财权、人权、事权），但鲜有成功者。其原因在于，当企业把部门变成了模拟公司之后，企业变成了单纯的财务投资者，经营体能否成功，完全取决于经营者的表现。如果等到看到糟糕的财务报表，已经为时已晚，而企业对此完全没有风险控制。
面对这种情况，海尔的解决方案就是，在每一个阶段都为创客及小微（更加具有自主权的经营体）设计独特的激励方案，确保激励相容。
在初生期，创客拿基本酬（生活费），比原来在职时的薪酬大大降低了；在成长期，创客拿“基本酬+对赌酬”，对赌酬来自每个阶段对于业绩的贡献；在成熟期，创客可以投钱占银股，在基本酬、对赌酬之外获取超利分享；在外部资本进入后，创客的股份则变成“实股”，真正成为事业的主人。
也就是说，在每个阶段，创客都有风险，海尔也有风险，大家都必须努力，不然谁都没有利益。然而，一旦出现对赌业绩不能达到，小微则会散去，新的创客会“抢入”小微。单不能变，但人可以变，实在不行，就用“高酬”引来“高人”做“高单”。
对赌
在科层制里，经营是领导的事情，员工只是接受管理。经营的风险由领导承担，而员工则负责完成管理上规定自己完成的动作。经营的结果体现在财报上，而管理的结果则用“MBO+KPI”来衡量，前者清晰明了，但后者相当模糊。如此一来，员工自然不会去关心企业的经营业绩，以至于好多老板埋怨自己太辛苦，“扛”起了整个企业。
于是，海尔让负责交互用户的小微与平台风控部门（称为“三自”，即自创业、自组织、自驱动）签订对赌协议，达到要求后才能获得“薪酬包”。而后，用户小微与供应链、研发、设计、生产等节点小微签订对赌协议，将风险进行转嫁，他们也必须达到要求才能获得“薪酬包”。如此一来，所有人的身上背负的都不是模糊的KPI，而是关键的成果。这些关键的成果共同组成了小微生态圈的经营结果，而且是强关联。
战略损益
科层制的另一个问题是，它完全是指向股东利益的，反映在损益计量方式上就是计量表内收益。但是，传统财报并不是对于企业价值的精准计量。例如，海尔在进入美国市场的时候就面临着美国渠道商要求他们做定牌（代工）的诱惑，对方承诺可以支付更高的酬劳，但张瑞敏坚决拒绝了，因为放弃品牌的结果就是放弃大量战略价值（表外收益）。
进入互联网时代，海尔更加重视用户资产，提出不能把商品卖给无名无姓的消费者，而一定要卖给有名有姓的用户。他们要的是谋求平台层面而不是商品层面的竞争，这显然是关注到了战略损益。
在互联网时代，只有生态才能永续，所以，企业还要把损益的视野放到整个生态层面。如果不计量用户资产，不计量生态收益，对于企业价值的评估就会出现偏差。当前，海尔已经自主研发了战略损益表、二维点阵、共赢增值表、顾客价值表等工具，有效地计量了各个维度的战略损益。这成为他们控制小微经营风险的基础，既不至于因为短视，而忽略了企业的长期收益，又不至于陷入情怀，忽略了当下事关生存的短期收益。
信息化
未来的组织模式一定不是朴素的网络化组织，而一定是建立在互联网信息基础之上的网络化组织，我将其称为“云组织”。原因很简单，只有这种高度信息化的组织，才能够确保网络上的每一个节点都可以自由连接，并对接用户需求。形象一点说，就是把所有的资源都放在云端，随需调用，充分共享。
目前，很多企业还做不到这一点，一旦开始组织变革，他们就会发现新增了很多表格、流程、标准。而企业应该知道，每增加一个签字就增加了一份成本，每增加一个表格就增加了一组成本。反之，如果企业放弃这些程序性的事务，又会陷入彻底失控的状态，对于大型企业更是如此。
对于这一点，海尔的信息化早就走在了前面，内部基本上可以实现“零签字”，所有的流程都是基于线上的系统，这是他们转型的前提。举例来说，他们在内部用“抢单”的模式把财务的某些功能模块进行了改造（类似于游戏里“抢菜”），把财务的功能放到云端，结果，最初配置的64人变成了3人，而且处理速度更快了。
平权
张瑞敏认为，传统企业转型很难，最大的问题在于老板对于权力的迷恋。这点我高度同意，尽管几乎所有的老板在互联网时代的倒逼下，都做出了想要转型的姿态，但他们的内心依然没有把员工当作平等的人。他们打造创客平台，不是为了释放员工的潜力，让员工实现自我，而是为了利用员工的潜力，让员工帮助自己实现经济利益。千万别小看了这两种心态带来的不同，没有平权心态的老板，不可能打造出创客平台，员工从种种细节中也可以发现老板究竟是不是在放权，进而会决定自己是要转型创客，还是安安稳稳地做员工。那种放权之后当作恩赐，放权以后还不放心，放权以后不放利的人，都做不了组织转型的舵手。
在我看来，张瑞敏是一位具有平权心态的企业家。他信奉康德的名言“人是目的”。他强调“企业即人，管理即借力”。这些不是口号，在他的管理实践中是一以贯之的理念。正是有这样的平权心态，才有今天的海尔。
海尔的激进变革全球瞩目。
作为中国制造业最辉煌时期的标杆，海尔的转型从一开始就不只是海尔自身的个体实践，从行业层面来讲，它代表了中国实体经济转型的一种方向探索，具有强烈的样本和示范意义。
如何定义未来？如何变革重生？从2013年，张瑞敏启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革。海尔组织结构被彻底重构，打破金字塔式的科层制结构，取而代之的是由平台主、小微主、创客构成的网络化结构。
张瑞敏眼中的互联网商业世界究竟是什么？他的变革究竟是要建立一个什么样的组织？商界企业研究院首席顾问穆胜从2008年就开始关注海尔，经历与记录了海尔转型过程中的许多关键节点。经过与张瑞敏的多次深度交流，逐渐探寻到了海尔组织转型的脉络。
我一直喜欢跟踪大型企业的转型历程，如海尔、苏宁、中兴……不仅在于这些企业引人注目，更在于他们的“样本意义”。一家“小而美”的企业或许有自己独特的成功因素，但这些因素有可能只是偶然，不能形成模式。研究管理，一定要有模式，只有能够被总结为模式的案例才有好管理。否则，就只是现象或偶然，不能被推而广之。所以，我才走进了这些大企业。他们能够带领几万、十几万的员工转型，必然是探索出了一条行之有效的“模式”路线。
一直以来，组织模式（Organization Pattern）的变更都是一个系统工程，而系统是由要素组成，优秀的模式必然有些不同于传统的若干要素。这是组织转型的关键，我们可以将其称之为—组织转型密码。
那么，如果我们能够找到这些密码，是不是就可以帮助更多在组织转型中纠结的企业呢？
探寻海尔转型的样本意义
寻找组织转型的密码，海尔是一个绕不过去的样本，原因有两点。
第一，变革频繁。从1998年开始，海尔就开始思考如何将市场机制引入科层。在近20年的时间里，海尔起码经历了4次以上的大型组织变革。
第二，变革彻底。在国内，敢于宣称要彻底打破科层制的，恐怕也只有海尔了。不管这个设想能不能实现，能有这样的勇气，也是值得尊重的。从2008年开始，我就开始跟踪这个案例。在这段时间里，我看到了海尔一次又一次地向科层制发起进攻，每次都高举高打，让人惊叹其改革力度与决心之时，也有些担忧其效果。
在海尔这一路的转型变革期间，业绩一直保持着稳步增长。从2015年开始“人单合一双赢”模式的改革，海尔年营收复合增长率6%，年利润复合增长率30%，在激烈竞争的家电行业闯出了一条适合自身发展的路径。
这也是海尔在探索自己组织转型的密码。当互联网时代来临，海尔在组织转型的道路上也走得更加坚定，越来越得心应手，似乎也越来越接近那些密码。在过去的两年里，我频繁进入海尔调研，希望抓取到一手的新鲜实践。
有意思的是，感兴趣的不只我一人，凯文·凯利、克里斯·安德森、杰里米·里夫金等趋势大师，加里·哈默、罗伯特·卡普兰、野中郁次郎等学术巨匠，都来到了青岛，探寻这个“改革的勇者”。
在这里，我与野中郁次郎、加里·哈默等人深度畅谈；在哈佛商学院，我则与罗伯特·卡普兰、约翰·科特也有过交流。我发现，无论在学界还是商界，无论是哪个学科的学者，都认为“海尔是正在发生的未来”，都为发现了这个敢于革自己命的“奇葩”而感到惊喜。
海尔正在用自己实践的脚步丈量理论的边界。
“人单合一”背后的密码本
事实上，到如今，海尔的“人单合一双赢”模式已经用自己的方式，揭示了组织转型的若干密码。我相信，无论海尔是不是未来，但组织未来的形态里，一定会有这些元素。在这个饱含不确定性的年代，实践者不止海尔，优秀的企业都在进化。
并联
科层制里，研发、供应链、生产、市场、销售等模块被串联起来，只有销售能够接触到用户，感觉到市场的压力。于是，他们变成了“做生意的”，而其他则是“后台部门”。对于财务、人力、战略、法务等部门，更是被定位为“后勤部门”。大家各司其职，埋头赶路，不管效果。
海尔曾经设想让内部供应链变成市场链，在流程再造的基础上，让上下游用SST（索偿、索赔、跳闸）的原则进行交易，让下游充当最苛刻的考核者，这个案例也进入了哈佛商学院的教学案例库。
但事实上，他们发现这样的模式还不够。内部的市场可以形成，但由于下游不可能找到外部的“完美替代者”，上游即使服务有问题，也不可能被淘汰，自然就没有市场化的动力。有时，上游一句话还能把下游堵住，“你说我的东西有问题，有什么问题？不都是按你的要求做的吗？”
于是，所有环节都认为自己没问题，开始埋怨销售不力。
海尔发现，只有“并联”才能解决问题，所有的价值创造模块都并联到一起（包括人力、财务等），共同面对用户，用户付钱，大家一起分，用户不付钱，大家一起亏。有意思的是，这就逼得研发等后台部门去交互用户，也逼得人力资源等部门去学习业务、讨论商业模式。事实上，只有这样才能把所有人的利益绑定一致，确保人人都为自己打工。
用户付薪
科层制有一个最大的问题，就是薪酬的源头（简称“薪源”）不一致。每个人的薪源都是自己的领导，该付给谁，不该付给谁，该付多少，标准不统一，都是模糊的KPI或MBO考核基础上领导的一句话。海尔发现，即使变成了市场链之后，薪源依然不统一，由于缺乏外部竞争者的比较，下游的内部采购者也无法给上游精准定价。大家各自都有道理，最终就变成了糊涂官司。
于是，海尔提出要打造“用户付薪平台”。所有人获取薪酬的标准很简单，总的薪酬包就是用户的支付，参与者的薪酬包就是按各自工作的价值在终端产品中的比例衡量，类似于占股。总结起来就是一句话—用户付钱，就按照合同约定分钱。这实际上解决了定价带来的庞大交易成本问题。由此，企业内部也可以市场化。 风控
不少企业都在做经营体，即把部门变成模拟公司，下放三权（财权、人权、事权），但鲜有成功者。其原因在于，当企业把部门变成了模拟公司之后，企业变成了单纯的财务投资者，经营体能否成功，完全取决于经营者的表现。如果等到看到糟糕的财务报表，已经为时已晚，而企业对此完全没有风险控制。
面对这种情况，海尔的解决方案就是，在每一个阶段都为创客及小微（更加具有自主权的经营体）设计独特的激励方案，确保激励相容。
在初生期，创客拿基本酬（生活费），比原来在职时的薪酬大大降低了；在成长期，创客拿“基本酬+对赌酬”，对赌酬来自每个阶段对于业绩的贡献；在成熟期，创客可以投钱占银股，在基本酬、对赌酬之外获取超利分享；在外部资本进入后，创客的股份则变成“实股”，真正成为事业的主人。
也就是说，在每个阶段，创客都有风险，海尔也有风险，大家都必须努力，不然谁都没有利益。然而，一旦出现对赌业绩不能达到，小微则会散去，新的创客会“抢入”小微。单不能变，但人可以变，实在不行，就用“高酬”引来“高人”做“高单”。
对赌
在科层制里，经营是领导的事情，员工只是接受管理。经营的风险由领导承担，而员工则负责完成管理上规定自己完成的动作。经营的结果体现在财报上，而管理的结果则用“MBO+KPI”来衡量，前者清晰明了，但后者相当模糊。如此一来，员工自然不会去关心企业的经营业绩，以至于好多老板埋怨自己太辛苦，“扛”起了整个企业。
于是，海尔让负责交互用户的小微与平台风控部门（称为“三自”，即自创业、自组织、自驱动）签订对赌协议，达到要求后才能获得“薪酬包”。而后，用户小微与供应链、研发、设计、生产等节点小微签订对赌协议，将风险进行转嫁，他们也必须达到要求才能获得“薪酬包”。如此一来，所有人的身上背负的都不是模糊的KPI，而是关键的成果。这些关键的成果共同组成了小微生态圈的经营结果，而且是强关联。
战略损益
科层制的另一个问题是，它完全是指向股东利益的，反映在损益计量方式上就是计量表内收益。但是，传统财报并不是对于企业价值的精准计量。例如，海尔在进入美国市场的时候就面临着美国渠道商要求他们做定牌（代工）的诱惑，对方承诺可以支付更高的酬劳，但张瑞敏坚决拒绝了，因为放弃品牌的结果就是放弃大量战略价值（表外收益）。
进入互联网时代，海尔更加重视用户资产，提出不能把商品卖给无名无姓的消费者，而一定要卖给有名有姓的用户。他们要的是谋求平台层面而不是商品层面的竞争，这显然是关注到了战略损益。
在互联网时代，只有生态才能永续，所以，企业还要把损益的视野放到整个生态层面。如果不计量用户资产，不计量生态收益，对于企业价值的评估就会出现偏差。当前，海尔已经自主研发了战略损益表、二维点阵、共赢增值表、顾客价值表等工具，有效地计量了各个维度的战略损益。这成为他们控制小微经营风险的基础，既不至于因为短视，而忽略了企业的长期收益，又不至于陷入情怀，忽略了当下事关生存的短期收益。
信息化
未来的组织模式一定不是朴素的网络化组织，而一定是建立在互联网信息基础之上的网络化组织，我将其称为“云组织”。原因很简单，只有这种高度信息化的组织，才能够确保网络上的每一个节点都可以自由连接，并对接用户需求。形象一点说，就是把所有的资源都放在云端，随需调用，充分共享。
目前，很多企业还做不到这一点，一旦开始组织变革，他们就会发现新增了很多表格、流程、标准。而企业应该知道，每增加一个签字就增加了一份成本，每增加一个表格就增加了一组成本。反之，如果企业放弃这些程序性的事务，又会陷入彻底失控的状态，对于大型企业更是如此。
对于这一点，海尔的信息化早就走在了前面，内部基本上可以实现“零签字”，所有的流程都是基于线上的系统，这是他们转型的前提。举例来说，他们在内部用“抢单”的模式把财务的某些功能模块进行了改造（类似于游戏里“抢菜”），把财务的功能放到云端，结果，最初配置的64人变成了3人，而且处理速度更快了。
平权
张瑞敏认为，传统企业转型很难，最大的问题在于老板对于权力的迷恋。这点我高度同意，尽管几乎所有的老板在互联网时代的倒逼下，都做出了想要转型的姿态，但他们的内心依然没有把员工当作平等的人。他们打造创客平台，不是为了释放员工的潜力，让员工实现自我，而是为了利用员工的潜力，让员工帮助自己实现经济利益。千万别小看了这两种心态带来的不同，没有平权心态的老板，不可能打造出创客平台，员工从种种细节中也可以发现老板究竟是不是在放权，进而会决定自己是要转型创客，还是安安稳稳地做员工。那种放权之后当作恩赐，放权以后还不放心，放权以后不放利的人，都做不了组织转型的舵手。
在我看来，张瑞敏是一位具有平权心态的企业家。他信奉康德的名言“人是目的”。他强调“企业即人，管理即借力”。这些不是口号，在他的管理实践中是一以贯之的理念。正是有这样的平权心态，才有今天的海尔。