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摘 要：中小餐饮企业作为第三产业的重要组成部分，对社会经济的发展产生了很大的促进作用。但是，中小餐饮企业经常由于人员激励不到位而影响到绩效的提升，使其在国民经济中作用得不到更好的施展。基于这一现实问题出发，从人员激励的角度分析限制中小餐饮企业绩效提升的原因，并尝试性的提出合理薪酬激励，完善绩效考核制度、改善家族式管理方式和加强人员培训四点建议作为提升中小餐饮企业绩效的具体途径。
关键词：中小餐饮企业 人员激励 绩效
中图分类号：C961 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）003-144-02
1 引言
中小餐饮企业在我国民营企业中占有很高的比重，并且营业数额逐年增长，据专家预计，未来我国中小餐饮企业的营业额仍会以超过10%的速度增长。这些企业的快速发展不仅带动了服务业，还为农民增收和解决农产品卖难问题做出了重要贡献，对加工业，手工业以及养殖业的专业化、现代化也起到了很好的推动作用。但是，具体到实际经营的层面，我国的中小餐饮企业仍然没有处理好员工激励的问题。在强调以人为本的今天，不能很好的实现人员的激励，就不能提升企业的绩效，中小餐饮企业在国民经济中的作用就不能得到更好的施展。针对这一现状，本文将从人员激励的角度探寻解决问题的途径。
2 中小餐饮企业人员激励问题的表现
2.1 人员流失问题严重
虽然保持适度的人员流动能够优化企业的结构，让企业保持活力，但过于频繁的人员流动必然会影响到企业的绩效。员工流失率超过16%临界值的现实，是广大中小餐饮企业所不得不面对的问题。调查显示，2006-2010年我国餐饮业员工的平均离职率达到了32.66%，前厅服务员的离职率为27.14%，后厨员工的离职率为37.9%。而在整体实力上处于相对劣势的中小餐饮企业，员工流失的情况更是不容乐观。再加上经济危机的影响，预计2013年中小餐饮企业员工的离职率仍然会大大的超过警戒线。人员流失问题的严重带来的不仅仅是企业人员招聘和员工培训成本的增加，还有顾客忠诚度的下降。随着近年来顾客需求的提高，饭店有稍微的服务或饭菜质量的改变，就有可能造成顾客的流失。
2.2 绩效考核制度不完善
中小餐饮企业规范管理与制度建设相对落后，普遍缺乏科学的绩效考核制度，对员工绩效的考核过分依赖于主管的主观印象，而不是基于客观实际。另外，绩效考核的目标由于不明确而不被员工理解。最后，企业对绩效的考核缺乏有效的反馈，主要表现在考核者在主观上不愿意反馈和反馈在形式上的缺失两个方面。所有这些使得考核不仅没有发挥应有的作用，还挫伤了部分员工的积极性。
2.3 家族式管理难以保持企业的凝聚力
中小餐饮企业实行的是家族式的管理，企业主管喜欢凭借个人的好恶将员工分为“自己人”与“外人”，擅于并且乐意在员工队伍中安插自己的“亲信”。其次，经理人员与主管之间经常出现各拉“山头”的对立局面，产生企业内耗。另外，家族式管理下的企业还存在着严重的信息不对称情况，员工与主管之间缺乏足够的交流。家族式管理的缺乏改进，导致企业不能从管理方式上保持企业的凝聚力，进而限制企业绩效的提升。
3 引发中小餐饮企业人员激励问题的原因
3.1 薪酬激励不到位，导致人员流失
在2013年以前，餐饮业员工平均工资水平曾在所有行业中排名倒数第二，餐饮企业员工工资偏低，已是不争的事实。到2013年，情况虽然有所改善，但随着经济危机及物价上涨因素的共同影响，餐饮企业员工的生活成本压力有增无减。同时，顾客就餐的时间比较分散，经常有不按饭点来就餐的顾客，中小企业主管为了不失去有限的客源，经常要延长营业时间，员工对此颇有怨言，有些员工因不堪忍受而离职到了大型餐饮企业。
对于中小餐饮企业主来讲，企业筹资的渠道单一，受到的政策性因素制约较多，有限的资金主要用于日常经营，难于在人员激励上加大投入，这在客观上造成了企业薪酬激励的不到位。但在主观上，中小餐饮企业主不愿意将员工的报酬与企业绩效挂钩，缺乏对员工的人性化认识，把加班、延长营业时间看做是正常的工作，无偿占有员工超时工作所带来得营业收入，这是导致企业薪酬激励不到位的主要原因。
3.2 绩效考核不规范，挫伤员工的积极性
（1）绩效考核的客观性差，仅凭借主管人员个人判定难以让员工满意，会有员工因为主管没有察觉到自己的努力而颇为不满。（2）考核的标准不明确，中小餐饮企业通常忽视制定衡量员工业绩的标准，这不仅使员工对考核产生抵触情绪，还会使员工在内心对主管留下不好的印象。（3）在考核实施之前，主管通常缺乏向员工讲解考核的意义，导致员工对考核不理解，以为主管要惩罚自己。（4）考核者对考核结果缺乏反馈，员工会自然的认为考核有“黑幕”，不能昭示所有人。由于这四方面原因的存在，使考核失去了在提升企业绩效方面的作用从而挫伤了员工的工作积极性。
3.3 家族式管理不改进，限制企业的发展
与企业绩效密切相关的是企业的内部治理机制。多数中小餐饮企业的管理者没有改进现有的家族式的管理机制，思维依然停留在过去传统的模式当中。这就为员工之间的矛盾打下了伏笔。“外人”同所谓的“亲信”之间在工作上协作的程度较低，即使是在主管的监督下完成协作，员工的内心也会是极度的不情愿。长期下去，主管人员和一线员工的交流渠道会被阻断，“外人”和“亲信”之间极易在工作当中爆发冲突。还有，经理人员与普通员工为了发泄不满，容易联合起来同主管和其“亲信”进行对立。在这种情况下，员工的工作目标就会改变，不是为了企业整体，而是为了自己所在的非正式组织。最后，主管总是将企业的最新消息告知“亲信”，这使得同在局中的“外人”感到非常不公平，以消极工作来进行反抗。如果这种状况旷日持久，企业就会丧失作为一个整体而形成的凝聚力。 4 改进激励措施，提升企业绩效
4.1 合理进行薪酬激励，留住员工
中小餐饮企业的领导需要逐步改变自己的功利主义倾向。可以通过和先进企业的对比，认识到自己的不足。不应把员工看作是成本，要关心爱护员工，要让他们心甘情愿和满怀信心的为企业工作。餐饮企业延长工作时间的现象十分普遍，但中小餐饮企业主要按一定的比例把由延时工作所带来的部分利润发放给员工，以从根本上缓解员工的抱怨与不满。同时，给与员工合理的带薪休假，好让员工放松身心，以更加饱满的精力去工作。
在具体的激励方式上，企业应追求多样化，除了工资、奖金以外，还要特别重视对员工的福利。企业可以通过为员工提供廉价的集体公寓，免费的员工餐等方式，来降低员工的生活压力。毕竟现在生活成本很高，仅房租和食物就占了相当大的比重，采用合理的福利激励，就能降低员工的住宿支出和恩格尔系数，最大限度的满足员工的物质和心理需求。
4.2 建立绩效考核制度，完善激励机制
为了发挥所有员工的智慧，使他们为企业的发展尽心尽力，必须通过完善的绩效考核明确每一位员工对餐饮业的贡献度。对绩效的考核可按三个方面进行：（1）明确考核的标准。即根据员工实际的工作质量，对员工进行排名，作为考核的依据。其中，从顾客对饭菜和服务质量的反馈可以了解参与服务全过程的所有员工的工作质量。如果顾客不满意，主管要检查究竟是哪个环节的员工工作不到位，以便及时进行工作上的改进。考核标准的明确，就可以避免主管主观判定所带来的弊端，还会让员工对考核结果信服；（2）民主考核，主观在考核之前要将考核的标准以及意义告知员工，让员工认识到考核只是提高自己工作水平的手段，同时主管还要邀请员工参与到考核标准的制定上，使考核具有明主性；（3）注重绩效考核反馈。考核结束之后，主管要及时将结果公布给全体员工，对于成绩好的员工，要给与奖金激励，同时公开表扬绩效好的员工，最终在员工之间营造一个合理竞争的氛围。对于绩效不好的员工，主管要首先分析是不是考核标准出现了偏差，尽管这会涉及到一些主观的判断。其次，同考核不理想的员工进行沟通，帮助他们分析差距产生的原因，如果有必要，对他们的技能进行指导，第三，定期和不间断的对他们以后的绩效进行监控，防止旧的偏差继续和新的偏差出现。另外，还需要建立绩效面谈制度。通过员工与主管之间的交流，可以加深双方的沟通和了解。总之，通过考核要鼓励先进，支持后进，以便全面提升企业的业绩。
4.3 改进家族式管理的方式，构建良好的企业人文环境
主管选择所倚重的员工，标准应是“德才兼备”，而不应是自己的个人好恶。德，就是员工的品行要端正良好，对于有才无德的员工要坚决不予录用。才，就是员工的工作效果好，顾客的评价高。也只有“德才兼备”的员工才能承担起企业发展的重任。有了这样的人才标准，员工和经理人员才会对主管信服，才会觉得只要努力，就有加薪、晋升和发挥自己才能的机会。除此之外，主管要多听取员工的意见，对于员工的合理化建议要予以采纳，提高员工的被认同感。这样，改进后的管理方式，可以让员工更加努力的为企业的发展目标而努力，进而加速企业形成良好的人文环境。
4.4 加强员工的培训，提升员工的个人能力
总所周知，企业是由众多个体组成的，企业绩效的提高取决于个人工作绩效的提高。根据绩效函数：P=f（M ， AB ， E） 。其中： P ——个人工作绩效， M ——激励水平（积极性），AB ——个人能力，E——工作环境。
可知，企业还需要采取人员激励的另外一种方式——人员培训，来提高员工的个人能力。培训能使员工对餐饮企业的发展目标有更深刻的理解，增强对企业的认同感；当员工熟练掌握现有工作岗位所需的知识和技能，也了解和掌握了餐饮业的最新动态，主管就能更好的挖掘他们的工作潜力和创造能力。还有，餐饮企业的年轻人较多，甚至包括很多初中，小学文化程度的员工，他们都还没有完全成熟，对事物的认知能力还没有完全掌握，主管就要多关爱他们，通过培训对他们的职业生涯进行规划，帮助他们成长，防止他们养成不好的习惯，成长道路出现偏差。这样做，也能加深员工对主管的亲切程度，有利于主管领导功能的发挥。
5 结语
解决好员工的激励问题，有助于更好的提高企业的运行绩效。在政府大力倡导发展第三产业的今天，中小餐饮企业更要把握好这一契机，从人员激励入手，不断壮大自己的实力。希望本文的建议能够对广大中小餐饮企业有所帮助。当然，企业运行绩效的提高包括很多方面，本文难以全面的涉及，这也是本文的不足之处，研究者可以继续从其他方面对这一课题进行探讨。
参考文献：
[1] 刘红霞.餐饮企业员工流失的原因及对策探析[J].中国商贸，2010（25）.
[2] 曹灿.中小餐饮企业发展存在的问题及对策研究[J].经营管理者，2009（18）.
[3] 刘丽.餐饮企业绩效考核中的常见问题[J].合作经济与科技，2006（04）.
[4] 胥丽楠.中小企业的绩效考核与激励机制研究[D].天津大学，2004.
[5] 马炳华.浅议餐饮企业人力资源管理[J].经营管理者，2010（05）.
[6] 张玉峰.企业员工工作价值观、工作满意度与关联绩效的关系研究[D].西南交通大学，2007.
[7] 郭云馥，陈宇欣.中小企业员工管理激励机制探讨[J].经营管理者，2010（07）.
[8] 苏志平.我国民营餐饮企业人力资源管理问题研究[J].中国商贸，2009（11）.
[9] 刘仲凯，潘燕强.企业员工的激励问题探究[J].商场现代化，2005（21）.
[10] 吴艳玲.论国有企业如何将绩效考核与员工激励有效结合[J].经营管理者，2010（20）.
关键词：中小餐饮企业 人员激励 绩效
中图分类号：C961 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）003-144-02
1 引言
中小餐饮企业在我国民营企业中占有很高的比重，并且营业数额逐年增长，据专家预计，未来我国中小餐饮企业的营业额仍会以超过10%的速度增长。这些企业的快速发展不仅带动了服务业，还为农民增收和解决农产品卖难问题做出了重要贡献，对加工业，手工业以及养殖业的专业化、现代化也起到了很好的推动作用。但是，具体到实际经营的层面，我国的中小餐饮企业仍然没有处理好员工激励的问题。在强调以人为本的今天，不能很好的实现人员的激励，就不能提升企业的绩效，中小餐饮企业在国民经济中的作用就不能得到更好的施展。针对这一现状，本文将从人员激励的角度探寻解决问题的途径。
2 中小餐饮企业人员激励问题的表现
2.1 人员流失问题严重
虽然保持适度的人员流动能够优化企业的结构，让企业保持活力，但过于频繁的人员流动必然会影响到企业的绩效。员工流失率超过16%临界值的现实，是广大中小餐饮企业所不得不面对的问题。调查显示，2006-2010年我国餐饮业员工的平均离职率达到了32.66%，前厅服务员的离职率为27.14%，后厨员工的离职率为37.9%。而在整体实力上处于相对劣势的中小餐饮企业，员工流失的情况更是不容乐观。再加上经济危机的影响，预计2013年中小餐饮企业员工的离职率仍然会大大的超过警戒线。人员流失问题的严重带来的不仅仅是企业人员招聘和员工培训成本的增加，还有顾客忠诚度的下降。随着近年来顾客需求的提高，饭店有稍微的服务或饭菜质量的改变，就有可能造成顾客的流失。
2.2 绩效考核制度不完善
中小餐饮企业规范管理与制度建设相对落后，普遍缺乏科学的绩效考核制度，对员工绩效的考核过分依赖于主管的主观印象，而不是基于客观实际。另外，绩效考核的目标由于不明确而不被员工理解。最后，企业对绩效的考核缺乏有效的反馈，主要表现在考核者在主观上不愿意反馈和反馈在形式上的缺失两个方面。所有这些使得考核不仅没有发挥应有的作用，还挫伤了部分员工的积极性。
2.3 家族式管理难以保持企业的凝聚力
中小餐饮企业实行的是家族式的管理，企业主管喜欢凭借个人的好恶将员工分为“自己人”与“外人”，擅于并且乐意在员工队伍中安插自己的“亲信”。其次，经理人员与主管之间经常出现各拉“山头”的对立局面，产生企业内耗。另外，家族式管理下的企业还存在着严重的信息不对称情况，员工与主管之间缺乏足够的交流。家族式管理的缺乏改进，导致企业不能从管理方式上保持企业的凝聚力，进而限制企业绩效的提升。
3 引发中小餐饮企业人员激励问题的原因
3.1 薪酬激励不到位，导致人员流失
在2013年以前，餐饮业员工平均工资水平曾在所有行业中排名倒数第二，餐饮企业员工工资偏低，已是不争的事实。到2013年，情况虽然有所改善，但随着经济危机及物价上涨因素的共同影响，餐饮企业员工的生活成本压力有增无减。同时，顾客就餐的时间比较分散，经常有不按饭点来就餐的顾客，中小企业主管为了不失去有限的客源，经常要延长营业时间，员工对此颇有怨言，有些员工因不堪忍受而离职到了大型餐饮企业。
对于中小餐饮企业主来讲，企业筹资的渠道单一，受到的政策性因素制约较多，有限的资金主要用于日常经营，难于在人员激励上加大投入，这在客观上造成了企业薪酬激励的不到位。但在主观上，中小餐饮企业主不愿意将员工的报酬与企业绩效挂钩，缺乏对员工的人性化认识，把加班、延长营业时间看做是正常的工作，无偿占有员工超时工作所带来得营业收入，这是导致企业薪酬激励不到位的主要原因。
3.2 绩效考核不规范，挫伤员工的积极性
（1）绩效考核的客观性差，仅凭借主管人员个人判定难以让员工满意，会有员工因为主管没有察觉到自己的努力而颇为不满。（2）考核的标准不明确，中小餐饮企业通常忽视制定衡量员工业绩的标准，这不仅使员工对考核产生抵触情绪，还会使员工在内心对主管留下不好的印象。（3）在考核实施之前，主管通常缺乏向员工讲解考核的意义，导致员工对考核不理解，以为主管要惩罚自己。（4）考核者对考核结果缺乏反馈，员工会自然的认为考核有“黑幕”，不能昭示所有人。由于这四方面原因的存在，使考核失去了在提升企业绩效方面的作用从而挫伤了员工的工作积极性。
3.3 家族式管理不改进，限制企业的发展
与企业绩效密切相关的是企业的内部治理机制。多数中小餐饮企业的管理者没有改进现有的家族式的管理机制，思维依然停留在过去传统的模式当中。这就为员工之间的矛盾打下了伏笔。“外人”同所谓的“亲信”之间在工作上协作的程度较低，即使是在主管的监督下完成协作，员工的内心也会是极度的不情愿。长期下去，主管人员和一线员工的交流渠道会被阻断，“外人”和“亲信”之间极易在工作当中爆发冲突。还有，经理人员与普通员工为了发泄不满，容易联合起来同主管和其“亲信”进行对立。在这种情况下，员工的工作目标就会改变，不是为了企业整体，而是为了自己所在的非正式组织。最后，主管总是将企业的最新消息告知“亲信”，这使得同在局中的“外人”感到非常不公平，以消极工作来进行反抗。如果这种状况旷日持久，企业就会丧失作为一个整体而形成的凝聚力。 4 改进激励措施，提升企业绩效
4.1 合理进行薪酬激励，留住员工
中小餐饮企业的领导需要逐步改变自己的功利主义倾向。可以通过和先进企业的对比，认识到自己的不足。不应把员工看作是成本，要关心爱护员工，要让他们心甘情愿和满怀信心的为企业工作。餐饮企业延长工作时间的现象十分普遍，但中小餐饮企业主要按一定的比例把由延时工作所带来的部分利润发放给员工，以从根本上缓解员工的抱怨与不满。同时，给与员工合理的带薪休假，好让员工放松身心，以更加饱满的精力去工作。
在具体的激励方式上，企业应追求多样化，除了工资、奖金以外，还要特别重视对员工的福利。企业可以通过为员工提供廉价的集体公寓，免费的员工餐等方式，来降低员工的生活压力。毕竟现在生活成本很高，仅房租和食物就占了相当大的比重，采用合理的福利激励，就能降低员工的住宿支出和恩格尔系数，最大限度的满足员工的物质和心理需求。
4.2 建立绩效考核制度，完善激励机制
为了发挥所有员工的智慧，使他们为企业的发展尽心尽力，必须通过完善的绩效考核明确每一位员工对餐饮业的贡献度。对绩效的考核可按三个方面进行：（1）明确考核的标准。即根据员工实际的工作质量，对员工进行排名，作为考核的依据。其中，从顾客对饭菜和服务质量的反馈可以了解参与服务全过程的所有员工的工作质量。如果顾客不满意，主管要检查究竟是哪个环节的员工工作不到位，以便及时进行工作上的改进。考核标准的明确，就可以避免主管主观判定所带来的弊端，还会让员工对考核结果信服；（2）民主考核，主观在考核之前要将考核的标准以及意义告知员工，让员工认识到考核只是提高自己工作水平的手段，同时主管还要邀请员工参与到考核标准的制定上，使考核具有明主性；（3）注重绩效考核反馈。考核结束之后，主管要及时将结果公布给全体员工，对于成绩好的员工，要给与奖金激励，同时公开表扬绩效好的员工，最终在员工之间营造一个合理竞争的氛围。对于绩效不好的员工，主管要首先分析是不是考核标准出现了偏差，尽管这会涉及到一些主观的判断。其次，同考核不理想的员工进行沟通，帮助他们分析差距产生的原因，如果有必要，对他们的技能进行指导，第三，定期和不间断的对他们以后的绩效进行监控，防止旧的偏差继续和新的偏差出现。另外，还需要建立绩效面谈制度。通过员工与主管之间的交流，可以加深双方的沟通和了解。总之，通过考核要鼓励先进，支持后进，以便全面提升企业的业绩。
4.3 改进家族式管理的方式，构建良好的企业人文环境
主管选择所倚重的员工，标准应是“德才兼备”，而不应是自己的个人好恶。德，就是员工的品行要端正良好，对于有才无德的员工要坚决不予录用。才，就是员工的工作效果好，顾客的评价高。也只有“德才兼备”的员工才能承担起企业发展的重任。有了这样的人才标准，员工和经理人员才会对主管信服，才会觉得只要努力，就有加薪、晋升和发挥自己才能的机会。除此之外，主管要多听取员工的意见，对于员工的合理化建议要予以采纳，提高员工的被认同感。这样，改进后的管理方式，可以让员工更加努力的为企业的发展目标而努力，进而加速企业形成良好的人文环境。
4.4 加强员工的培训，提升员工的个人能力
总所周知，企业是由众多个体组成的，企业绩效的提高取决于个人工作绩效的提高。根据绩效函数：P=f（M ， AB ， E） 。其中： P ——个人工作绩效， M ——激励水平（积极性），AB ——个人能力，E——工作环境。
可知，企业还需要采取人员激励的另外一种方式——人员培训，来提高员工的个人能力。培训能使员工对餐饮企业的发展目标有更深刻的理解，增强对企业的认同感；当员工熟练掌握现有工作岗位所需的知识和技能，也了解和掌握了餐饮业的最新动态，主管就能更好的挖掘他们的工作潜力和创造能力。还有，餐饮企业的年轻人较多，甚至包括很多初中，小学文化程度的员工，他们都还没有完全成熟，对事物的认知能力还没有完全掌握，主管就要多关爱他们，通过培训对他们的职业生涯进行规划，帮助他们成长，防止他们养成不好的习惯，成长道路出现偏差。这样做，也能加深员工对主管的亲切程度，有利于主管领导功能的发挥。
5 结语
解决好员工的激励问题，有助于更好的提高企业的运行绩效。在政府大力倡导发展第三产业的今天，中小餐饮企业更要把握好这一契机，从人员激励入手，不断壮大自己的实力。希望本文的建议能够对广大中小餐饮企业有所帮助。当然，企业运行绩效的提高包括很多方面，本文难以全面的涉及，这也是本文的不足之处，研究者可以继续从其他方面对这一课题进行探讨。
参考文献：
[1] 刘红霞.餐饮企业员工流失的原因及对策探析[J].中国商贸，2010（25）.
[2] 曹灿.中小餐饮企业发展存在的问题及对策研究[J].经营管理者，2009（18）.
[3] 刘丽.餐饮企业绩效考核中的常见问题[J].合作经济与科技，2006（04）.
[4] 胥丽楠.中小企业的绩效考核与激励机制研究[D].天津大学，2004.
[5] 马炳华.浅议餐饮企业人力资源管理[J].经营管理者，2010（05）.
[6] 张玉峰.企业员工工作价值观、工作满意度与关联绩效的关系研究[D].西南交通大学，2007.
[7] 郭云馥，陈宇欣.中小企业员工管理激励机制探讨[J].经营管理者，2010（07）.
[8] 苏志平.我国民营餐饮企业人力资源管理问题研究[J].中国商贸，2009（11）.
[9] 刘仲凯，潘燕强.企业员工的激励问题探究[J].商场现代化，2005（21）.
[10] 吴艳玲.论国有企业如何将绩效考核与员工激励有效结合[J].经营管理者，2010（20）.