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编译/曾乐琛
受命于危难之时几年以前，有人请格雷格·布伦尼曼（Greg Brenneman）给MBA学生们提一点建议，帮助他们做未来的职业生涯规划。“如果你有一个工作的机会，让你在一个发展良好的公司和一个经营出现问题的公司之间做出选择，”他说，“选择后者。这就像病情最严重的病人需要医术最高明的医生一样，而且，要在一个需要‘救治’的公司里面引人注目、做出成绩也相对容易得多。”他应该非常清楚这一点。纵观布伦尼曼的职业生涯，他一直都在寻找麻烦的所在——首先，他领导并实施了贝恩（Bain）管理咨询公司的重组行动；再接下去就是一连串的高级职位，其中包括在美国大陆航空公司（Continental Airlines）、汉堡王（Burger King）和奎兹诺斯（Quiznos）三家公司的任职，后面两家都是美国的快餐连锁企业。
这三家企业之中的任何一家，在布伦尼曼入主董事会的时候，都正处于困难时期——在加入美国大陆航空公司之前，他把这家公司形容为“世界最糟糕的60亿美元资产规模的公司”——当然，对于每一家看起来很糟糕的公司，他分别提供了相应的方法，把每一家公司面临的难题都解决掉了。他的策略，给那些在经济低迷时期苦苦挣扎的公司经理们带来了灵感，同时也给私人股份公司的合伙人留下了深刻印象。2008年8月19日，格雷格·布伦尼曼辞去了奎兹诺斯首席执行官的职务（不过他已经成为奎兹诺斯的董事会主席），开始扮演起另一个全新的角色——英国投资顾问公司CCMP Capital Advisors的总裁，这正是一家私人股份公司。
除了帮助CCMP完成交易，上任之后的布伦尼曼还将在证券投资组合方面对公司的主管们进行指导和训练。“对于私募股本，应该回到当前的大环境去考虑如何运作。”他的言语之间充满了热情。他指出，因为廉价融资已经失去市场，当前投资者应该将精力集中在改善他们所投资的公司的业务运营上面。这种情况让他想起私募股本发展的早期，他说：“就像农民卷起袖子干活一样，你必须投入进去，亲力亲为，发展、扩充新的业务。”
医生的良方
那么，格雷格·布伦尼曼会推荐什么样的治疗方法给“生了病”的企业呢？首先，停止做那些会引起财政赤字的事情。以美国大陆航空公司为例，1994年当布伦尼曼接手大陆航空出任首席运营官的时候，这家企业正濒临绝境，根据破产法第十一章提出了破产保护申请。大陆航空的新老板戈登·比顿（Gordon Bethune）雇用了布伦尼曼以后，他们很快就计算出18％的航班一直都在赔钱。砍掉这部分亏本业务的作用十分显著，把大陆航空从财务危机的深渊中拉了上来。
下一步就是制订出一项明确的行动策略，然后坚持实施。这在危急关头尤其显得重要，特别是当经理们为了追逐利润而轻易地从一个总体规划向另一个倾斜，把员工和顾客都弄糊涂了的时候。在2007年1月份布伦尼曼接管奎兹诺斯之前，这家快餐连锁企业在全世界拥有超过5000家餐厅，但是庞大臃肿、摇摇欲坠。愤怒的特许经营店店主已经对奎兹诺斯提起诉讼，顾客们也对其价格高得惊人的三明治躲避唯恐不及。税收增长在很多家连锁餐厅停滞不前。
布伦尼曼很快就让全体员工清楚地意识到，头等重要的事情是重新找到盈利增长点。从那以后，奎兹诺斯改进它的采购系统，削减原材料开支以降低成本，帮助特许经营店盈利。它还扩大以前只有少量批发商才提供的送餐服务。虽然这家私营公司拒绝透露销售额具体增长了多少，但这项服务的确提高了每家餐厅的销售额。
奎兹诺斯的另一种努力提高销售额的途径就是稳步的海外扩张。不久前，公司宣布在未来的两年时间里，将会在印度、巴西等海外国家增加至少500家餐厅。
布伦尼曼扭转危机的策略也包括开发新产品。例如，当他在2004年成为“生了病”的汉堡王的首席执行官时，他力挺一种加了卡路里、由无数小圆面包组成的、忠于汉堡王快餐理念的巨大煎蛋三明治。（2006年，他离开了汉堡王，当时这家公司已经在他手下恢复了活力，并积极准备上市。）在系列食品方面，奎兹诺斯推出一种名为珊米尔（Sammie）、价值2美元的三明治，这种三明治主要面向那些由于高价格和高热量而讨厌煎蛋三明治的人群。
虽然新产品对于企业能否成功地扭转危机来说至关重要，但新的管理人员也是必不可少的。布伦尼曼不忘告诫人们，对于那些把事情搞砸了的人来说，想要他们再去把事情做好是很困难的。布伦尼曼承认在一些他曾经呆过的公司里，他也有过没有成功地迅速更换高级管理人员的时候。在奎兹诺斯，他认真地检查了高级管理团队，并引进了来自其他快餐巨头的生力军，其中就包括汉堡王。
成功源自于勤奋
布伦尼曼的行事作风也给他的同事留下了深刻的印象。“他教会了我认识到利用多媒体等传播工具开展业务的重要性，同时也使我很清楚地了解到什么是企业议程。”奎兹诺斯的新老板戴夫·德诺（Dave Deno）说。
每逢星期五，这家快餐连锁企业会给特许经营店的店主们发送一个语音信箱，及时向这些店主更新公司的业务情况。很多时候语音信箱是由布伦尼曼亲自发送的，但有时也会由其他的经理们轮流发送。言谈率直明确的布伦尼曼喜欢这种做法，他是这样解释的：“如果某人每周都发送语音信箱，并且向成千上万的人做出某种承诺，那么他将会坚守诺言。”当然，特许经营店的店主们发送过来的所有语音信箱和电子邮件都会在24小时以内得到回复。这种做法极大地缓和了奎兹诺斯与心怀不满的特许经营店店主们之间的紧张关系，尽管还有少数人在闹着要提起诉讼。
企业的成功周转也依赖于另一种因素，那就是无私的辛勤劳动。这是布伦尼曼习以为常的事情。他成长于堪萨斯州的乡下，曾经在学校放假期间同时做三份兼职，从清晨一直工作到午夜。他从来没有忘记过职业道德。同事们经常会收到他发自凌晨的电子邮件。虽然现在他已经辞去了一份全职的首席执行官的工作，但是在接下来的日子里他肯定是不会无所事事的。除了履行他在CCMP和奎兹诺斯的主要职责，布伦尼曼还拥有自己的小型私人股份公司，位于休斯敦他自己家的附近。同时他也在美国家得宝百货公司（Home Depot）和ADP（一家发薪服务公司）的董事会上占有一席。伴随着全球性经济不景气的到来，在这位出色的企业良医的候诊室里面，肯定会有很多“病人”排成长队等候诊治。
受命于危难之时几年以前，有人请格雷格·布伦尼曼（Greg Brenneman）给MBA学生们提一点建议，帮助他们做未来的职业生涯规划。“如果你有一个工作的机会，让你在一个发展良好的公司和一个经营出现问题的公司之间做出选择，”他说，“选择后者。这就像病情最严重的病人需要医术最高明的医生一样，而且，要在一个需要‘救治’的公司里面引人注目、做出成绩也相对容易得多。”他应该非常清楚这一点。纵观布伦尼曼的职业生涯，他一直都在寻找麻烦的所在——首先，他领导并实施了贝恩（Bain）管理咨询公司的重组行动；再接下去就是一连串的高级职位，其中包括在美国大陆航空公司（Continental Airlines）、汉堡王（Burger King）和奎兹诺斯（Quiznos）三家公司的任职，后面两家都是美国的快餐连锁企业。
这三家企业之中的任何一家，在布伦尼曼入主董事会的时候，都正处于困难时期——在加入美国大陆航空公司之前，他把这家公司形容为“世界最糟糕的60亿美元资产规模的公司”——当然，对于每一家看起来很糟糕的公司，他分别提供了相应的方法，把每一家公司面临的难题都解决掉了。他的策略，给那些在经济低迷时期苦苦挣扎的公司经理们带来了灵感，同时也给私人股份公司的合伙人留下了深刻印象。2008年8月19日，格雷格·布伦尼曼辞去了奎兹诺斯首席执行官的职务（不过他已经成为奎兹诺斯的董事会主席），开始扮演起另一个全新的角色——英国投资顾问公司CCMP Capital Advisors的总裁，这正是一家私人股份公司。
除了帮助CCMP完成交易，上任之后的布伦尼曼还将在证券投资组合方面对公司的主管们进行指导和训练。“对于私募股本，应该回到当前的大环境去考虑如何运作。”他的言语之间充满了热情。他指出，因为廉价融资已经失去市场，当前投资者应该将精力集中在改善他们所投资的公司的业务运营上面。这种情况让他想起私募股本发展的早期，他说：“就像农民卷起袖子干活一样，你必须投入进去，亲力亲为，发展、扩充新的业务。”
医生的良方
那么，格雷格·布伦尼曼会推荐什么样的治疗方法给“生了病”的企业呢？首先，停止做那些会引起财政赤字的事情。以美国大陆航空公司为例，1994年当布伦尼曼接手大陆航空出任首席运营官的时候，这家企业正濒临绝境，根据破产法第十一章提出了破产保护申请。大陆航空的新老板戈登·比顿（Gordon Bethune）雇用了布伦尼曼以后，他们很快就计算出18％的航班一直都在赔钱。砍掉这部分亏本业务的作用十分显著，把大陆航空从财务危机的深渊中拉了上来。
下一步就是制订出一项明确的行动策略，然后坚持实施。这在危急关头尤其显得重要，特别是当经理们为了追逐利润而轻易地从一个总体规划向另一个倾斜，把员工和顾客都弄糊涂了的时候。在2007年1月份布伦尼曼接管奎兹诺斯之前，这家快餐连锁企业在全世界拥有超过5000家餐厅，但是庞大臃肿、摇摇欲坠。愤怒的特许经营店店主已经对奎兹诺斯提起诉讼，顾客们也对其价格高得惊人的三明治躲避唯恐不及。税收增长在很多家连锁餐厅停滞不前。
布伦尼曼很快就让全体员工清楚地意识到，头等重要的事情是重新找到盈利增长点。从那以后，奎兹诺斯改进它的采购系统，削减原材料开支以降低成本，帮助特许经营店盈利。它还扩大以前只有少量批发商才提供的送餐服务。虽然这家私营公司拒绝透露销售额具体增长了多少，但这项服务的确提高了每家餐厅的销售额。
奎兹诺斯的另一种努力提高销售额的途径就是稳步的海外扩张。不久前，公司宣布在未来的两年时间里，将会在印度、巴西等海外国家增加至少500家餐厅。
布伦尼曼扭转危机的策略也包括开发新产品。例如，当他在2004年成为“生了病”的汉堡王的首席执行官时，他力挺一种加了卡路里、由无数小圆面包组成的、忠于汉堡王快餐理念的巨大煎蛋三明治。（2006年，他离开了汉堡王，当时这家公司已经在他手下恢复了活力，并积极准备上市。）在系列食品方面，奎兹诺斯推出一种名为珊米尔（Sammie）、价值2美元的三明治，这种三明治主要面向那些由于高价格和高热量而讨厌煎蛋三明治的人群。
虽然新产品对于企业能否成功地扭转危机来说至关重要，但新的管理人员也是必不可少的。布伦尼曼不忘告诫人们，对于那些把事情搞砸了的人来说，想要他们再去把事情做好是很困难的。布伦尼曼承认在一些他曾经呆过的公司里，他也有过没有成功地迅速更换高级管理人员的时候。在奎兹诺斯，他认真地检查了高级管理团队，并引进了来自其他快餐巨头的生力军，其中就包括汉堡王。
成功源自于勤奋
布伦尼曼的行事作风也给他的同事留下了深刻的印象。“他教会了我认识到利用多媒体等传播工具开展业务的重要性，同时也使我很清楚地了解到什么是企业议程。”奎兹诺斯的新老板戴夫·德诺（Dave Deno）说。
每逢星期五，这家快餐连锁企业会给特许经营店的店主们发送一个语音信箱，及时向这些店主更新公司的业务情况。很多时候语音信箱是由布伦尼曼亲自发送的，但有时也会由其他的经理们轮流发送。言谈率直明确的布伦尼曼喜欢这种做法，他是这样解释的：“如果某人每周都发送语音信箱，并且向成千上万的人做出某种承诺，那么他将会坚守诺言。”当然，特许经营店的店主们发送过来的所有语音信箱和电子邮件都会在24小时以内得到回复。这种做法极大地缓和了奎兹诺斯与心怀不满的特许经营店店主们之间的紧张关系，尽管还有少数人在闹着要提起诉讼。
企业的成功周转也依赖于另一种因素，那就是无私的辛勤劳动。这是布伦尼曼习以为常的事情。他成长于堪萨斯州的乡下，曾经在学校放假期间同时做三份兼职，从清晨一直工作到午夜。他从来没有忘记过职业道德。同事们经常会收到他发自凌晨的电子邮件。虽然现在他已经辞去了一份全职的首席执行官的工作，但是在接下来的日子里他肯定是不会无所事事的。除了履行他在CCMP和奎兹诺斯的主要职责，布伦尼曼还拥有自己的小型私人股份公司，位于休斯敦他自己家的附近。同时他也在美国家得宝百货公司（Home Depot）和ADP（一家发薪服务公司）的董事会上占有一席。伴随着全球性经济不景气的到来，在这位出色的企业良医的候诊室里面，肯定会有很多“病人”排成长队等候诊治。