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本文想叙述的是：企业日常发生的采购业务如何通过分辨不相容职务，从分离可能引发错误和舞弊的不相容职务入手，健全并完善内部控制体系。在设计采购业务内控体系时如何根据企业的具体情况，植入“合格供应商管理”，强化“采购招投标管理”，细化“采购付款管理”，等，同时把采购业务控制的“内容、职责和具体流程、关键控制点”等要素融入企业内部控制体系。
企业采购不相容职务分离。所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。内部控制制度的建立和实施必须贯彻不相容职务分离的原则，其内容包括：①对每一项业务不能完全由一人经办；②钱、账、物分管，例如：仓库保管员负责原材料的收、发、存和管理工作，并负责登记原材料的数量，而相关的账务处理则由会计人员负责；③有健全严格的凭证制度。企业采购业务不相容的岗位有：①请购人和审批人的岗位；②咨询价格和确认供应商的岗位；③采购合同和价格确定及审核合同的职位；采购、验收及相关的会计记录的职位；付款的申请审批及执行的职位。
满足采购业务不相容职务的分离，其最终目的是为了设计采购业务内部控制体系的需要。采购业务的内部控制是指企业为满足经营需要而发生的购买物资或接受劳务以及支付款项等相关活动而制定和实施的制度、规定、程序和方法。通过对采购业务的控制，满足公司经营发展需要，规范采购行为，防范采购风险，降低采购成本，提高采购质量。采购业务控制主要包括：采购计划管理、合格供应商管理、采购执行管理、采购招标管理、采购付款管理等。
案例分析
通过案例分析的方法，解剖不同公司的不同侧面，如何运用内控设计的时机，有重点的系统解决公司采购业务管理中的难点问题，完善内部控制。
一、采购与合格供应商管理
A公司的采购业务管理制度中没有设置“采购供应商管理制度”，所以采购部门在实际的采购业务管理中选择怎样的供应商、采购物资价格的确定、合同的签订均由这个部门按习惯一手操作，最终报分管副总审批。其它部门没有发言权，也不参与采购业务的相关管理，长期以来缺乏“内部牵制”。由于采购部经理年满60岁退休，新上任经理改变了原来的习惯做法，改变了供应商的选择方法，实施了多个供应商之间公开询价竞争的方法，且由公司其他部门共同参与“评审供应商”。新的方法实施以后，原来采购的主要原材料价格在保持原有质量的前提下，价格明显的下降，每年可为公司节约近百万元。公司尝到了内部控制的甜头后，当年在采购部试点，聘请咨询机构设计“采购业务内部控制制度”，第二年在全公司铺开。
A公司的采购业务内部控制的要点如下：
A公司供应商管理的信息管理：
A公司供应商资格审核：
A公司的供应商管理“内部控制流程图”：
二、采购招投标管理
B公司建立了《采购招标管理制度》，日常采购招标均由采购部负责实施。制度明确规定了公司设立招标领导小组，但是在具体实施中公司从未召开过招标领导小组会议，招标事项也从未经招标领导小组审核。招标的评审、合同的签署等全部过程均由采购部一个部门负责实施，其它相关部门均未能参与。虽然B公司有了《采购招标管理制度》，但是公司的这项制度仅停留在纸面上，并未真正付诸实施，制度成了一种摆设。要使《采购招标管理制度》活起来，必须从采购业务招标管理的不相容职务分离入手，才能使招标起到“内部牵制”的作用。从内部控制角度考虑，B公司的采购招标活动至少要做到以下三个分离：
B公司的采购业务超过一定额度或数量时，须通过招标的形式在已选定的供应商库内实行公开的招标，最终选定实际供应商和相关服务或物资的数量与价格。招标的相关主要内容如下图：
B公司根据本行业的具體特点，在确定招标工作内容的同时，根据企业内各职能部门的分工，须建立招标领导小组，负责领导本企业的招标事项，并制定相关流程，使整个招标过程有条不紊。见以下流程示意图：
三、采购付款管理
C公司是一家小型企业，公司日常的采购业务是由办公室负责办理，因办公室人手紧，平时的采购、入库验收、实物台账、领用发放等均由一名管理人员兼管。每到年末公司审计时进行盘点，仓库内的实物与账面总是对不拢，往往是账面数大于实物数，此现象意味着实物的盘亏。究其原因主要在于采购、入库、发放没有做到不相容职务（岗位）分离。C公司欲消除上述弊端，必须改变原有的做法，按照“采购付款管理”的内控要求看，至少要做到以下分离：
在采购验收与付款管理上须关注相关的风险。如：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符及采购物资损失。如：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。
企业将验收和付款的相关实务以流程图的形式固定下来，并形成关键控制点，如下图：
点评：
1、公司内部控制建设从不相容岗位分离切入，找到了控制点，找到了责任人。没有制约，何谈控制。我们在加强管理的过程中，一定要善于分析，寻找控制的薄弱点，用制约的方法堵住漏洞。
2、合格供应商管理制度是采购内部控制的重要制度，招标管理是具体落实供应商管理的配套措施。该项工作必须在公开、公平、公正的前题下开展。招标管理落实了，合格的供应商管理才有保证。
3、采购业务的内部控制还会涉及采购计划管理、采购业务执行以及采购的合同管理。我们从采购业务的不相容职务分离入手，以小见大，由浅入深。让制度说话，由流程引路，达到“内部牵制”的目的。
企业采购不相容职务分离。所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。内部控制制度的建立和实施必须贯彻不相容职务分离的原则，其内容包括：①对每一项业务不能完全由一人经办；②钱、账、物分管，例如：仓库保管员负责原材料的收、发、存和管理工作，并负责登记原材料的数量，而相关的账务处理则由会计人员负责；③有健全严格的凭证制度。企业采购业务不相容的岗位有：①请购人和审批人的岗位；②咨询价格和确认供应商的岗位；③采购合同和价格确定及审核合同的职位；采购、验收及相关的会计记录的职位；付款的申请审批及执行的职位。
满足采购业务不相容职务的分离，其最终目的是为了设计采购业务内部控制体系的需要。采购业务的内部控制是指企业为满足经营需要而发生的购买物资或接受劳务以及支付款项等相关活动而制定和实施的制度、规定、程序和方法。通过对采购业务的控制，满足公司经营发展需要，规范采购行为，防范采购风险，降低采购成本，提高采购质量。采购业务控制主要包括：采购计划管理、合格供应商管理、采购执行管理、采购招标管理、采购付款管理等。
案例分析
通过案例分析的方法，解剖不同公司的不同侧面，如何运用内控设计的时机，有重点的系统解决公司采购业务管理中的难点问题，完善内部控制。
一、采购与合格供应商管理
A公司的采购业务管理制度中没有设置“采购供应商管理制度”，所以采购部门在实际的采购业务管理中选择怎样的供应商、采购物资价格的确定、合同的签订均由这个部门按习惯一手操作，最终报分管副总审批。其它部门没有发言权，也不参与采购业务的相关管理，长期以来缺乏“内部牵制”。由于采购部经理年满60岁退休，新上任经理改变了原来的习惯做法，改变了供应商的选择方法，实施了多个供应商之间公开询价竞争的方法，且由公司其他部门共同参与“评审供应商”。新的方法实施以后，原来采购的主要原材料价格在保持原有质量的前提下，价格明显的下降，每年可为公司节约近百万元。公司尝到了内部控制的甜头后，当年在采购部试点，聘请咨询机构设计“采购业务内部控制制度”，第二年在全公司铺开。
A公司的采购业务内部控制的要点如下：
A公司供应商管理的信息管理：
A公司供应商资格审核：
A公司的供应商管理“内部控制流程图”：
二、采购招投标管理
B公司建立了《采购招标管理制度》，日常采购招标均由采购部负责实施。制度明确规定了公司设立招标领导小组，但是在具体实施中公司从未召开过招标领导小组会议，招标事项也从未经招标领导小组审核。招标的评审、合同的签署等全部过程均由采购部一个部门负责实施，其它相关部门均未能参与。虽然B公司有了《采购招标管理制度》，但是公司的这项制度仅停留在纸面上，并未真正付诸实施，制度成了一种摆设。要使《采购招标管理制度》活起来，必须从采购业务招标管理的不相容职务分离入手，才能使招标起到“内部牵制”的作用。从内部控制角度考虑，B公司的采购招标活动至少要做到以下三个分离：
B公司的采购业务超过一定额度或数量时，须通过招标的形式在已选定的供应商库内实行公开的招标，最终选定实际供应商和相关服务或物资的数量与价格。招标的相关主要内容如下图：
B公司根据本行业的具體特点，在确定招标工作内容的同时，根据企业内各职能部门的分工，须建立招标领导小组，负责领导本企业的招标事项，并制定相关流程，使整个招标过程有条不紊。见以下流程示意图：
三、采购付款管理
C公司是一家小型企业，公司日常的采购业务是由办公室负责办理，因办公室人手紧，平时的采购、入库验收、实物台账、领用发放等均由一名管理人员兼管。每到年末公司审计时进行盘点，仓库内的实物与账面总是对不拢，往往是账面数大于实物数，此现象意味着实物的盘亏。究其原因主要在于采购、入库、发放没有做到不相容职务（岗位）分离。C公司欲消除上述弊端，必须改变原有的做法，按照“采购付款管理”的内控要求看，至少要做到以下分离：
在采购验收与付款管理上须关注相关的风险。如：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符及采购物资损失。如：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。
企业将验收和付款的相关实务以流程图的形式固定下来，并形成关键控制点，如下图：
点评：
1、公司内部控制建设从不相容岗位分离切入，找到了控制点，找到了责任人。没有制约，何谈控制。我们在加强管理的过程中，一定要善于分析，寻找控制的薄弱点，用制约的方法堵住漏洞。
2、合格供应商管理制度是采购内部控制的重要制度，招标管理是具体落实供应商管理的配套措施。该项工作必须在公开、公平、公正的前题下开展。招标管理落实了，合格的供应商管理才有保证。
3、采购业务的内部控制还会涉及采购计划管理、采购业务执行以及采购的合同管理。我们从采购业务的不相容职务分离入手，以小见大，由浅入深。让制度说话，由流程引路，达到“内部牵制”的目的。