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“中国式管理”也许在一段时间内是一种正确的管理逻辑，但随着世界“越来越平”，这种管理逻辑也许需要融入主流。
世界经济的发展以西方国家为主导，而他们似乎都在说中国人没信仰，甚至质疑中国企业能否长期、健康地发展。其实，他们并不了解中国人，中国人不是没有信仰，而是早已渗入血液，留下了几千年的烙印。一些西方学者认为，只有西方基督教伦理文化背景下的理性契约精神，才是商品经济的文化根基。
然而，20世纪70年代日本的腾飞，80年代亚洲四小龙的崛起和今日中国的振兴，似乎都已经无声地向他们的观点提出了质疑和挑战，并向世界证明成功的管理并不是专属于西方，成功的理念更不是只有一种。日本的迅速腾飞让世人知道了日式管理，而中国现在正处于振兴期，中国式管理将如何自处？我们一直强调“见贤思齐”，而“贤”似乎必然地指向了西方，于是我们引进了西方的资金、技术，同时也吸收了他们的管理思想、理论和方法。
国外屡试不爽的管理方法，当移植到中国时，有的凭借其方法之矛，获得新生并且走向世界，有的却不一定能产生预期的效果。究竟是方法错了还是中国式管理已经过时？
中国人更懂“中国式管理”
日本人的小团体让人们会自然联想到集团主义，而中国的小团体则可能让人们联想到本位主义、朋党之争和内耗。那究竟是小团体错了，还是中国人错了，或者说它们本身就是一对矛盾体？
小团体文化
在我看来谁都没错，我不赞成将人和小团体隔离开，用严格的制度进行约束。中国人的小团体象征着我们美好的友谊，代表着彼此之间的交流，少年时的玩伴、青年时的知心朋友，这些都是我们难以割舍的，这就是我们的生活，从小的生活环境，没必要舍弃。从好的方面来说，中国人的小团体也可以是工作的润滑剂，它利于工作顺利地开展，特别是有新的变革政策时，往往先通过自己的小团体来推广，能达到事半功倍的效果。
其实，日本同样也存在着小团体，否则便不会出现团队精神。只不过日本把小团体划归到整个公司，而中国则是出现了内耗和挖墙角。小团体本身并不是什么缺陷，与欧美企业相比，小团体让企业更具有人性。
当然，小团体的存在对于中国企业来说无疑是一个巨大的挑战。中国企业在制定决策时，可能由于小团体的存在致使一些行之有效的策略难以展开或者说需要花费更多的成本。这在当今瞬息万变的市场环境下，无疑给企业生存发展带来巨大的压力。但积极的方面在于，能让决策者保持清晰的头脑防止专断的产生，这对于一个成长中的企业来说是非常重要的，因为在多变的时局下，小团体可以帮助企业克服急功近利，保证企业健康发展。
所以，小团体本身没错，关键是如何利用，特别是中国的管理者，一定加以合理的掌控，一方面要协调好各方利益，避免内耗的出现，实现资源的优化配置，推动企业健康的发展；另一方面要对小团体进行合理控制，不能让其肆意发展影响到企业的稳定。
中国的德治
对人的管理，中国强调“德治”；日本重视“人治”；美国突出“法治”。日本在管理中重视人的价值取向，组织会把员工视为大家庭中的一员给以照顾，实行以人为本的人性化管理。美国在管理中更加重视法律规章和制度的完善，以雇佣合同和契约来规范约束劳资双方的行为。
但这些成功的管理方式都已经暴露出自身的缺陷：日本终身雇佣制，给企业带来巨大的负担，特别是在日本经济处于低迷期的今天，这给企业的复苏带来很大的困难和包袱。同时年功序列给企业新鲜血液的注入带来巨大阻碍，新老员工思想的摩擦，新观念、新思维难以得到重视，这大大挫伤了新进员工的斗志和积极性。
而美国的“法治”则带来了劳资对立的局面，而且西方的管理思想强调以一次的成败论英雄，更多地渗透了功利的性质，正是因为缺乏人性化管理，才使得美国企业在出现危机时企业和员工难以做到同舟共济。而中国，自古以来主张“修己安人”，强调以道德教化，寓人治于法治。
不可否认，中国的人治存在着一定的缺陷，比如说“裙带”关系浓厚，导致有法难依，特别是对家族企业来说，随着自身的不断发展壮大，面临的一个重大问题就是如何规避人治，如何贯彻实施行之有效的规范准则，一旦处理不好则可能给企业带来灭顶之灾。
所以，人治是值得我们警醒的。但尽管如此，也不必在人治和法治中独尊其一，而应该寓人治于法治，也就是说不应单纯地将绩效作为衡量员工的标准，而应同时考虑到现实情况，允许有缓和与变通的存在，让企业更具人性。如何做到寓人治于法治，对中国企业来说，一方面要不断地加强管理制度建设，加强立法和执法工作、节制官僚作风、修正不正常的本位主义，推动企业由经验管理迈上科学管理的快车道。另一方面，作为辅助，要让人治充分发挥其特殊功能，让企业更和谐、健康。
内方外圆
中国人是不是真的没有准则？当然有，那就是“内方外圆”，“方”是自己的价值标准，中国人的“方”不会棱角地暴露在世人面前，因为中国人讲究“息事宁人”，于是用“圆”作为“方”的保护层。“圆”是一种处事的态度，凡事只要不触及“方”，就应以“圆”收场，这是中国人的处世态度。
中国人讲求“相互主义”，“别人敬我一尺，我敬别人一丈”，也不会主动去表达自己的想法，于是西方会觉得这是一种对公司和企业不负责任的表现，认为中国人敷衍、没有准则、缺乏人性。
其实不然，中国人注重情分，注重关系的融洽，并不是自己没有想法，而是更重视谈话的场合和沟通的方式。如果西方企业能领会到这点，也许会得到意想不到的效果。每个人的“方”在“圆”中占的比重是不同的，也就是说每个人诉求的价值是不一样的，但中国人却有一把共同的标尺——尊重、平等，“内方外圆”也恰是中国人的美好期待。 安人之道
中国已经成为世界投资的热土，然而不少跨国企业却出现了不少的困扰：如何招纳优秀人才？如何留住人才？面临着录用和留住人才的双重压力。
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“狼非常有个性。有的狼一直在帮助其他的狼，有的懒散，有的喜欢到处游荡，有些则不与其他的狼来往。即使在同一狼群中，你也会看到不一样的个性。”这些特征整合成狼性，构成狼群强大的竞争力和适应变化的生存能力。狼的这种分工给我们的启示是，企业要招纳优秀的人才，首先要尊重人才的个性，容忍他们的棱角，这样才会对人才有吸引力，同样也会为企业创造出活力。中国人不喜欢被条条框框束缚，中国人更需要舞台，更需要梦想，所以招纳人才应首先给他们希望，让他们意识到自己的价值，让他们看到美好的未来。
留住人才，离不开激励制度。中国人没归属感、不安分、跳槽率高，我觉得这是多方面因素造成的。同样企业也要找下自己的原因，比如说，是不是真的从人才自身的角度来考虑问题。例如，在中国的日企，中高层管理者是清一色的日本人，同等职务的中国籍员工和日籍员工，工资待遇区别很大，尤其是不同升迁的制度更是打击到中国员工的士气，而这些管理理念与日本本土企业所宣扬的平等、信赖和追求个人价值都大相径庭。
不可否认，日企能给中国员工提供安定的工作，优于国内的工作条件。但中国员工的职业生涯却不容乐观，而中国人恰是把自己职业生涯的发展当作养家糊口和尊严的象征，他们需要的不仅仅是安定，更重要的是成就和认可。日企一方面是要求中国员工像日本本土员工那样忠诚，但同时却忽略中国员工的切身利益，员工跳槽也许就在所难免了。
所以，成熟的管理应以本土化作为基石，立足本土，建立相适应的激励制度满足人才需求，这样才能留住人才，使企业走得远走得稳。
仍存在致命的缺陷
通过以上表述，不可否认，今天的中国，面向传统挖掘商业智慧的“中国式管理”，仍然会受到部分推崇甚至是崇拜。但是，无论它看起来多么的美妙和令人神往，它的本质都是在推崇传统商业的个人工作能力和技巧，这同我们今天所说的现代企业组织管理，尤其是互联网时代的今天，是有一定冲突性的。
事实上，我们今天谈论企业管理，它隐喻着一个前提：我们是在谈论如何让企业组织持续性地增长，并实现企业组织的基业常青，因此，它是围绕着企业组织的利润实现、效率实现和竞争实现展开研究的。但是，传统商业管理却反其道而行之，它是在描述个人如何有效统治组织的个人技巧，其中，掺杂了大量的人际技巧、洞察人心和权谋之术。
事实上，直到今天，也未有事实证明，洞察人情和权谋之术可以带来企业效益和效率。相反，倒是有大量的事实证明，个人的所谓世事通达和平衡能力，带来的成果往往是个人地位的巩固和维护。
更准确地说，中国传统商业的管理逻辑认知，是发生在“人”的层面、而并不是“组织”层面，它所强调的是个人的悟性、而不是建设组织能力，因此，它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。实际上，如果一个“管理者”的能力，只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟、并且需要个人亲力亲为的体验来获得，那么，它的成本不但十分高昂、甚至常常是以失败为代价来获取。同时，它也没有任何的可继承性，甚至会出现“仁者见仁、智者见智”的不同感悟，从而走向截然相反的方向。这也正是中国可以诞生出伟大的商人、却总是难以造就出一个伟大的商业组织的根本原因。
虽然我们一直非常反感西方式管理，但是，迄今为止，几乎所有中国所获得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理为主，从战略设计、组织结构到绩效考核，涵盖了管理的方方面面，因为所谓的西方式管理其实就是现代企业管理体系。德鲁克所开创的管理学，并非仅仅是为美国企业服务、而是为世界企业管理做出的贡献。一些中国的企业家或管理者，虽然宣称他的管理是中国式，但事实上，仅仅是个人的某些观点或工作方法，穿插在了企业整体的现代管理体系中。
华人首富李嘉诚不但拥有杰出的个人商业才能，同时，也是中国传统商业精神的推崇者和亲身实践者。但是，即使是这样，李嘉诚在传授中国传统的“管理的艺术”演讲时，也不忘提醒台下那些虔诚的MBA学员：“事实上，我是依靠西方管理的模式，不然也难以从50年前的个人的小型公司，发展到今天全球52个国家超过20万员工的企业”。
事实上，虽然我们一直非常反感西方式管理，但是，迄今为止，几乎所有获得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理为主。
中国的传统商业智慧，是发生在中国特定的小农经济和官商勾结的权谋时代。今天的中国，已经进入到了工业时代和知识与信息时代，更确切地说，农业文明的商业管理和现代工业与知识文明的管理企业，两者的管理逻辑恰好是相反相悖的。在国外，也有大量的探讨个人工作能力的学问或学术，但是，没有人会把卡内基的“成功学”当做“管理学”来学习，因为他所讲的是个人成功之道、而不是企业的成功之路。从这个意义来说，所谓的“中国式管理”，最好听的说法，也只能算作是中国特色的“个人修养学”或“个人成功学”。
唯有黯然离场？
前两年，海底捞、胖东来等一度被热炒的幸福企业都开始有人质疑，这引发了一轮的拷问——中国式管理究竟是不是长久之道？
海底捞等企业的管理逻辑其实都是通过强力的激励建立员工对于老板的信任，而后再以强力的“行为模板”式的控制来牵引行动，最后通过这些行动产生超出用户预期的服务，并获得高额收益，而获得的收益可以又投入到激励中。这样一来就构成了一个正向的循环，由于这些管理模式都有强烈的中国儒家文化特征，因此被不少人称为“中国式管理”。
其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找这种管理模式的根源：几个善良的企业家用自己的父爱主义情结为员工构筑了一个家，照顾所有的成员；而家里的人基于对家长的权威的认同，全情投入为家奉献；于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。什么是父爱主义情结，就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”，表现在管理上，就是强力的过程控制。例如，德胜洋楼有一系列的员工行为的雕琢方法，他们的部门设置翻译过来就是一套公检法，看似有点非人性化，但是员工服气，也确实得到了实惠。
这种企业的传承问题（创始人退隐后的接班）和做大后的价值观复制问题是其短板，但我一直很欣赏这几家企业。但是，这种管理模式在当下的互联网时代会不会过时？互联网时代，用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应。但这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，组织是个科层，决策的中心依然在顶层，难道不会反应迟钝吗？
企业在走向平台化这一过程中，如任正非、张瑞敏一样的强势老板也开始收敛自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，让员工成为创客（决策的主角）。他们的业绩也证明了，这才是正途。
从这个角度上说，“中国式管理”也许在一段时间内是一种正确的管理逻辑。但随着世界“越来越平”，这种管理逻辑也许需要融入主流。
其实，我们可以清晰地观察到，随着技术、经济的发展，世界范围内文化融合的趋势。如果管理对象所处的文化环境都趋同了，那么管理模式也会趋同。
世界经济的发展以西方国家为主导，而他们似乎都在说中国人没信仰，甚至质疑中国企业能否长期、健康地发展。其实，他们并不了解中国人，中国人不是没有信仰，而是早已渗入血液，留下了几千年的烙印。一些西方学者认为，只有西方基督教伦理文化背景下的理性契约精神，才是商品经济的文化根基。
然而，20世纪70年代日本的腾飞，80年代亚洲四小龙的崛起和今日中国的振兴，似乎都已经无声地向他们的观点提出了质疑和挑战，并向世界证明成功的管理并不是专属于西方，成功的理念更不是只有一种。日本的迅速腾飞让世人知道了日式管理，而中国现在正处于振兴期，中国式管理将如何自处？我们一直强调“见贤思齐”，而“贤”似乎必然地指向了西方，于是我们引进了西方的资金、技术，同时也吸收了他们的管理思想、理论和方法。
国外屡试不爽的管理方法，当移植到中国时，有的凭借其方法之矛，获得新生并且走向世界，有的却不一定能产生预期的效果。究竟是方法错了还是中国式管理已经过时？
中国人更懂“中国式管理”
日本人的小团体让人们会自然联想到集团主义，而中国的小团体则可能让人们联想到本位主义、朋党之争和内耗。那究竟是小团体错了，还是中国人错了，或者说它们本身就是一对矛盾体？
小团体文化
在我看来谁都没错，我不赞成将人和小团体隔离开，用严格的制度进行约束。中国人的小团体象征着我们美好的友谊，代表着彼此之间的交流，少年时的玩伴、青年时的知心朋友，这些都是我们难以割舍的，这就是我们的生活，从小的生活环境，没必要舍弃。从好的方面来说，中国人的小团体也可以是工作的润滑剂，它利于工作顺利地开展，特别是有新的变革政策时，往往先通过自己的小团体来推广，能达到事半功倍的效果。
其实，日本同样也存在着小团体，否则便不会出现团队精神。只不过日本把小团体划归到整个公司，而中国则是出现了内耗和挖墙角。小团体本身并不是什么缺陷，与欧美企业相比，小团体让企业更具有人性。
当然，小团体的存在对于中国企业来说无疑是一个巨大的挑战。中国企业在制定决策时，可能由于小团体的存在致使一些行之有效的策略难以展开或者说需要花费更多的成本。这在当今瞬息万变的市场环境下，无疑给企业生存发展带来巨大的压力。但积极的方面在于，能让决策者保持清晰的头脑防止专断的产生，这对于一个成长中的企业来说是非常重要的，因为在多变的时局下，小团体可以帮助企业克服急功近利，保证企业健康发展。
所以，小团体本身没错，关键是如何利用，特别是中国的管理者，一定加以合理的掌控，一方面要协调好各方利益，避免内耗的出现，实现资源的优化配置，推动企业健康的发展；另一方面要对小团体进行合理控制，不能让其肆意发展影响到企业的稳定。
中国的德治
对人的管理，中国强调“德治”；日本重视“人治”；美国突出“法治”。日本在管理中重视人的价值取向，组织会把员工视为大家庭中的一员给以照顾，实行以人为本的人性化管理。美国在管理中更加重视法律规章和制度的完善，以雇佣合同和契约来规范约束劳资双方的行为。
但这些成功的管理方式都已经暴露出自身的缺陷：日本终身雇佣制，给企业带来巨大的负担，特别是在日本经济处于低迷期的今天，这给企业的复苏带来很大的困难和包袱。同时年功序列给企业新鲜血液的注入带来巨大阻碍，新老员工思想的摩擦，新观念、新思维难以得到重视，这大大挫伤了新进员工的斗志和积极性。
而美国的“法治”则带来了劳资对立的局面，而且西方的管理思想强调以一次的成败论英雄，更多地渗透了功利的性质，正是因为缺乏人性化管理，才使得美国企业在出现危机时企业和员工难以做到同舟共济。而中国，自古以来主张“修己安人”，强调以道德教化，寓人治于法治。
不可否认，中国的人治存在着一定的缺陷，比如说“裙带”关系浓厚，导致有法难依，特别是对家族企业来说，随着自身的不断发展壮大，面临的一个重大问题就是如何规避人治，如何贯彻实施行之有效的规范准则，一旦处理不好则可能给企业带来灭顶之灾。
所以，人治是值得我们警醒的。但尽管如此，也不必在人治和法治中独尊其一，而应该寓人治于法治，也就是说不应单纯地将绩效作为衡量员工的标准，而应同时考虑到现实情况，允许有缓和与变通的存在，让企业更具人性。如何做到寓人治于法治，对中国企业来说，一方面要不断地加强管理制度建设，加强立法和执法工作、节制官僚作风、修正不正常的本位主义，推动企业由经验管理迈上科学管理的快车道。另一方面，作为辅助，要让人治充分发挥其特殊功能，让企业更和谐、健康。
内方外圆
中国人是不是真的没有准则？当然有，那就是“内方外圆”，“方”是自己的价值标准，中国人的“方”不会棱角地暴露在世人面前，因为中国人讲究“息事宁人”，于是用“圆”作为“方”的保护层。“圆”是一种处事的态度，凡事只要不触及“方”，就应以“圆”收场，这是中国人的处世态度。
中国人讲求“相互主义”，“别人敬我一尺，我敬别人一丈”，也不会主动去表达自己的想法，于是西方会觉得这是一种对公司和企业不负责任的表现，认为中国人敷衍、没有准则、缺乏人性。
其实不然，中国人注重情分，注重关系的融洽，并不是自己没有想法，而是更重视谈话的场合和沟通的方式。如果西方企业能领会到这点，也许会得到意想不到的效果。每个人的“方”在“圆”中占的比重是不同的，也就是说每个人诉求的价值是不一样的，但中国人却有一把共同的标尺——尊重、平等，“内方外圆”也恰是中国人的美好期待。 安人之道
中国已经成为世界投资的热土，然而不少跨国企业却出现了不少的困扰：如何招纳优秀人才？如何留住人才？面临着录用和留住人才的双重压力。
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“狼非常有个性。有的狼一直在帮助其他的狼，有的懒散，有的喜欢到处游荡，有些则不与其他的狼来往。即使在同一狼群中，你也会看到不一样的个性。”这些特征整合成狼性，构成狼群强大的竞争力和适应变化的生存能力。狼的这种分工给我们的启示是，企业要招纳优秀的人才，首先要尊重人才的个性，容忍他们的棱角，这样才会对人才有吸引力，同样也会为企业创造出活力。中国人不喜欢被条条框框束缚，中国人更需要舞台，更需要梦想，所以招纳人才应首先给他们希望，让他们意识到自己的价值，让他们看到美好的未来。
留住人才，离不开激励制度。中国人没归属感、不安分、跳槽率高，我觉得这是多方面因素造成的。同样企业也要找下自己的原因，比如说，是不是真的从人才自身的角度来考虑问题。例如，在中国的日企，中高层管理者是清一色的日本人，同等职务的中国籍员工和日籍员工，工资待遇区别很大，尤其是不同升迁的制度更是打击到中国员工的士气，而这些管理理念与日本本土企业所宣扬的平等、信赖和追求个人价值都大相径庭。
不可否认，日企能给中国员工提供安定的工作，优于国内的工作条件。但中国员工的职业生涯却不容乐观，而中国人恰是把自己职业生涯的发展当作养家糊口和尊严的象征，他们需要的不仅仅是安定，更重要的是成就和认可。日企一方面是要求中国员工像日本本土员工那样忠诚，但同时却忽略中国员工的切身利益，员工跳槽也许就在所难免了。
所以，成熟的管理应以本土化作为基石，立足本土，建立相适应的激励制度满足人才需求，这样才能留住人才，使企业走得远走得稳。
仍存在致命的缺陷
通过以上表述，不可否认，今天的中国，面向传统挖掘商业智慧的“中国式管理”，仍然会受到部分推崇甚至是崇拜。但是，无论它看起来多么的美妙和令人神往，它的本质都是在推崇传统商业的个人工作能力和技巧，这同我们今天所说的现代企业组织管理，尤其是互联网时代的今天，是有一定冲突性的。
事实上，我们今天谈论企业管理，它隐喻着一个前提：我们是在谈论如何让企业组织持续性地增长，并实现企业组织的基业常青，因此，它是围绕着企业组织的利润实现、效率实现和竞争实现展开研究的。但是，传统商业管理却反其道而行之，它是在描述个人如何有效统治组织的个人技巧，其中，掺杂了大量的人际技巧、洞察人心和权谋之术。
事实上，直到今天，也未有事实证明，洞察人情和权谋之术可以带来企业效益和效率。相反，倒是有大量的事实证明，个人的所谓世事通达和平衡能力，带来的成果往往是个人地位的巩固和维护。
更准确地说，中国传统商业的管理逻辑认知，是发生在“人”的层面、而并不是“组织”层面，它所强调的是个人的悟性、而不是建设组织能力，因此，它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。实际上，如果一个“管理者”的能力，只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟、并且需要个人亲力亲为的体验来获得，那么，它的成本不但十分高昂、甚至常常是以失败为代价来获取。同时，它也没有任何的可继承性，甚至会出现“仁者见仁、智者见智”的不同感悟，从而走向截然相反的方向。这也正是中国可以诞生出伟大的商人、却总是难以造就出一个伟大的商业组织的根本原因。
虽然我们一直非常反感西方式管理，但是，迄今为止，几乎所有中国所获得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理为主，从战略设计、组织结构到绩效考核，涵盖了管理的方方面面，因为所谓的西方式管理其实就是现代企业管理体系。德鲁克所开创的管理学，并非仅仅是为美国企业服务、而是为世界企业管理做出的贡献。一些中国的企业家或管理者，虽然宣称他的管理是中国式，但事实上，仅仅是个人的某些观点或工作方法，穿插在了企业整体的现代管理体系中。
华人首富李嘉诚不但拥有杰出的个人商业才能，同时，也是中国传统商业精神的推崇者和亲身实践者。但是，即使是这样，李嘉诚在传授中国传统的“管理的艺术”演讲时，也不忘提醒台下那些虔诚的MBA学员：“事实上，我是依靠西方管理的模式，不然也难以从50年前的个人的小型公司，发展到今天全球52个国家超过20万员工的企业”。
事实上，虽然我们一直非常反感西方式管理，但是，迄今为止，几乎所有获得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理为主。
中国的传统商业智慧，是发生在中国特定的小农经济和官商勾结的权谋时代。今天的中国，已经进入到了工业时代和知识与信息时代，更确切地说，农业文明的商业管理和现代工业与知识文明的管理企业，两者的管理逻辑恰好是相反相悖的。在国外，也有大量的探讨个人工作能力的学问或学术，但是，没有人会把卡内基的“成功学”当做“管理学”来学习，因为他所讲的是个人成功之道、而不是企业的成功之路。从这个意义来说，所谓的“中国式管理”，最好听的说法，也只能算作是中国特色的“个人修养学”或“个人成功学”。
唯有黯然离场？
前两年，海底捞、胖东来等一度被热炒的幸福企业都开始有人质疑，这引发了一轮的拷问——中国式管理究竟是不是长久之道？
海底捞等企业的管理逻辑其实都是通过强力的激励建立员工对于老板的信任，而后再以强力的“行为模板”式的控制来牵引行动，最后通过这些行动产生超出用户预期的服务，并获得高额收益，而获得的收益可以又投入到激励中。这样一来就构成了一个正向的循环，由于这些管理模式都有强烈的中国儒家文化特征，因此被不少人称为“中国式管理”。
其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找这种管理模式的根源：几个善良的企业家用自己的父爱主义情结为员工构筑了一个家，照顾所有的成员；而家里的人基于对家长的权威的认同，全情投入为家奉献；于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。什么是父爱主义情结，就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”，表现在管理上，就是强力的过程控制。例如，德胜洋楼有一系列的员工行为的雕琢方法，他们的部门设置翻译过来就是一套公检法，看似有点非人性化，但是员工服气，也确实得到了实惠。
这种企业的传承问题（创始人退隐后的接班）和做大后的价值观复制问题是其短板，但我一直很欣赏这几家企业。但是，这种管理模式在当下的互联网时代会不会过时？互联网时代，用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应。但这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，组织是个科层，决策的中心依然在顶层，难道不会反应迟钝吗？
企业在走向平台化这一过程中，如任正非、张瑞敏一样的强势老板也开始收敛自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，让员工成为创客（决策的主角）。他们的业绩也证明了，这才是正途。
从这个角度上说，“中国式管理”也许在一段时间内是一种正确的管理逻辑。但随着世界“越来越平”，这种管理逻辑也许需要融入主流。
其实，我们可以清晰地观察到，随着技术、经济的发展，世界范围内文化融合的趋势。如果管理对象所处的文化环境都趋同了，那么管理模式也会趋同。