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如果左边有一杯咖啡，没有任何商标，你愿意为它支付多少钱？5元、7元还10元？如果右边也有一杯咖啡，打上了“星巴克”的商标，你愿意支付多少？可能马上溢价成了二三十元。
这告诉我们一个道理：在品牌的世界中，没有真实，只有消费者认知。
认知和事实是有距离的。有三种类型的公司：一是认知等于事实;二是认知小于事实，也就是业务、品质做得很好，但消费者并没有充分认同;三是好品牌的最高境界，认知大于事实。
品牌要实现认同和偏好，偏好就反映出公司营销中的溢价成分。如何把客户认知到的品牌要素综合起来，建立企业品牌认知型、综合型的图谱呢？
在回答这个问题之前我们先看看品牌不是什么？
1、品牌不是你拥有了多少牌子和商标。商标是产权概念、法律概念，品牌是认知概念，是消费者驱动型的概念。
2、品牌不是有价值点的商品。爆品是短暂的，要把这些价值点转化成一套认知系统才能持久。这就是爆品千千万，但品牌少之又少的原因。品牌是保护商品生命的利器。
3、品牌不等于定位。定位是如何攻占心智，讨论的是竞争，解决客户如何更好认知你的问题。但认知并不等于认同，品牌要解决如何让客户认同你的问题。
4、品牌不等于VI、视觉锤、符号，那只是视觉审美过程，更重要的本质是如何通过符号，与消费者发生深度关联。
5、品牌不等于打广告。一个很典型的反例就是恒源祥，打了很多年广告，消费者对它非常反感。
6、品牌不等于做品质。品质肯定要做，但你到法国的依云镇看看，矿泉水品质比依云这个品牌好的厂家非常多，但它们没有变成品牌。
究竟什么是品牌呢？
第一选择≠购买欲望
品牌的核心价值是品牌承诺兑现给消费者最主要、最具差异化和持续性的感性、理性或象征性的价值，它是一系列品牌营销传播活动和价值展开的原点。
如果说定位要解决的是“一箭穿脑”，当消费者想到一个服务、产品、品类时，第一个想到你;品牌的核心价值就是解决“一箭穿心”。消费者虽然第一个选择了你，但他为什么要用你？你给他带来什么样的利益和价值？他为什么对你产生认同和偏好？
两者有时是一致的，比如海飞丝的“去屑”;但有时不一致，比如竹叶青的定位是“高端绿茶行业的领导者”，这不属于核心价值，你听了之后也不容易产生购买欲望，这就需要用核心价值把品牌深化。
迪士尼的定位是最好的游乐园体验。一提到游乐园，第一个想到的可能就是迪士尼。但你为什么要去呢？这就是迪士尼的核心价值：神奇、欢乐、创新、创造。
哈雷戴维森的定位是最具狂野精神的摩托坐骑。要买这种高端、狂野、美国西部牛仔风格的摩托车，可能第一个会想到它。它的品牌核心价值是什么？自由、社群、个性。
劳斯莱斯的定位是最高端的豪华车。它的核心价值是贵族、奢华、艺术感、稀缺性。定位和核心价值这两个信息要进行拼合才能形成品牌。
如何找到品牌的核心价值？企业家应该问自己三个问题：
哪些价值是我公司所具有的本质性价值？如果这些价值消失，公司可能就不存在了。
当看到这个价值应用到公司时，我是否充满激情？品牌是一个非常感性的概念，首先你自己要感性。
哪些价值能让我与竞争对手形成差异？有个方法叫墓碑原则。当你公司、品牌、产品消失了，你希望你的利益相关者尤其是消费者怀念你吗？
比如宝马，如果消失了，可能很多人怀念它驾驶的乐趣和巅峰的制造技术;比如苹果，如果消失了，大家可能会怀念它给我们的产品创新以及改变世界的激情;比如腾讯，如果消失了，我们可能会怀念它带来的便利和社交自由。通过这种方法可以锁定哪些是你的品牌核心价值。
品牌认知图谱：
你的所有公关行为是混乱的？
接下来要做的，是把客户所认知到的品牌要素综合起来，建立企业品牌认知的综合型图谱。这才是品牌操作最系统的武器。
品牌操刀的逻辑是，先做减法减到极致，再在极致中做加法和乘法。它有四个步骤：列举出你的品牌定位;列举出你品牌的核心价值;根据定位和核心价值去发散，形成你的认知图谱;围绕认知图谱进行传播和品牌管理。
特斯拉的定位是“新能源豪华车的第一选择”，封锁了一个品类。但只有这一点并不够。特斯拉开始规划它的品牌核心价值：未来科技、高性能比、先锋时尚。
围绕这些基本元素，特斯拉继续展开，比如未来科技。通过线上销售的方式，提到特拉斯先生和爱迪生之间的恩怨情仇，使特斯拉充满传奇感。还有拥抱大数据，以及发射到太空中的特斯拉品牌展示等。
比如高性能比。特斯拉做了很多外形的创新型设计。乔布斯曾说，苹果手机的设计要让消费者愿意拿舌头来舔一遍。特斯拉也是这样的逻辑，一些设计师是从服装行业挖过来的，也有从苹果挖来的人去做微平台。
比如先锋时尚。好莱坞的明星是特斯拉的第一批客户，它的线下体验店都开在时尚店旁边。
为什么会有这些布局？这需要全部回归到品牌的定位和核心价值。认知图谱围绕着定位和核心价值，就会形成一张网。这样你就知道公司应该传播什么样的信息。大量公司由于没有认知图谱，所有的公关、广告行为都是混乱的。这就形成不了强有力的品牌认知，也形成不了认知之后的品牌资产。
一旦把认知圖谱画出来，可以让你的决策层、管理层、执行层一眼看清楚：品牌究竟需要做什么？哪些要素回归到定位？哪些要素回归到核心价值？这些和认知图谱之间是什么关系？我现在应该做什么？未来应该做什么？
认知图谱甚至可以画两张。第一张，是你的现状;第二张，是你未来所期望达到的形象，两者之间可进行对比。一旦你有这张认知图谱，也可以随着竞争和外部环境的变化去调整其中的元素。但核心都要回归到定位和核心价值。 小米“丧失主业”是对是错？
从CEO、股东的角度，品牌是什么？品牌是资源。如何拿品牌挣钱，把品牌作为一种资本性的工具呢？
10年前我给宝钢做品牌顾问，CEO何文波问我：你觉得宝钢这个品牌近20年，是增值了还是贬值了？我說，按照各大权威机构的评估，肯定增值了。他说，错，减值了！
和宝钢一同在中国市场经济中起家的一些大型央企，比如华润、中粮，都用品牌裂变出了很多业务，不只是固守在传统业务当中。而宝钢那时大部分的主业还是钢铁，它没有把品牌认知图谱所积累的这些要素变成可延伸的资产。
围绕这个话题，我想到了小米。前段时间很多人批评小米，说它定位模糊，丧失了主业，边界不断扩散。小米今天的模式已经完成了认知图谱，或者在不断深化认知图谱的基础上，把品牌资产折射到其他业务中。这是把品牌不断做大，使品牌价值形成指数级裂变的过程。
从CEO的角度讲，品牌驱动的方式包括：如何拿品牌融资？如何把品牌有效授权？如何让品牌联合？比如宝马和阿玛尼的联合，能够交换双方的客户资产和客户关系;以及用品牌来并购，进行交易。
一个最好的案例是维珍。这个公司所覆盖的业务太广了，但全部都用维珍这个品牌，包括维珍航空、维珍热气球、维珍婚礼、维珍出版社、维珍音乐制作，甚至有维珍铁路。
维珍为什么能够覆盖这些业务？这是典型的品牌资产裂变。它的品牌核心价值就三个字：反传统。当年维珍推出可乐时，知道有对手，于是在英国时代广场开一辆坦克，把可口可乐和百事可乐都压碎;它去开婚纱摄影业务时，CEO布兰森亲自穿着婚纱在街上奔跑。
不做品牌也是一种策略
是不是所有业务都需要品牌化？可乐、服装、律师、大学，你认为谁需要做品牌？
有人说可乐需要，否则没有伟大的可口可乐和百事可乐;有人说服装需要，否则不会有LV、阿玛尼;有人说律师需要，否则打官司前怎么信任它;有人说大学更需要，比如哈佛、清华等就是品牌。
当你觉得这些都需要做品牌，或者你认为也许可乐更需要做、大学更需要做品牌的时候，再问你第二个问题：土豆需不需要做品牌？泥沙需不需要做品牌？
有人说，土豆也需要做品牌啊，要不我怎么区隔竞争对手？泥沙也需要做品牌，否则怎么让大家知道我的价值和别人不一样？
如果在这两个问题上再加一个问题：你认为可乐、服装、律师、大学更需要做品牌，还是土豆和泥沙更需要做品牌？相信多数人可能会选择可乐、服装、律师、大学更需要做品牌。
为什么？背后的原理就是一个公司在发展品牌中做决策的核心要素：越是容易“忽悠”的东西，越需要做品牌。因为信息不对称，品牌的溢价就越高。一个律师没给你打官司之前，你怎么知道他的水平？所以大律师和小律师的收费有天壤之别;一个大学你没有在里面待几年，怎么知道它好不好？因此，看看你们公司的业务信息不对称的程度如何。
竞争对手越多，需求越复杂，越需要做品牌。过去宝钢下面有一百多个品牌，最后被消灭到十几个。其中有个品牌叫宝钢招标，是内部性的公司，不面对竞争对手，需求也非常简单，我认为它不需要做品牌。这是很多B2B公司比B2C公司少做品牌的原因。当然，这不等于B2B公司不需要做品牌。
目标受众越多，越需要做品牌。不可能跟所有客户说我们公司价值点在什么地方，所以需要简化我的信息，提高信息的沟通效率，形成一张品牌认知图谱。
自我概念越强，感性成分越高，越需要做品牌。最典型的是服装，它是情感要素驱动。
看看你们公司的业务，如果不满足这四个条件，可以不做品牌。不做品牌也是一种策略。
这告诉我们一个道理：在品牌的世界中，没有真实，只有消费者认知。
认知和事实是有距离的。有三种类型的公司：一是认知等于事实;二是认知小于事实，也就是业务、品质做得很好，但消费者并没有充分认同;三是好品牌的最高境界，认知大于事实。
品牌要实现认同和偏好，偏好就反映出公司营销中的溢价成分。如何把客户认知到的品牌要素综合起来，建立企业品牌认知型、综合型的图谱呢？
在回答这个问题之前我们先看看品牌不是什么？
1、品牌不是你拥有了多少牌子和商标。商标是产权概念、法律概念，品牌是认知概念，是消费者驱动型的概念。
2、品牌不是有价值点的商品。爆品是短暂的，要把这些价值点转化成一套认知系统才能持久。这就是爆品千千万，但品牌少之又少的原因。品牌是保护商品生命的利器。
3、品牌不等于定位。定位是如何攻占心智，讨论的是竞争，解决客户如何更好认知你的问题。但认知并不等于认同，品牌要解决如何让客户认同你的问题。
4、品牌不等于VI、视觉锤、符号，那只是视觉审美过程，更重要的本质是如何通过符号，与消费者发生深度关联。
5、品牌不等于打广告。一个很典型的反例就是恒源祥，打了很多年广告，消费者对它非常反感。
6、品牌不等于做品质。品质肯定要做，但你到法国的依云镇看看，矿泉水品质比依云这个品牌好的厂家非常多，但它们没有变成品牌。
究竟什么是品牌呢？
第一选择≠购买欲望
品牌的核心价值是品牌承诺兑现给消费者最主要、最具差异化和持续性的感性、理性或象征性的价值，它是一系列品牌营销传播活动和价值展开的原点。
如果说定位要解决的是“一箭穿脑”，当消费者想到一个服务、产品、品类时，第一个想到你;品牌的核心价值就是解决“一箭穿心”。消费者虽然第一个选择了你，但他为什么要用你？你给他带来什么样的利益和价值？他为什么对你产生认同和偏好？
两者有时是一致的，比如海飞丝的“去屑”;但有时不一致，比如竹叶青的定位是“高端绿茶行业的领导者”，这不属于核心价值，你听了之后也不容易产生购买欲望，这就需要用核心价值把品牌深化。
迪士尼的定位是最好的游乐园体验。一提到游乐园，第一个想到的可能就是迪士尼。但你为什么要去呢？这就是迪士尼的核心价值：神奇、欢乐、创新、创造。
哈雷戴维森的定位是最具狂野精神的摩托坐骑。要买这种高端、狂野、美国西部牛仔风格的摩托车，可能第一个会想到它。它的品牌核心价值是什么？自由、社群、个性。
劳斯莱斯的定位是最高端的豪华车。它的核心价值是贵族、奢华、艺术感、稀缺性。定位和核心价值这两个信息要进行拼合才能形成品牌。
如何找到品牌的核心价值？企业家应该问自己三个问题：
哪些价值是我公司所具有的本质性价值？如果这些价值消失，公司可能就不存在了。
当看到这个价值应用到公司时，我是否充满激情？品牌是一个非常感性的概念，首先你自己要感性。
哪些价值能让我与竞争对手形成差异？有个方法叫墓碑原则。当你公司、品牌、产品消失了，你希望你的利益相关者尤其是消费者怀念你吗？
比如宝马，如果消失了，可能很多人怀念它驾驶的乐趣和巅峰的制造技术;比如苹果，如果消失了，大家可能会怀念它给我们的产品创新以及改变世界的激情;比如腾讯，如果消失了，我们可能会怀念它带来的便利和社交自由。通过这种方法可以锁定哪些是你的品牌核心价值。
品牌认知图谱：
你的所有公关行为是混乱的？
接下来要做的，是把客户所认知到的品牌要素综合起来，建立企业品牌认知的综合型图谱。这才是品牌操作最系统的武器。
品牌操刀的逻辑是，先做减法减到极致，再在极致中做加法和乘法。它有四个步骤：列举出你的品牌定位;列举出你品牌的核心价值;根据定位和核心价值去发散，形成你的认知图谱;围绕认知图谱进行传播和品牌管理。
特斯拉的定位是“新能源豪华车的第一选择”，封锁了一个品类。但只有这一点并不够。特斯拉开始规划它的品牌核心价值：未来科技、高性能比、先锋时尚。
围绕这些基本元素，特斯拉继续展开，比如未来科技。通过线上销售的方式，提到特拉斯先生和爱迪生之间的恩怨情仇，使特斯拉充满传奇感。还有拥抱大数据，以及发射到太空中的特斯拉品牌展示等。
比如高性能比。特斯拉做了很多外形的创新型设计。乔布斯曾说，苹果手机的设计要让消费者愿意拿舌头来舔一遍。特斯拉也是这样的逻辑，一些设计师是从服装行业挖过来的，也有从苹果挖来的人去做微平台。
比如先锋时尚。好莱坞的明星是特斯拉的第一批客户，它的线下体验店都开在时尚店旁边。
为什么会有这些布局？这需要全部回归到品牌的定位和核心价值。认知图谱围绕着定位和核心价值，就会形成一张网。这样你就知道公司应该传播什么样的信息。大量公司由于没有认知图谱，所有的公关、广告行为都是混乱的。这就形成不了强有力的品牌认知，也形成不了认知之后的品牌资产。
一旦把认知圖谱画出来，可以让你的决策层、管理层、执行层一眼看清楚：品牌究竟需要做什么？哪些要素回归到定位？哪些要素回归到核心价值？这些和认知图谱之间是什么关系？我现在应该做什么？未来应该做什么？
认知图谱甚至可以画两张。第一张，是你的现状;第二张，是你未来所期望达到的形象，两者之间可进行对比。一旦你有这张认知图谱，也可以随着竞争和外部环境的变化去调整其中的元素。但核心都要回归到定位和核心价值。 小米“丧失主业”是对是错？
从CEO、股东的角度，品牌是什么？品牌是资源。如何拿品牌挣钱，把品牌作为一种资本性的工具呢？
10年前我给宝钢做品牌顾问，CEO何文波问我：你觉得宝钢这个品牌近20年，是增值了还是贬值了？我說，按照各大权威机构的评估，肯定增值了。他说，错，减值了！
和宝钢一同在中国市场经济中起家的一些大型央企，比如华润、中粮，都用品牌裂变出了很多业务，不只是固守在传统业务当中。而宝钢那时大部分的主业还是钢铁，它没有把品牌认知图谱所积累的这些要素变成可延伸的资产。
围绕这个话题，我想到了小米。前段时间很多人批评小米，说它定位模糊，丧失了主业，边界不断扩散。小米今天的模式已经完成了认知图谱，或者在不断深化认知图谱的基础上，把品牌资产折射到其他业务中。这是把品牌不断做大，使品牌价值形成指数级裂变的过程。
从CEO的角度讲，品牌驱动的方式包括：如何拿品牌融资？如何把品牌有效授权？如何让品牌联合？比如宝马和阿玛尼的联合，能够交换双方的客户资产和客户关系;以及用品牌来并购，进行交易。
一个最好的案例是维珍。这个公司所覆盖的业务太广了，但全部都用维珍这个品牌，包括维珍航空、维珍热气球、维珍婚礼、维珍出版社、维珍音乐制作，甚至有维珍铁路。
维珍为什么能够覆盖这些业务？这是典型的品牌资产裂变。它的品牌核心价值就三个字：反传统。当年维珍推出可乐时，知道有对手，于是在英国时代广场开一辆坦克，把可口可乐和百事可乐都压碎;它去开婚纱摄影业务时，CEO布兰森亲自穿着婚纱在街上奔跑。
不做品牌也是一种策略
是不是所有业务都需要品牌化？可乐、服装、律师、大学，你认为谁需要做品牌？
有人说可乐需要，否则没有伟大的可口可乐和百事可乐;有人说服装需要，否则不会有LV、阿玛尼;有人说律师需要，否则打官司前怎么信任它;有人说大学更需要，比如哈佛、清华等就是品牌。
当你觉得这些都需要做品牌，或者你认为也许可乐更需要做、大学更需要做品牌的时候，再问你第二个问题：土豆需不需要做品牌？泥沙需不需要做品牌？
有人说，土豆也需要做品牌啊，要不我怎么区隔竞争对手？泥沙也需要做品牌，否则怎么让大家知道我的价值和别人不一样？
如果在这两个问题上再加一个问题：你认为可乐、服装、律师、大学更需要做品牌，还是土豆和泥沙更需要做品牌？相信多数人可能会选择可乐、服装、律师、大学更需要做品牌。
为什么？背后的原理就是一个公司在发展品牌中做决策的核心要素：越是容易“忽悠”的东西，越需要做品牌。因为信息不对称，品牌的溢价就越高。一个律师没给你打官司之前，你怎么知道他的水平？所以大律师和小律师的收费有天壤之别;一个大学你没有在里面待几年，怎么知道它好不好？因此，看看你们公司的业务信息不对称的程度如何。
竞争对手越多，需求越复杂，越需要做品牌。过去宝钢下面有一百多个品牌，最后被消灭到十几个。其中有个品牌叫宝钢招标，是内部性的公司，不面对竞争对手，需求也非常简单，我认为它不需要做品牌。这是很多B2B公司比B2C公司少做品牌的原因。当然，这不等于B2B公司不需要做品牌。
目标受众越多，越需要做品牌。不可能跟所有客户说我们公司价值点在什么地方，所以需要简化我的信息，提高信息的沟通效率，形成一张品牌认知图谱。
自我概念越强，感性成分越高，越需要做品牌。最典型的是服装，它是情感要素驱动。
看看你们公司的业务，如果不满足这四个条件，可以不做品牌。不做品牌也是一种策略。