随着知识经济的快速发展，人才的重要性不断提升，从两三人的创业公司，到阿里巴巴、华为、万科这样的大企业，都纷纷探索契合自身状况的合伙人模式。上海置诚城市管网公司的合伙人方案颇有新意，并且短短一年间就让营业额提升了70%，成效显著。
　　置诚管网过去实行常规的组织架构。总经理下面设副总，副总下面按行业分为通信、能源、长输管线等三个事业部，事业部里有市场、生产、安全质量等专业分工。在这样的组织架构下，部门之间的衔接很有问题，工作效率非常低。
　　为了提高效率，置诚管网进行了组织再造，让员工组成一个个闭环的小团队，创始人崔立建称之为合伙人组织，它们得到很大的授权，很多事自己就能定，不用再向副总或老板汇报，决策速度非常快。
　　崔立建推行的合伙人组织，是让那些在公司内部表现很突出的人，做各个小团队的老大。他再带上两三个人，作为这个团队的核心，然后再从公司里配全所有的专业。2016年置诚管网组成了10个这样的小团队，公司200多名员工中，一半以上已经进入合伙人体制。
　　推行合伙人组织后，置诚管网保留了过去的各种激励方式，在此基础上，推出一个新的激励制度。公司用一个比较合理的年度利润值作为标杆。确定标杆的逻辑是基于过去的业绩，加上15%左右的年度增长。在标杆利润之内，工资和奖金按照以前的逻辑发放。创新的激励机制是对赌业绩，团队创造的标杆之上的额外利润，40%交给公司，60%留给团队自己；如果创造的利润在标杆之下，员工要贴钱给公司。这是个利益和风险共担的模式。
　　2016年上半年，置诚管网的业绩实现了翻番，城市管网行业的业绩主要集中在下半年，公司全年业绩估计是1.7亿元（未经审计），是2015年的1.7倍左右。崔立建认为，实现70%的业绩涨幅，合伙人制度起了决定性的作用。
　　推行合伙人制度后，崔立建明显感觉各团队成员的整个精神面貌变了。尤其是团队里面的几个核心成员，真心把工作当成自己的。再没有人会问为什么要加班，生病了也不用死扛着去为客户服务，因为不需要在老板或分管的副总面前表现了，没有人看这些东西。他如果要表现，就表现给他带的那十来个人看。这是非常大的变化，精神状态不一样了。
　　合伙人制度还有一个关键点，人是自由组合的，这样就会出现有些人没有被任何团队选中的情况。对公司来说，这解决了一个非常大的问题，就是赛马选人的问题。合伙人机制是一种很好的自动淘汰员工的机制。
　　置诚管网的合伙人制度也出现了一些问题。比如，每个团队既考虑成本，也考虑利润，所以对前景不明的新业务都不愿意去接。还有，团队考虑的不仅仅是创收，也要节约，于是出现了过度节约的问题。
　　所有合伙人制度的本质就是利润分成。崔立建的感悟是，自己早些年也不会分享，越做越累；这些年发现，股东引进越多，老板越轻松。只要设计出一个合适的激励杠杆，公司经营管理的各方面都会向前走。