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从风电场运营商到风机制造商，从单纯的制造商到系统解决方案提供商，再到风电资产的管理者，创业19年来，金风坚守风电这个行业，在产业链的关键价值点上深耕细作，找到了自己赖以生存的方式。
出身于新疆这样一个制造业欠发达的地区，金风在决心自己制造风机时，采取了制造外包、只掌握核心技术和市场的哑铃型结构；当竞争对手一窝蜂地涌入风机制造领域，金风看到了市场的潜在需求，为新晋的风电场投资商提供咨询、建设、运维等系统解决方案；而国家扶持政策窗口关闭，竞争对手混战于价格战之时，金风抽身而出，开始布局未来的产业方向。
回顾金风这一路来的重大转型，哑铃型结构、全解决方案的商业模式、多元化的布局，这些商学院常说的名词，金风都做得可圈可点，为我们提供了教科书般的素材。然而，在我看来，这些“术”你永远学不会。竞争对手亦步亦趋，最后发现难以复制的是金风的基因。
基因一：生于忧患的危机意识和敢为天下先的魄力。
武钢是一个时刻对舒适保持警觉的人。大学毕业后分配到新疆水利水电学校，武钢是那里的第一位专业老师，“连校长都敬三分”的地位让武钢深感不安：“在一个没有人能够挑战你的地方，一定会有危机。”
后来做风电场场长，风电的高度自动化也让武钢“特别恐惧”：风电的自动化程度非常高，一年下来可以让一个很优秀的人才很快退化。当时正在考虑风机国产化，武钢便想出很多课题，让手下的年轻人去分析進口设备的特点，“每个人都有科研项目”。
你可以把这种危机感理解为不安分。日后在全世界并无成熟技术的背景下成为直驱永磁技术的坚定拥趸，大胆探索新的商业模式，以及对产业外高新技术的扶持，都源于武钢骨子里的不安分。
支持这种不安分的，是武钢从他的两位老领导身上传承来的敢为天下先的魄力。“我们经常挂在嘴边的一句话是‘只有你想不到的，没有你做不到的’。”在成立金风之前，武钢做过各种各样的创业探索，而且都并非浅尝辄止，很多技术创新在当时都是高校甚至国家的重点研究课题。
基因二：市场导向。
武钢和金风的敢为天下先，其中的勇气和自信是有根基的。
2004年，在市场最好的时候决定开发直驱永磁技术，放弃已拥有成熟供应商资源的双馈技术路线。这样的选择在旁人看来有些置之死地而后生的意味，而武钢认为，这在逻辑上非常容易给出答案——“我们总是问自己，什么样的产品能给客户带来价值？”与很多后来跟进的风机制造商不同的是，武钢在金风成立之前，做了近8年的风电场场长，每天穿着工作服爬风机，对风机的脾气和哪里容易出故障都了如指掌。对直驱的选择就是从客户的角度做出的。
这种市场导向很多时候是在不知不觉中形成的。金风引以为豪的哑铃型结构，是受限于地理位置的无奈之举。后来从单纯的风机制造商变为制造、服务和投资三位一体，也是基于市场的需求。“这不是一种先知先觉，我们对市场和客户的需求，可以理解为一种适应——在那种情况下只能做那样的选择。”
基因三：善是最佳的商业模式。
对于武钢来说，行业的大善就是保证质量。视质量为生命，在金风成立之初就已写入了公司的基因。
“我们从一开始接受的是西方人关于产品理念的教育，我们在实践中也确实看到风电是一个高风险的行业。”武钢告诉我。在风电产业凡是走不下去的企业，细究其原因，要么是创新跟不上市场变化的节奏，要么就是质量不过关。
对于客户，金风有一个内部规定：5年质保期内风机出现质量问题，金风责无旁贷；质保期外，如果出现批量（售出机组的6%）质量问题，金风一定召回更换。这个承诺对金风的要求不仅在产品质量上，也需要财务上的自信。金风是行业内为数不多的预备了质量拨备的企业。金风的质量拨备长期维持在30亿元的水平，可以承担任何由产品本身或不可抗力带来的风险。
基因四：开放的文化。
武钢对“开放”二字保持着十二分的崇尚。据他分析，这样的倾向是童年家庭教育的结果：“从小家里管得严，我比较叛逆，对管控相当反感。”
不止小时候，在风电场做场长时，企业体制对人的创造性的伤害，武钢也深有体会。 “我当时就咬牙切齿，如果我将来当了大官，一定要善待我的下属，一定要尊重和激励他们的创造力。”
不过，企业做大了，规范化和标准化非常重要，武钢认同这一点，但是，在其他高管出现强管控倾向时，他会跳出来说服对方，抵制“为管理而管理的权威”。
不仅对内部开放，直驱永磁技术的最终成功也得益于对外部的开放。据武钢介绍，2007年第一批机组运行失败，原因正出在金风对零部件厂商的强管控：过分强调自己的标准权威性，便压抑了零部件厂家的创造潜能。于是，管理团队邀请供应商参与到金风的创新中，一下激发了他们的创造力。通过合作，协同创新，直驱电机的质量上了一个大台阶，直驱项目由此顺利进行下去。
金风每一次大的战略抉择，它所依循的是颠扑不破的真理：市场导向、开放创新、生于忧患的原动力和从善出发的生态构建。这些底层的基因，是金风以不变应万变的法宝。要学习金风，这才是根本。
出身于新疆这样一个制造业欠发达的地区，金风在决心自己制造风机时，采取了制造外包、只掌握核心技术和市场的哑铃型结构；当竞争对手一窝蜂地涌入风机制造领域，金风看到了市场的潜在需求，为新晋的风电场投资商提供咨询、建设、运维等系统解决方案；而国家扶持政策窗口关闭，竞争对手混战于价格战之时，金风抽身而出，开始布局未来的产业方向。
回顾金风这一路来的重大转型，哑铃型结构、全解决方案的商业模式、多元化的布局，这些商学院常说的名词，金风都做得可圈可点，为我们提供了教科书般的素材。然而，在我看来，这些“术”你永远学不会。竞争对手亦步亦趋，最后发现难以复制的是金风的基因。
基因一：生于忧患的危机意识和敢为天下先的魄力。
武钢是一个时刻对舒适保持警觉的人。大学毕业后分配到新疆水利水电学校，武钢是那里的第一位专业老师，“连校长都敬三分”的地位让武钢深感不安：“在一个没有人能够挑战你的地方，一定会有危机。”
后来做风电场场长，风电的高度自动化也让武钢“特别恐惧”：风电的自动化程度非常高，一年下来可以让一个很优秀的人才很快退化。当时正在考虑风机国产化，武钢便想出很多课题，让手下的年轻人去分析進口设备的特点，“每个人都有科研项目”。
你可以把这种危机感理解为不安分。日后在全世界并无成熟技术的背景下成为直驱永磁技术的坚定拥趸，大胆探索新的商业模式，以及对产业外高新技术的扶持，都源于武钢骨子里的不安分。
支持这种不安分的，是武钢从他的两位老领导身上传承来的敢为天下先的魄力。“我们经常挂在嘴边的一句话是‘只有你想不到的，没有你做不到的’。”在成立金风之前，武钢做过各种各样的创业探索，而且都并非浅尝辄止，很多技术创新在当时都是高校甚至国家的重点研究课题。
基因二：市场导向。
武钢和金风的敢为天下先，其中的勇气和自信是有根基的。
2004年，在市场最好的时候决定开发直驱永磁技术，放弃已拥有成熟供应商资源的双馈技术路线。这样的选择在旁人看来有些置之死地而后生的意味，而武钢认为，这在逻辑上非常容易给出答案——“我们总是问自己，什么样的产品能给客户带来价值？”与很多后来跟进的风机制造商不同的是，武钢在金风成立之前，做了近8年的风电场场长，每天穿着工作服爬风机，对风机的脾气和哪里容易出故障都了如指掌。对直驱的选择就是从客户的角度做出的。
这种市场导向很多时候是在不知不觉中形成的。金风引以为豪的哑铃型结构，是受限于地理位置的无奈之举。后来从单纯的风机制造商变为制造、服务和投资三位一体，也是基于市场的需求。“这不是一种先知先觉，我们对市场和客户的需求，可以理解为一种适应——在那种情况下只能做那样的选择。”
基因三：善是最佳的商业模式。
对于武钢来说，行业的大善就是保证质量。视质量为生命，在金风成立之初就已写入了公司的基因。
“我们从一开始接受的是西方人关于产品理念的教育，我们在实践中也确实看到风电是一个高风险的行业。”武钢告诉我。在风电产业凡是走不下去的企业，细究其原因，要么是创新跟不上市场变化的节奏，要么就是质量不过关。
对于客户，金风有一个内部规定：5年质保期内风机出现质量问题，金风责无旁贷；质保期外，如果出现批量（售出机组的6%）质量问题，金风一定召回更换。这个承诺对金风的要求不仅在产品质量上，也需要财务上的自信。金风是行业内为数不多的预备了质量拨备的企业。金风的质量拨备长期维持在30亿元的水平，可以承担任何由产品本身或不可抗力带来的风险。
基因四：开放的文化。
武钢对“开放”二字保持着十二分的崇尚。据他分析，这样的倾向是童年家庭教育的结果：“从小家里管得严，我比较叛逆，对管控相当反感。”
不止小时候，在风电场做场长时，企业体制对人的创造性的伤害，武钢也深有体会。 “我当时就咬牙切齿，如果我将来当了大官，一定要善待我的下属，一定要尊重和激励他们的创造力。”
不过，企业做大了，规范化和标准化非常重要，武钢认同这一点，但是，在其他高管出现强管控倾向时，他会跳出来说服对方，抵制“为管理而管理的权威”。
不仅对内部开放，直驱永磁技术的最终成功也得益于对外部的开放。据武钢介绍，2007年第一批机组运行失败，原因正出在金风对零部件厂商的强管控：过分强调自己的标准权威性，便压抑了零部件厂家的创造潜能。于是，管理团队邀请供应商参与到金风的创新中，一下激发了他们的创造力。通过合作，协同创新，直驱电机的质量上了一个大台阶，直驱项目由此顺利进行下去。
金风每一次大的战略抉择，它所依循的是颠扑不破的真理：市场导向、开放创新、生于忧患的原动力和从善出发的生态构建。这些底层的基因，是金风以不变应万变的法宝。要学习金风，这才是根本。