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摘要：现代图书馆管理除了考虑“读者”中心追求之外，还要认识到图书馆运作与管理的核心——“馆长与馆员”关系是馆员实现这一目标的基本前提。对这一关系，要突破狭隘的行政隶属关系的认识，应该站在“以人为本”的现代管理理念基础上，重新认识并采取诸种措施重建馆长与馆员的管理关系。
关键词：图书馆管理 馆长与馆员 以人为本
图书馆工作在很大程度上是一种服务性工作，而服务工作做得好坏在很大程度上取决于馆员的服务态度。馆员的态度影响着图书馆的工作和图书馆的形象，馆员实际是图书馆存在和发展的动力与关键所在。而这一切取决于馆长与馆员之间关系“人本化”理念实现的程度。
一、以公平原则对待馆员
馆长如不能任人为贤，而是任人唯亲，对和自己关系好的人进行嘉奖或提拔重用，则表明了拉关系、“走后门”这种不正之风能畅通无阻、行之有效，于是“关系文化”就可能在馆内盛行，从而使馆员把精力放在搞关系上，而不去脚踏实地的工作、去创造业绩；如果馆长批评或惩罚不认真工作、只会“拍马屁”的投机分子，馆员就会明白，投机取巧不可取，还是要脚踏实地去工作、去创造业绩。要创造一种公平、公正的文化氛围，这种氛围不仅仅是一个工作效率保证的问题，更是对工作成就以及人格尊严的鼓励。一个成人三分之一的生命时间用于工作，这一工作时间同时也是他安身立命的要紧之处，我们可以看到这一时间的人格实现程度与体验实际深刻影响着他作为“社会人”的整个生存质量。
二、要尊重馆员
古语云：“士为知己者死。”所谓“知己”就是得到了极大的尊重和理解，尤其是精神追求和价值取向得到了强烈的共鸣。孟子云：“以德服人者，心悦而诚服也。”图书馆馆长要努力提高自身修养，培养良好的个性品质，增强其人格魅力，凡事以说服为主，切忌压服，要以理服人、以情感人。就图书馆而言，有一位尊重关心他人、善于理解倾听的管理者，则其管理工作已经成功了一半。因此，在管理方式上，要努力创造良好的主体氛围，尽量少用行政命令和强制手段，多用宽容、交流、友爱、关心、理解、信任等方法去对待每一位馆员，使馆员消除消极情绪，激发工作干劲，心情愉快地投入工作。
三、要理解馆员
馆长可运用换位的方法来思考体谅馆员，多深入一线，了解馆员的所思所想，发现问题及时解决。图书馆中女性馆员比较多，她们承担着生育、哺乳等人类自身的重任，确实给工作带来了一定的影响，馆长要从工作、学习上多帮助她们，从生活上多关心、照顾她们，只有这样，才能使她们感到组织的温暖，放下思想包袱，多为图书馆的发展做出自己的贡献。另外馆员的需求不是抽象的，而是具体的、有实在内容的，比如经济收入对于他们来说是至关重要的，因此，馆长应当根据馆员贡献的大小来满足他们的合理要求。特别是那些贡献大的馆员，要从报酬上实行奖励制度，使其待遇与其他馆员拉开些距离，体现“以劳论价”、“按劳分配”的原则。
四、营造民主管理氛围
图书馆馆长在具体工作中，要树立馆员是图书馆主人的观念。对涉及全局性、长远性、关键性的问题和决策可通过座谈会等形式让馆员畅所欲言，充分发扬民主，集思广益，形成共识。另一方面，要营造民主管理的氛围，鼓励馆员参与图书馆民主管理，使图书馆集体产生巨大的凝聚力。馆长要平易近人，通过报告会、座谈会等听取馆员的呼声，了解管理中的热点问题，听取合理化建议，对提出的问题和建议如何解决、是否采纳，都要有明确答复，使信息沟通渠道畅通。要树立馆员参与管理的意识，馆员参与程度越深，其积极性就越高；尊重馆员的意见，就是要馆员自己做出承诺并努力实现承诺；实现参与管理、民主管理，就是使全体馆员既成为管理的客体，也成为管理的主体。
五、组织上适度放权
馆长必须与全体馆员交朋友，对每一个馆员在工作上予以充分的信任，放手让他们尽情发挥各自的才能，给予馆员一定的权力。馆员直接与读者接触，他们最清楚读者需要什么、读者对图书馆有何意见和看法，最了解哪些规章和规定是行之有效的、哪些则不起作用。作为一个独立人格的标志就在于他可以掌控、决断某些事情，在这一过程中体会到权力带来的充实感、被信任感、力量感。睿智的领导因此不应该独断专行，视馆员为牧羊人与羊群的关系，他更应该成为隐在问题与矛盾的协调者，通过权力甚至利益的分散，调动起工作的积极性，追求达到如中国古代管理哲学所推崇的“无为而治”的境界。
六、重视并鼓励馆员自我发展
从图书馆工作性质来说，无论现代技术如何进步，大部分工作仍摆脱不了机械性，如阅览流通、文献编目等，非常不利于图书馆员创造性的发挥。又由于新技术的飞速发展，知识更新周期越来越短，图书馆员如果不及时调整知识结构，可能会无法胜任本职工作，当馆员竭力为读者消除知识贫困时，自己却被无情地推到知识贫困的边缘。在馆员做好本职工作的同时，应鼓励他们学习，并提供为馆员“充电”的机会，鼓励并支持馆员进行自我发展。馆员只有在服务育人的过程中实现自己的人生观、价值观，才能把馆员职业生涯的尊严、权利、作用充分发挥出来。
七、馆员工作定期轮换
针对馆员长期在同一岗位容易感觉枯燥乏味，工作兴趣、工作热情减退等现象，馆长应考虑制定岗位轮调计划，并形成制度。工作轮调是馆员继续教育方式之一，馆员可在新工作、新环境中学习、吸收经验，扩大视野，不但可以激发馆员的工作热情，还可以避免工作倦怠。馆员可因工作轮调而发现自己的专长和兴趣所在，调整工作情绪，历练才华，提高工作满意程度；同时，还可以对图书馆的各项业务工作多一层了解，对去除本位主义、防止组织僵化、增加馆员间的理解和沟通有益，更有利于开展图书馆的业务工作，发挥图书馆的功能。工作轮换应以馆员兴趣为前提、以人才为本位、以馆方需求为依据，全盘考虑。轮换周期应定期实施但不宜太频繁，3至5年为佳。轮换幅度应以不影响业务推进为原则，馆长要不断总结经验，使轮换制度更加完善。
参考文献：
[1]陈万梅.浅谈高校图书管理创新[J].科学之友，2010（11）：102.
[2]刘旭，于瑞云.新世纪图书馆发展战略探讨[J].图书馆建设，2001（2）：12—15.
[3]初景利.复合图书馆的概念及发展构想[J].中国图书馆学报，2001（3）：48—50.
[4]吴绮云.高校图书馆的管理创新[J].泉州师范学院学报（自然科学），2004（4）：113—116.
关键词：图书馆管理 馆长与馆员 以人为本
图书馆工作在很大程度上是一种服务性工作，而服务工作做得好坏在很大程度上取决于馆员的服务态度。馆员的态度影响着图书馆的工作和图书馆的形象，馆员实际是图书馆存在和发展的动力与关键所在。而这一切取决于馆长与馆员之间关系“人本化”理念实现的程度。
一、以公平原则对待馆员
馆长如不能任人为贤，而是任人唯亲，对和自己关系好的人进行嘉奖或提拔重用，则表明了拉关系、“走后门”这种不正之风能畅通无阻、行之有效，于是“关系文化”就可能在馆内盛行，从而使馆员把精力放在搞关系上，而不去脚踏实地的工作、去创造业绩；如果馆长批评或惩罚不认真工作、只会“拍马屁”的投机分子，馆员就会明白，投机取巧不可取，还是要脚踏实地去工作、去创造业绩。要创造一种公平、公正的文化氛围，这种氛围不仅仅是一个工作效率保证的问题，更是对工作成就以及人格尊严的鼓励。一个成人三分之一的生命时间用于工作，这一工作时间同时也是他安身立命的要紧之处，我们可以看到这一时间的人格实现程度与体验实际深刻影响着他作为“社会人”的整个生存质量。
二、要尊重馆员
古语云：“士为知己者死。”所谓“知己”就是得到了极大的尊重和理解，尤其是精神追求和价值取向得到了强烈的共鸣。孟子云：“以德服人者，心悦而诚服也。”图书馆馆长要努力提高自身修养，培养良好的个性品质，增强其人格魅力，凡事以说服为主，切忌压服，要以理服人、以情感人。就图书馆而言，有一位尊重关心他人、善于理解倾听的管理者，则其管理工作已经成功了一半。因此，在管理方式上，要努力创造良好的主体氛围，尽量少用行政命令和强制手段，多用宽容、交流、友爱、关心、理解、信任等方法去对待每一位馆员，使馆员消除消极情绪，激发工作干劲，心情愉快地投入工作。
三、要理解馆员
馆长可运用换位的方法来思考体谅馆员，多深入一线，了解馆员的所思所想，发现问题及时解决。图书馆中女性馆员比较多，她们承担着生育、哺乳等人类自身的重任，确实给工作带来了一定的影响，馆长要从工作、学习上多帮助她们，从生活上多关心、照顾她们，只有这样，才能使她们感到组织的温暖，放下思想包袱，多为图书馆的发展做出自己的贡献。另外馆员的需求不是抽象的，而是具体的、有实在内容的，比如经济收入对于他们来说是至关重要的，因此，馆长应当根据馆员贡献的大小来满足他们的合理要求。特别是那些贡献大的馆员，要从报酬上实行奖励制度，使其待遇与其他馆员拉开些距离，体现“以劳论价”、“按劳分配”的原则。
四、营造民主管理氛围
图书馆馆长在具体工作中，要树立馆员是图书馆主人的观念。对涉及全局性、长远性、关键性的问题和决策可通过座谈会等形式让馆员畅所欲言，充分发扬民主，集思广益，形成共识。另一方面，要营造民主管理的氛围，鼓励馆员参与图书馆民主管理，使图书馆集体产生巨大的凝聚力。馆长要平易近人，通过报告会、座谈会等听取馆员的呼声，了解管理中的热点问题，听取合理化建议，对提出的问题和建议如何解决、是否采纳，都要有明确答复，使信息沟通渠道畅通。要树立馆员参与管理的意识，馆员参与程度越深，其积极性就越高；尊重馆员的意见，就是要馆员自己做出承诺并努力实现承诺；实现参与管理、民主管理，就是使全体馆员既成为管理的客体，也成为管理的主体。
五、组织上适度放权
馆长必须与全体馆员交朋友，对每一个馆员在工作上予以充分的信任，放手让他们尽情发挥各自的才能，给予馆员一定的权力。馆员直接与读者接触，他们最清楚读者需要什么、读者对图书馆有何意见和看法，最了解哪些规章和规定是行之有效的、哪些则不起作用。作为一个独立人格的标志就在于他可以掌控、决断某些事情，在这一过程中体会到权力带来的充实感、被信任感、力量感。睿智的领导因此不应该独断专行，视馆员为牧羊人与羊群的关系，他更应该成为隐在问题与矛盾的协调者，通过权力甚至利益的分散，调动起工作的积极性，追求达到如中国古代管理哲学所推崇的“无为而治”的境界。
六、重视并鼓励馆员自我发展
从图书馆工作性质来说，无论现代技术如何进步，大部分工作仍摆脱不了机械性，如阅览流通、文献编目等，非常不利于图书馆员创造性的发挥。又由于新技术的飞速发展，知识更新周期越来越短，图书馆员如果不及时调整知识结构，可能会无法胜任本职工作，当馆员竭力为读者消除知识贫困时，自己却被无情地推到知识贫困的边缘。在馆员做好本职工作的同时，应鼓励他们学习，并提供为馆员“充电”的机会，鼓励并支持馆员进行自我发展。馆员只有在服务育人的过程中实现自己的人生观、价值观，才能把馆员职业生涯的尊严、权利、作用充分发挥出来。
七、馆员工作定期轮换
针对馆员长期在同一岗位容易感觉枯燥乏味，工作兴趣、工作热情减退等现象，馆长应考虑制定岗位轮调计划，并形成制度。工作轮调是馆员继续教育方式之一，馆员可在新工作、新环境中学习、吸收经验，扩大视野，不但可以激发馆员的工作热情，还可以避免工作倦怠。馆员可因工作轮调而发现自己的专长和兴趣所在，调整工作情绪，历练才华，提高工作满意程度；同时，还可以对图书馆的各项业务工作多一层了解，对去除本位主义、防止组织僵化、增加馆员间的理解和沟通有益，更有利于开展图书馆的业务工作，发挥图书馆的功能。工作轮换应以馆员兴趣为前提、以人才为本位、以馆方需求为依据，全盘考虑。轮换周期应定期实施但不宜太频繁，3至5年为佳。轮换幅度应以不影响业务推进为原则，馆长要不断总结经验，使轮换制度更加完善。
参考文献：
[1]陈万梅.浅谈高校图书管理创新[J].科学之友，2010（11）：102.
[2]刘旭，于瑞云.新世纪图书馆发展战略探讨[J].图书馆建设，2001（2）：12—15.
[3]初景利.复合图书馆的概念及发展构想[J].中国图书馆学报，2001（3）：48—50.
[4]吴绮云.高校图书馆的管理创新[J].泉州师范学院学报（自然科学），2004（4）：113—116.