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摘 要：平衡计分卡作为一种战略管理和绩效管理的工具，提供了一个将宏观的、抽象的战略，如何转换成为微观的、具体的计划管理的方式，它将战略目标放在了企业管理过程的核心位置。本文以中建三局一公司为例，应用平衡计分卡这一有效的管理工具，探讨了如何将平衡计分卡应用于绩效管理过程，并设计了相关的绩效考核指标。
关键词：平衡计分卡 绩效管理 绩效考核指标
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）08（b）-170-02
2017年是国家“十三五”规划深化发展的一年，也是国有经济转型升级实现跨越式发展的一年。传统的国有企业制定的振奋人心的战略规划如何在实际工作得以实现？本文以中建三局一公司为例，将平衡计分卡这一成熟的管理工具引入，试图为解决这一问题找到出路。
1 平衡计分卡概述
平衡计分卡是1990年美国哈弗商学院卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿的研究成果。他们提出了，从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度四个管理维度来关注企业绩效，并评价企业战略管理。平衡计分卡作为企业战略管理的工具，把战略目标放在了公司管理过程的核心位置。它以因果关系论、逻辑关系论等科学方法描述了战略目标如何在公司各个层次得以具体实现，从而具有特殊的价值和非凡的贡献。平衡计分卡作为绩效管理工具，以企业成功关键因素的因果关系为纽带，突破了单纯的财务指标滞后特性的局限，它能有效的向企业治理层、管理层传达推动企业未来的业绩的逻辑关系以及相关要素，以及如何通过对客户关系、内部管理、员工等方面的投资来实现企业价值最大化。
2 中建三局一公司引入平衡计分卡的现实意义
许多国有企业在战略的制定后束之高阁，普遍存在着战略目标与战略实施脱节、战略执行不力等问题。中建三局一公司作为一家有60多年历史的国有企业，同样存在这一严峻的问题。将平衡计分卡这一强有力的成熟的战略管理工具引入公司，具有以下几个方面的现实意义。
2.1 有利于推动公司“十三五”战略目标的实现
中建三局一公司制定了振奋人心的“十三五”战略规划，如“追求精益建造的品牌服务”“永葆与时俱进的创新精神”“弘扬永续传承的争先文化”“构筑全员共享的发展平台”，但是落实在具体指标上却找不到有针对性的指标，指标的设计与当前的战略定位不契合。平衡积分卡作为一种先进有效的管理工具，能够帮助公司将抽象的战略转化为逻辑清晰的战略实施步骤，并以此制定相应的战略考核目标。以它为框架还可以组织实施机构优化、内部流程价值创造等管理手段，最大限度的利用组织资源，不断提高整体的组织绩效水平。
2.2 有利于促進公司建立有效的激励约束机制，提升公司的长期竞争力
经验表明，历史悠久的成功企业间的竞争不完全取决于内部的生产能力和管理水平，而主要依赖于企业在同行业中所具有的长期的、稳定的、综合的竞争实力。平衡积分卡注重分析企业获得成功的关键管理因素，并以此提炼出关键的核心指标，建立企业长期有效的激励机制，形成企业的核心竞争力，提升企业的长期竞争能力。
2.3 有利于转变观念，为公司的发展注入一种“平衡”观
平衡计分卡即是一种战略管理工具，又是一种“平衡”发展的观念。平衡计分卡以平衡为目标和手段，追求财务与非财务指标之间的平衡，短期与长期目标之间的平衡，外部与内部指标之间的平衡。公司引入平衡计分卡，需要公司的管理者和员工改变以往那种直接以利润、规模为唯一目标的业绩评价观念，在科学的发展思路中植入“平衡式”思维，更多的关注科技研发、内部价值创造、学习创新、企业文化等有利于培育企业长期竞争能力的因素。
2.4 有利于公司建设学习型组织，为企业的发展注入新的活力
平衡计分卡的管理实施过程，是企业管理者和员工学习理解组织管理创新的过程，学习和成长也是平衡计分卡管理工具中一个重要的管理维度，通过平衡计分卡的实施，能够树立和创建学习型组织，为企业的发展注入新的活力。
3 基于平衡计分卡的公司绩效管理方案的设计
3.1 中建三局一公司引入平衡计分卡的基本思路
3.1.1 确定平衡计分卡的业务试点单位
中建三局一公司是一个采用多元化发展模式的大型国有企业，业务范围涵盖：建筑施工、房地产开发、建筑设计、建筑监理等，因此制定单一公司层面的平衡计分卡不太可行，在公司多个层面或多个业务单位同时引进平衡计分卡也不太现实，因为实施的成本太高，失败的风险太大。本着“有点到面，突出主业”原则，选定建筑施工业务作为平衡计分卡的业务试点单位。
3.1.2 高层领导的重视和宣传
平衡计分卡的设计和实施牵扯到企业文化、资源利用、业务流程和管理理念等企业的方方面面，如果高层领导不重视、不支持，企业的宣传不到位，那么员工参与的热情和投入的力度都会大打折扣，平衡计分卡的实施不可能成功。没有高层领导的支持，平衡计分卡会停滞不前。
3.1.3 量身定制，全员参与，上下沟通，每年修正
平衡计分卡只是提供了一个基本的概念框架，中建三局一公司要应用它，必须针对企业自身的基本情况量体裁衣；平衡计分卡涉及企业发展的各个方面，要设计符合企业发展情况的科学的指标并得到好的实施效果，离不开全员的积极参与；平衡计分卡的指标设计需要从企业高层开始，从上到下下达指令，从下到上进行反馈，上下沟通达成目标的一致；在实施过程中，每年还需要根据实施效果和企业实际发展情况进行积极修正，才能获得一个科学发展的战略绩效管理工具。
3.2 影响中建三局一公司战略成功的关键因素分析
实施平衡计分卡，关键要针对战略规划分析企业成功的关键因素。
3.2.1 塑造良好的对外形象，提升品牌的知名度 对于建安工程总承包企业来说，良好的对外形象可以在对银行融资、政府工程、新客户的承接方面带来良好的加分，也可以在房地产产品的营销上带来质量可靠的良好影响，对新项目的承接带来无形的影响力，塑造良好的对外形象，能大大提升“中国建筑”品牌的知名度和美誉度。
3.2.2 建造符合客户需求的产品，提升客户的满意度
从建筑工程产品来讲，客户需求的产品，是时间短、质量过硬、安全可靠和造价低的符合设计要求、满足各项使用功能的建筑产品，在工程的承接、过程的建造、售后的维保中不断满足客户的需要，提升客户的满意度，是作为一个成功的建安工程企业必备的关键因素。
3.2.3 加强内部流程的价值创造，改善企业的成本管理水平
中建三局一公司近年来市场规模不断扩大，公司的资金存量不断增长，投资业务蓬勃发展，企业的实力不断增强，同每一届领导班子重视企业的信息化发展分不开。公司自主研发的企业综合管理信息系统等信息化手段的应用为企业的内部流程的价值创造带来强劲动力，企业强调的“标准化”和“信息化”的融合，为改善建安工程项目、分公司及公司的成本管理注入了新的活力。但是“标准化”和“信息化”不是一成不变的，随着公司新形式的发展，内外部环境的改变，仍然需要对信息化的内部流程进行不断修正。重视企业内部流程的价值创造，改善企业的成本管理水平，是企业内涵式发展的又一关键成功因素。
3.2.4 加强市场营销的能力，提高市场份额
现代社会企业间竞争激烈，市场营销能力直接反映了企业生存的大事。对建安企业来说，市场营销是龙头，加强了市场营销能力，提高市场份额，才能在市场的激烈竞争中立足。
3.2.5 弘扬争先文化，引进、留住和开发专业人才
弘扬永续传承的争先文化，积极培养全体员工“豪气、锐气、灵气”与“担责、担难、担险”的精神，确保企业发展内生动力源，是公司人才培养发展的理念。为此，坚持企业与员工同进步、共发展原则、坚持人力资源是企业第一资源原则，以人为本，关注个体，实施“事业留人、感情留人和待遇留人”的人本化管理，通过职业规划、教育培训和绩效管理，提升人才吸引力与团队凝聚力，实现个人目标与组织目标有效统一。
4 中建三局一公司绩效考核指标设计
根据一公司“十三五”战略规划、影响战略成功的关键因素分析结合平衡计分卡理论，设计了如下考核指标。
4.1 财务维度指标
财务维度坚定内涵发展的重要目标，具体措施及目标有：（1）提高获利能力。设计指标：经济增加值EVA、净资产收益率（投入资本回报率）、结算项目平均盈利率、成本费用总额占营业收入比例、利润总额。（2）保持一定的偿债水平，降低财务风险。设计指标：资产负债率。（3）保持资产一定效率水平，确保资产持续创造利润及现金的能力。设计指标：总资产周转率、经营性净现金流占营业收入比例、投资回收款。（4）公司规模不断扩大。设计指标：总资产增长率、营业收入、结算总额。
4.2 客户维度指标
客户维度追求精益建造的品牌服务。具体措施及目标：（1）从产品承接、制造及售后服务方面完美履约，提高客户满意度。设计指标：在建项目客户满意度调查（工期、质量、安全、总承包管理）、售后服务客户满意度调查。（2）坚持多元集成的发展方向，开拓新的客户资源。设计指标：新客户合同额占比、战略客户合同额占比、市场集中度。（3）加强资源管理，提高产品服务的竞争力。设计指标：供应商集采合同签订率、集采物资成本降低率。
4.3 内部流程维度指标
内部流程维度提升信息化价值创造能力、全面推行总承包管理、永葆与时俱进的创新精神。具体措施及目标：（1）加强业务流程的标准化和信息化，提升信息化应用水平。设计指标：公司信息化推进计划完成率、企业综合管理评价。（2）整合多环节资源，注重不同专业协同，努力提高精益建造和集成化服务。设计指标：工程项目精益建造流程标准化、信息化推进计划的执行率、信息管理工具的利用率。（3）推动理念、组织、业务、制度和商业模式的创新。设计指标：商业模式的创新创新模式、制度的建议及采用、专项项目课题研究与开发。（4）拓展新型业务，构筑创新发展平台。设计指标：新型业务管理模式的制度设计及评价。
4.4 学习与成长维度指标
学习发展维度弘扬永续传承的争先文化、构筑全员共享的发展平台，具体措施及目标：（1）培养全体员工“豪气、锐气、灵气”与“担责、担难、担险”的精神。设计指标：内部培训讲师制度及推行计划完成率、员工KPI考核适应性和有效性评价。（2）加大职业化团队建设职业化团队推进建设。设计指标：职业化团队建设职业化团队推进建设评价。（3）职业规划、教育培训和绩效管理，提升人才吸引力与团队凝聚力，实现个人目标与组织目标有效统一。设计指标：员工年培训时间、关键员工保留率、员工获提升比率、任职资格达标率、员工工作状态及薪酬满意率。
5 结语
平衡计分卡实施的过程是一个系统的工程，必须充分蕴量，系统论证，认真实施。不能認为企业应用了平衡计分卡就万事大吉，企业的整体绩效就能得到立竿见影的提高，要通过平衡计分卡寻找企业绩效管理的不足，并持续改进，最终达到整体提升企业绩效，实现企业战略规划的目标。
参考文献
[1] 王宁宾.平衡计分卡在天健集团绩效考核体系的应用[D].吉林大学，2005.
[2] 刘莹莹.基于平衡计分卡的高新技术企业绩效管理研究[D].合肥工业大学，2010.
[3] 黄倩.基于平衡计分卡的我国新能源汽车企业业绩评价指标体系的构建[D].西南财经大学，2014.
[4] 孙晓宇.动态平衡计分卡在制造业企业中的应用研究[J].哈尔滨工业大学学报，2008（10）.
[5] 刘新国.平衡计分卡在长春市电信分公司绩效管理中的应用[D].吉林大学，2005.
[6] 李建功.建筑企业平衡记分卡应用分析[J].科技与企业， 2012（9）.
[7] 孟凡红.基于平衡记分卡的企业绩效管理应用研究[J].中国管理信息化，2011（12）.
关键词：平衡计分卡 绩效管理 绩效考核指标
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）08（b）-170-02
2017年是国家“十三五”规划深化发展的一年，也是国有经济转型升级实现跨越式发展的一年。传统的国有企业制定的振奋人心的战略规划如何在实际工作得以实现？本文以中建三局一公司为例，将平衡计分卡这一成熟的管理工具引入，试图为解决这一问题找到出路。
1 平衡计分卡概述
平衡计分卡是1990年美国哈弗商学院卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿的研究成果。他们提出了，从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度四个管理维度来关注企业绩效，并评价企业战略管理。平衡计分卡作为企业战略管理的工具，把战略目标放在了公司管理过程的核心位置。它以因果关系论、逻辑关系论等科学方法描述了战略目标如何在公司各个层次得以具体实现，从而具有特殊的价值和非凡的贡献。平衡计分卡作为绩效管理工具，以企业成功关键因素的因果关系为纽带，突破了单纯的财务指标滞后特性的局限，它能有效的向企业治理层、管理层传达推动企业未来的业绩的逻辑关系以及相关要素，以及如何通过对客户关系、内部管理、员工等方面的投资来实现企业价值最大化。
2 中建三局一公司引入平衡计分卡的现实意义
许多国有企业在战略的制定后束之高阁，普遍存在着战略目标与战略实施脱节、战略执行不力等问题。中建三局一公司作为一家有60多年历史的国有企业，同样存在这一严峻的问题。将平衡计分卡这一强有力的成熟的战略管理工具引入公司，具有以下几个方面的现实意义。
2.1 有利于推动公司“十三五”战略目标的实现
中建三局一公司制定了振奋人心的“十三五”战略规划，如“追求精益建造的品牌服务”“永葆与时俱进的创新精神”“弘扬永续传承的争先文化”“构筑全员共享的发展平台”，但是落实在具体指标上却找不到有针对性的指标，指标的设计与当前的战略定位不契合。平衡积分卡作为一种先进有效的管理工具，能够帮助公司将抽象的战略转化为逻辑清晰的战略实施步骤，并以此制定相应的战略考核目标。以它为框架还可以组织实施机构优化、内部流程价值创造等管理手段，最大限度的利用组织资源，不断提高整体的组织绩效水平。
2.2 有利于促進公司建立有效的激励约束机制，提升公司的长期竞争力
经验表明，历史悠久的成功企业间的竞争不完全取决于内部的生产能力和管理水平，而主要依赖于企业在同行业中所具有的长期的、稳定的、综合的竞争实力。平衡积分卡注重分析企业获得成功的关键管理因素，并以此提炼出关键的核心指标，建立企业长期有效的激励机制，形成企业的核心竞争力，提升企业的长期竞争能力。
2.3 有利于转变观念，为公司的发展注入一种“平衡”观
平衡计分卡即是一种战略管理工具，又是一种“平衡”发展的观念。平衡计分卡以平衡为目标和手段，追求财务与非财务指标之间的平衡，短期与长期目标之间的平衡，外部与内部指标之间的平衡。公司引入平衡计分卡，需要公司的管理者和员工改变以往那种直接以利润、规模为唯一目标的业绩评价观念，在科学的发展思路中植入“平衡式”思维，更多的关注科技研发、内部价值创造、学习创新、企业文化等有利于培育企业长期竞争能力的因素。
2.4 有利于公司建设学习型组织，为企业的发展注入新的活力
平衡计分卡的管理实施过程，是企业管理者和员工学习理解组织管理创新的过程，学习和成长也是平衡计分卡管理工具中一个重要的管理维度，通过平衡计分卡的实施，能够树立和创建学习型组织，为企业的发展注入新的活力。
3 基于平衡计分卡的公司绩效管理方案的设计
3.1 中建三局一公司引入平衡计分卡的基本思路
3.1.1 确定平衡计分卡的业务试点单位
中建三局一公司是一个采用多元化发展模式的大型国有企业，业务范围涵盖：建筑施工、房地产开发、建筑设计、建筑监理等，因此制定单一公司层面的平衡计分卡不太可行，在公司多个层面或多个业务单位同时引进平衡计分卡也不太现实，因为实施的成本太高，失败的风险太大。本着“有点到面，突出主业”原则，选定建筑施工业务作为平衡计分卡的业务试点单位。
3.1.2 高层领导的重视和宣传
平衡计分卡的设计和实施牵扯到企业文化、资源利用、业务流程和管理理念等企业的方方面面，如果高层领导不重视、不支持，企业的宣传不到位，那么员工参与的热情和投入的力度都会大打折扣，平衡计分卡的实施不可能成功。没有高层领导的支持，平衡计分卡会停滞不前。
3.1.3 量身定制，全员参与，上下沟通，每年修正
平衡计分卡只是提供了一个基本的概念框架，中建三局一公司要应用它，必须针对企业自身的基本情况量体裁衣；平衡计分卡涉及企业发展的各个方面，要设计符合企业发展情况的科学的指标并得到好的实施效果，离不开全员的积极参与；平衡计分卡的指标设计需要从企业高层开始，从上到下下达指令，从下到上进行反馈，上下沟通达成目标的一致；在实施过程中，每年还需要根据实施效果和企业实际发展情况进行积极修正，才能获得一个科学发展的战略绩效管理工具。
3.2 影响中建三局一公司战略成功的关键因素分析
实施平衡计分卡，关键要针对战略规划分析企业成功的关键因素。
3.2.1 塑造良好的对外形象，提升品牌的知名度 对于建安工程总承包企业来说，良好的对外形象可以在对银行融资、政府工程、新客户的承接方面带来良好的加分，也可以在房地产产品的营销上带来质量可靠的良好影响，对新项目的承接带来无形的影响力，塑造良好的对外形象，能大大提升“中国建筑”品牌的知名度和美誉度。
3.2.2 建造符合客户需求的产品，提升客户的满意度
从建筑工程产品来讲，客户需求的产品，是时间短、质量过硬、安全可靠和造价低的符合设计要求、满足各项使用功能的建筑产品，在工程的承接、过程的建造、售后的维保中不断满足客户的需要，提升客户的满意度，是作为一个成功的建安工程企业必备的关键因素。
3.2.3 加强内部流程的价值创造，改善企业的成本管理水平
中建三局一公司近年来市场规模不断扩大，公司的资金存量不断增长，投资业务蓬勃发展，企业的实力不断增强，同每一届领导班子重视企业的信息化发展分不开。公司自主研发的企业综合管理信息系统等信息化手段的应用为企业的内部流程的价值创造带来强劲动力，企业强调的“标准化”和“信息化”的融合，为改善建安工程项目、分公司及公司的成本管理注入了新的活力。但是“标准化”和“信息化”不是一成不变的，随着公司新形式的发展，内外部环境的改变，仍然需要对信息化的内部流程进行不断修正。重视企业内部流程的价值创造，改善企业的成本管理水平，是企业内涵式发展的又一关键成功因素。
3.2.4 加强市场营销的能力，提高市场份额
现代社会企业间竞争激烈，市场营销能力直接反映了企业生存的大事。对建安企业来说，市场营销是龙头，加强了市场营销能力，提高市场份额，才能在市场的激烈竞争中立足。
3.2.5 弘扬争先文化，引进、留住和开发专业人才
弘扬永续传承的争先文化，积极培养全体员工“豪气、锐气、灵气”与“担责、担难、担险”的精神，确保企业发展内生动力源，是公司人才培养发展的理念。为此，坚持企业与员工同进步、共发展原则、坚持人力资源是企业第一资源原则，以人为本，关注个体，实施“事业留人、感情留人和待遇留人”的人本化管理，通过职业规划、教育培训和绩效管理，提升人才吸引力与团队凝聚力，实现个人目标与组织目标有效统一。
4 中建三局一公司绩效考核指标设计
根据一公司“十三五”战略规划、影响战略成功的关键因素分析结合平衡计分卡理论，设计了如下考核指标。
4.1 财务维度指标
财务维度坚定内涵发展的重要目标，具体措施及目标有：（1）提高获利能力。设计指标：经济增加值EVA、净资产收益率（投入资本回报率）、结算项目平均盈利率、成本费用总额占营业收入比例、利润总额。（2）保持一定的偿债水平，降低财务风险。设计指标：资产负债率。（3）保持资产一定效率水平，确保资产持续创造利润及现金的能力。设计指标：总资产周转率、经营性净现金流占营业收入比例、投资回收款。（4）公司规模不断扩大。设计指标：总资产增长率、营业收入、结算总额。
4.2 客户维度指标
客户维度追求精益建造的品牌服务。具体措施及目标：（1）从产品承接、制造及售后服务方面完美履约，提高客户满意度。设计指标：在建项目客户满意度调查（工期、质量、安全、总承包管理）、售后服务客户满意度调查。（2）坚持多元集成的发展方向，开拓新的客户资源。设计指标：新客户合同额占比、战略客户合同额占比、市场集中度。（3）加强资源管理，提高产品服务的竞争力。设计指标：供应商集采合同签订率、集采物资成本降低率。
4.3 内部流程维度指标
内部流程维度提升信息化价值创造能力、全面推行总承包管理、永葆与时俱进的创新精神。具体措施及目标：（1）加强业务流程的标准化和信息化，提升信息化应用水平。设计指标：公司信息化推进计划完成率、企业综合管理评价。（2）整合多环节资源，注重不同专业协同，努力提高精益建造和集成化服务。设计指标：工程项目精益建造流程标准化、信息化推进计划的执行率、信息管理工具的利用率。（3）推动理念、组织、业务、制度和商业模式的创新。设计指标：商业模式的创新创新模式、制度的建议及采用、专项项目课题研究与开发。（4）拓展新型业务，构筑创新发展平台。设计指标：新型业务管理模式的制度设计及评价。
4.4 学习与成长维度指标
学习发展维度弘扬永续传承的争先文化、构筑全员共享的发展平台，具体措施及目标：（1）培养全体员工“豪气、锐气、灵气”与“担责、担难、担险”的精神。设计指标：内部培训讲师制度及推行计划完成率、员工KPI考核适应性和有效性评价。（2）加大职业化团队建设职业化团队推进建设。设计指标：职业化团队建设职业化团队推进建设评价。（3）职业规划、教育培训和绩效管理，提升人才吸引力与团队凝聚力，实现个人目标与组织目标有效统一。设计指标：员工年培训时间、关键员工保留率、员工获提升比率、任职资格达标率、员工工作状态及薪酬满意率。
5 结语
平衡计分卡实施的过程是一个系统的工程，必须充分蕴量，系统论证，认真实施。不能認为企业应用了平衡计分卡就万事大吉，企业的整体绩效就能得到立竿见影的提高，要通过平衡计分卡寻找企业绩效管理的不足，并持续改进，最终达到整体提升企业绩效，实现企业战略规划的目标。
参考文献
[1] 王宁宾.平衡计分卡在天健集团绩效考核体系的应用[D].吉林大学，2005.
[2] 刘莹莹.基于平衡计分卡的高新技术企业绩效管理研究[D].合肥工业大学，2010.
[3] 黄倩.基于平衡计分卡的我国新能源汽车企业业绩评价指标体系的构建[D].西南财经大学，2014.
[4] 孙晓宇.动态平衡计分卡在制造业企业中的应用研究[J].哈尔滨工业大学学报，2008（10）.
[5] 刘新国.平衡计分卡在长春市电信分公司绩效管理中的应用[D].吉林大学，2005.
[6] 李建功.建筑企业平衡记分卡应用分析[J].科技与企业， 2012（9）.
[7] 孟凡红.基于平衡记分卡的企业绩效管理应用研究[J].中国管理信息化，2011（12）.