学校管理研究认为一个优秀的幼儿园管理者，一定是一个人本管理者，一定是一个能够不断唤醒教师心理动力的激励者。“激励”在调动内在潜力去实现组织目标过程中发挥着重要的作用。美国哈佛大学心理学家威廉詹姆士在对教职工的激励研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%—30%，而如果受到充分激励的职工其能力可能发挥至80%—90%。这就是说，一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍。如此好的管理效用，如何实现呢？
　　首先，要制定激励策略。比如目标激励策略和情感激励策略的运用。
　　目标激励策略。美国哈佛大学心理教授斯金纳提出的强化理论告诉我们，对于庞大的复杂的目标，如果分成若干阶段性的目标，通过许多“小步子”逐步完成，对每一小步取得的成功，管理者都给予及时强化，就能长期保持教师奔向长远目标的积极性，而通过不断激励也能增强教职工的自信心。在管理中，我们制定清晰、明确、具体的组织发展目标，以此作为全体教师努力工作和学习的方向。在制定目标过程中，我们广泛吸纳教师参与，目标确立后，则很快被广大教师愉快接受、认同。我们在组织发展目标的框架内，制定教师工作标准，并发动广大教师据此制定符合个人实际、具体明确、循序渐进的自我专业发展目标。教师专业发展目标，既要坚持高标准，严要求，又要结合教师实际，使其通过一定时间努力可以达到。这样从幼儿园发展目标到教师的专业发展目标都使教师的积极性保持在可能性与现实之间的不断努力中，对教师的行为起到很大的激励作用，从而可以提高教师的专业认知与态度，增强使命感。
　　情感激励策略。人都有自尊和受人尊重的需要，自尊需要的满足使人对自己的价值、实力及能力产生自信，受人尊重的需要得到满足，会使人感到别人对自己的尊重、赏识、关心、重视和高度评价。因此一个成功的管理者一定会重视情感激励，沟通与管理对象的情感渠道，彼此交流，互相了解，相互信任，愉快合作。当然在管理中不可能没有规章制度，而我们执行各种规章制度，考核指标时，也应该以“无情决策，有情操作”为指导方针。注意教师的情感变化，善于疏导，常谈心，常交流，常帮助，常激励，在教师有突出表现时及时表扬，有好的做法及时向其他教师推荐。从而使广大教师从心理上感受到学校管理者对自己的尊重和重视，从而积极主动地充满激情地投身到工作中去。
　　其次，还要制定激励措施。管理者一定要充分利用多种激励手段，多为教师提供实现志向和发挥才能的机会。比如在教育行业中的骨干教师的评选，职称的评定以及各种荣誉称号等措施；比如待遇留人，增加工资，提高薪酬等措施；比如建立劳动保障制度，为员工缴纳三险五险等措施；比如，建立工会组织，开展各种团体活动等措施。但是，无论哪种措施，要使其有效必须保障公平。
　　美国心理学家亚当斯在《奖酬不公平对工作质量的影响》一书中提出：人的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值影响。这里的相对值是指个人对某项工作付出的劳动和所得的报酬与他人所付出的劳动所得报酬进行比较，通过比较，特别是一个和自己条件相仿的人比较，若双方所获得报酬基本相等，则认为是公平的而感到满足，心情愉快，工作努力，否则感到不公平，产生苦恼，不安，发牢骚，影响工作积极性。各种奖励措施、激励制度是在满足人尊重需求的公平。任何一个积极努力工作的人都希望得到管理者的肯定，肯定了他才觉得自己受到了公平的对待，才觉得他的努力没有白付出。所以，公平理念也以人为本管理的核心内容。“不患物之不丰，唯患分之不公”。教师对公平感的要求比较强烈，因为教师自尊心较强，爱面子，受相对报酬的影响要比绝对报酬的影响大。一般来说，教师不会因绝对报酬少而影响工作，但如果管理者对教师不能一视同仁，则会极大的伤害教师的自尊心，引起强烈不满，导致积极性受挫。而教师工作的特点使绝对公平难以实现，教师工作的个体性和教学岗位的差异性，加之教学成果的各种因素又处于永不停息的动态之中，所以教学奖励的不公平往往是难以避免的。作为管理者的职责就是最大限度地缩小不公平，尽可能的消除教师的不公平感，使教师能心情愉快的工作。
　　马斯洛的人本主义理论：一是人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的；二是人的内在力量不同于动物的本能，人要求内在价值和内在潜能的实现乃是人的本性，人的行为是受意识支配的，人的行为是有目的性和创造性的。这一理论告诉我们，当人在满足基本需求之后，会追求较高一级的需求。具体而言，当某层需要获得满足后，另一层需要才出现；在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要不断显现，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。这种动力既有内在的，又有外在的。无论内在动力还是外在动力，都是由激励转化的动力。所以人在追求高一层需要时，激励起着重要作用。所以優秀的人本管理，一定善于运用激励策略与措施者调动人的内驱动力，实现教师工作积极性的“最大值”。