成本是个经济概念，怎么能纳入文化?是不是把企业文化当作一个装什么都可以的筐?
　　当然不是。
　　所以提出这个问题，首先是成本对企业来说，至关重要，是关乎企业生死存亡的重要。尤其在应对全球金融危机的今天，一些企业面临重新洗牌的危机，成本的问题就更突出了。
　　提出“成本文化”的，是一家石化企业。他们每天要消耗的原油，是用驳船运到专业码头上，再用油泵抽入油库。按照多年的工作程序，油泵抽不出油就意味着驳船已经卸空。但码头职工发现，这时在每条原油驳船的舱底，仍有厚度约4至5厘米的原油没有抽上来。于是他们采用控制每条驳船密封舱的方法，调节驳船的倾斜度，再把舱底的抽出来。这样做，需要职工登上甲板操作几个小时，但每年能为企业回收约2500吨原油，价值约1000万元左右。这可是实实在在的经济效益啊!
　　类似的降低成本的措施在这个企业还有不少。
　　有两台锅炉制粉系统的磨煤机入口漏粉严重。他们对设备精心调整，消除了漏粉现象，不但改善了环境，还每天减少电耗1200度。一年降低成本大约200万元。
　　环氧树脂事业部过去抹布、拖把、丙酮的用量很大。工人和技术人员根据需要把大块抹布剪成小块，使抹布消耗由原来每月300公斤减少至100公斤，拖把消耗由原来每月400把降至200把，丙酮的消耗由每月1000公斤降至500公斤。
　　在金融风暴袭来时，诺基亚公司北京的负责人对员工说，公司的全球订单下降。公司在全球有9个企业，如果一共有2000万订单，9个工厂分，怎样才能保证北京企业的订单不会少呢?这就要看我们单台产品的生产成本是不是比别人低。而要降低成本，就要降低每一个人的消耗，甚至电话费都要计算。如果一不小心造成返工，费用就出去了，成本就上来了。公司还会把那么多订单分给你吗?如果两个月没有产量，饭碗怎么办?
　　当然降低成本不仅是在公司内部抢订单的问题，更是整个公司在市场上找饭碗的问题。如果成本下不来，市场上有订单也没法接，或者是接一单亏一单，正所谓“不做就等死，做了就是找死”。出路只有把成本降下来。
　　但是降低成本不仅是老板的事，也不仅是企业高管或者财务部门的事。成本是发生在企业生产、管理，经营的全过程之中的，是企业全体成员的全部活动共同构成的。只有人人都来关注，每一个环节都把得严，成本才能降下来，这就不能不借助文化的力量了。
　　讲成本文化，主要解决的是观念问题，进而是形成制度、养成习惯的问题。
　　一些人习惯于眼睛向上。有些国有企业有了困难等政府、等上级来救助。有些企业眼睛盯着总公司，就是看不见自己手底下的潜力。
　　一些人习惯于随大流。“这么大的企业，我一人节约了，会有多大用?别人浪费我也浪费。”恶性循环打不破。
　　一些人习惯于按老办法办事。过去这样办，现在只能还这样办。改一改，阻力太大。
　　一些人习惯于不费力气，省心。许多好办法就用不起来。
　　这些都是文化问题。只有改变了观念，形成了氛围，有了新的观念，新的办法才能产生出来才能行得通。
　　事实上可以降低成本的办法是很多的。
　　有的企业尽可能安排在夜间供电低峰生产，降低了电费。
　　有的企业精打细算把可以外包的活不再雇人，挖掘本企业闲置劳动资源代替外包的劳务。
　　有的企业每个职工、每道工序都降低次品率，甚至实现了零次品。
　　有的司机出车时尽量匀速行驶，少踩刹车，一年节油的数量也不少。
　　企业文化的建设，必须围绕着企业生存和发展的需要来开展。正是从这个意义上，把成本纳入企业文化至关重要。