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在经济全球化进程的加快和信息技术的广泛应用的背景下，如何把握国际化枣场，实现对分子公司的统一管理和资源共享，成为了大型集团企业国际化发展首当解决的问题。为了克服企业发展的障碍，一种全新的财务管理方式一一财务共享服务模式应运而生。这一模式将财务业务进行流程再造与标准化，对其进行集中处理，以客户需求为导向，提供专业化服务，是实现企业财务转型的重要手段。
本文以海尔集团财务共享的实践为研究对象进行案例分析，发现通过建立财务共享服务中心，极大的提高了集团的财务效率，降低了运营成本；加强了对各个业务单元的管理和控制。海尔集团在建设财务共享服务中心的过程中积累了丰富的经验，具有较高的研究份值，其成功建立这一新型模式的过程为企业和学者提供了借鉴。
财务共享服务
财务管理 海尔集团
财务共享理论基础
（1）扁平化管理理论
扁平化管理是指通过减少管理层次、精简职能部门和机构、合理裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便信息可以在决策层和操作层之间有效传达，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
财务共享模式就是在扁平化管理上建立一个统一的服务组织进行财务管理。在扁平化的层级管理中，财务资源及财务信息可以在企业有效迅速地传达，从而便于可以财务数据在各个层级、各个分子公司得到共享，进而提高企业的财务业务处理效率。
（2）信息化管理理论
信息化管理是指通過先进的信息技术和现代的管理理念相结合的方式，以数据信息平台为基础，把企业经营管理的各个流程整合起来，实行信息化统一管理的一种管理方式。
财务共享模式就是基于信息化管理建立一个统一的财务系统，财务数据整合、分析，决策直接通过强大的信息系统即可完成。同时在ERP系统上建立各种模块，进行规范化、系统化、标准化管理，实现财务信息共享，对其进行实时监控，提高了企业效率。
海尔集团财务共享服务中心的构建背景
（1）海尔集团背景介绍
海尔集团于1984年创立，是世界大型家电第一品牌。历经30多年的时间，海尔从一个濒临破产的小厂发展成了大型跨国集团，营业额已经接近两千亿元，在17个国家建立了一百多家子公司，旗下员工总人数超过7万人，涉及家电、通讯、数码产品、家居、物流、金融、保险和房地产等行业。连续多年获得中国最有价值品牌榜首，成为世界级品牌。
（2）财务公司中心介绍
财务共享服务是指把企业各种分散的、非核心的且易于标准化的辅助功能抽离出来，集中到一个统一的平台，即FSSC上进行流程再造，它以顾客需求为导向，通过信息技术为分散在各个不同地域的集团内部客户提供标准化、专业化的共享服务。这种模式可以达到了企业资源整合、成本降低、效率提升、产品质量与客户满意度提高的目的，把企业有限的资源和人力投注到核心业务上，进而提高企业的市场竞争优势。
海尔集团财务共享服务中心的构建过程
（1）海尔集团财务共享服务中心的建设目标
1.对海尔集团内部提供统一标准的财务核算服务，实现集团总部的统一控制，并为海尔进一步的扩张提供灵活性。
2.对流程进行优化设计，按照财务共享模式对海尔集团的流程进行端到端的重新设计。
3.对海尔集团的信息系统进行优化升级，实现财务工作的全面信息化，提高信息处理的效率和准确性，实现集团内部更为便捷的信息交流与沟通，打造出国际一流的一体化核算体系。
综上，海尔集团建立财务共享服务中心的目标是为了促进海尔内部信息的共享化，提供专业化的财务管理服务，为企业的战略决策和组织变革提供财务支撑。
（2）海尔集团的财务共享中心建设实践
海尔集团于2007年正式启动了财务共享中心的建设项目，目标为“以最低成本为各成员单位提供最优质服务”，中心设计从“SPORTS”，即选址、流程、组织、政策法规、技术、服务六个维度考量：
1.选址（s）
FSSC的选址问题不仅需要考虑共享中心的运营需要和运营成本，考虑备选地域的人力资源、基础设施、法律法规等因素。经过对北京、大连、青岛、重庆、上海等备选城市的综合考量，选址指标分别为运营成本（25%），人力资源（25%），商务基础设施（lO%），商务环境（40%），最终选择在集团总部所在城市一一青岛设立中国区的财务共享中心。
2.流程管理（P）
典型的流程管理循环包括流程定义、表述、分析、改进和控制。在进行流程管理的过程中，海尔集团综合分析了总部与子公司的流程的差异性及各个业务单元具体的实际情况，设计出了统一的业务处理流程。由财务共享中心调整梳理成了6个业务模块和24个流程。
3.组织架构（0）
海尔集团围绕业务流程，以FSSC的实际需要为基础，进行共享中心的组织设计，使组织架构趋向扁平化，有利于更好的为决策提供服务，提高客户满意度。在组织再造后，不仅精简了机构和财务人员，还加强了对各个机构的财务监管力度，提高财务管理的效率。
4.政策法规的遵循（R）
由于不同地区法律法规的要求存在差异，可能会影响FSSC的业务流程和组织架构，海尔集团在设立FSSC时考虑了《会计法》以及财务部和国家税务总局的相关法律法规的要求。同时，在后期运行过程中也应充分考虑地方性法规的差异性。
5.IT技术的开发利用（T）
海尔集团于2005年建立了SAP/ECC系统，能够将集团内部各个分子公司的财务数据集成在一个共享信息平台中。此后依次建立了海尔全球价值信息化系统（ HGVS）、SC&A员工自助费用核销系统、MPC资金支付系统等，为财务共享中心展开高效的财务工作提供了技术保障。 6.服务水平协议（s）
为保障FSSC能提供客户所满意的服务，海尔集团通过与客户签订服务水平协议的方式来对共享中心的服务范围、质量、责任的方面进行了界定。海尔集团财务共享服务中心的成效
海尔集团通过建立FSSC完成了中心内部组织重建、人员分配和信息平台搭建的工作。并于2012年获得了CIMA组织颁发的“年度最佳财务共享服务中心奖”，其改革前后的财务指标变化如下：
（1）业务规模大幅度提升：实施财务共享模式前，海尔的业务规模约1000亿人民币，实施财务共享模式后，提升至1500亿人民币。
（2）财务人员数量减少：实施财务共享模式前，财务人员约为1400人，实施后，减少至1040人。财务人员的减少节约了人力资源成本，财务工作的重心转移到了核心业务上。
（3）核算效率提升：FSSC的建立实现了交易处理效率的提升。
（4）财务成本降低：统一标准的规模化处理方式使财务成本逐步降低。同时服务标准提升，通过服务水平协议的签订，大大保障了服务的质量。
（5）关账日期缩减：财务共享模式实施前，关账日期为10个工作日，实施后仅需要3个工作H，效率大大提升。
（6）资源管理效率提高。
海尔集团财务共享服务中心的优化措施
（1）海尔集团财务共享服务中心的不足之处
海尔集团FSSC虽然已经取得了巨大成就，但仍存在如下问题：
1.财务人员收入分配不合理
海尔集团根据岗位来制定基本工资和绩效的收入分配方式难以调动员工的积极性，导致员工消极对待工作，从而影响财务效率和质量。
2.财务人员素质参差不齐
由于海尔集团当前新引进的人才的文化程度分布不同，且均需要经过一定时间的培训才能提供更专业化、更高质量的服务，其财务人员的综合素质仍参差不齐，有待进一步提升。
3.财务管理概念没有深入人心
海尔集团实行工厂、财务和后勤等各个部门独立的工作机制，因此基层人员仅仅关注产品生产，财务人员仅仅只关注财务数据的处理，财务管理的观念没有深入人心，各项技术无法高效地整合起来。
4.财务共享服务执行力不足
财务管理概念没有深入人心进一步导致了财务共享服务模式的执行力度不足，例如海尔集团目前在成本的管理和控制上仍存在诸多不足，没有充分发挥财务共享模式的优势，也缺乏制度上的保障。
（2）海尔集团财务共享服务中心的优化措施
针对以上不足之处，可以总结出以下优化措施，帮助海尔集团FSSC进一步提高财务共享的实施效果：
1.提高员工的整体素质
海尔集团应加强对FSSC员工队伍的建设，实施合理有效的人才培养和储备计划，以提升财务工作完成的质量。由于财务人员需要作出大量的财务分析，涉及各个方面的财务专业知识，应加强对财务人员的专业化培训。此外，财务人员需要和各个业务单元进行沟通，因此也应强调沟通能力的重要性，这有助于海尔集团形成有凝聚的企业文化，从而优化财务共享模式。
2.建立科学的评价指标体系
科学合理的评价指标体系的建立需要各阶层员工的共同努力。海尔集团应结合自身财务共享模式的特点，考虑企业所处的真实环境，建立起一系列全方面、多角度的绩效考核指标。例如，可以采用平衡计分卡的方法，依次从财务表现、客户满意度、内部流程方面、学习和创新方面考量企业绩效。
3.强化流程管理制度的执行力
海尔集团应通过培训等方式加强员工对流程管理的认识，深化流程管理观念。把制度规定落实到具体的工作行为中，促使优质高效的完成任务。在这一问题上可以通过健全完善规章制度，对现有各类规章制度进行甄别、梳理、修订、补充、完善，形成一套科学权威有效的制度管理体系；开展自查自纠集中整改；分层次抓好能力培训等方面加以解决。
4.实现数据间的相互流通
要实现财务共享模式的优化，海尔集团应实现各项数据间的相互关联及交流应用，将业务数据准确及时地转化为财务数据。因此，应不断完善信息系统和业务平台，通过财务共享模式实现海尔集团内部的数据共享、数据统计和分析等功能，加大信息的整合力度，使资源配置得以优化，各项业务高效运转，提升财务共享服务工作的效率和质量。
案例分析小结
海尔集团财务共享服务模式的实践整体来说是比较成功的，实现了海尔集团财务管理方式的转型，为其在互联网时代下的全球性竞争提供了优势。对我国其他集团企业而言，海尔集团的成功经验为财务共享模式的探索指明了方向，提供了宝贵的借鉴，同时紧跟国家政策方针，符合我国供给侧改革。海尔集团财务共享模式的成功实施，验证了建立财务共享服务是一项具有优越性的财务管理变革方式，是大型集团企业发展的趋势之一。从实践中可以看出，FSSC的建立要重点关注SPORTS六个维度，密切关注人才队伍的态度、心理变化以及综合素质，这决定着财务共享的实施效果。此外，在制度、流程、组织和技术上要保持创新力，及时根据时势进行调整，与时俱进。尽管海尔集团的财务共享已经取得了巨大成就，但仍存在些许问题有待完善，需要根据自身的实际情况不断进行调整与改进。
[1]李雪娇.财务共享服务中心体系构建研究[J].财会学习，2017（ 02）：61-62.
[2]郭艳莹.基于成本—效率的青岛海尔财务共享模式研究[D].吉林财经大学，2017.
[3]孙辉，侯春晓.财务共享服务中心管理模式优化[J].财会学习，2017（ 01）：23-24.
[4]王运运，胡本源.财务共享服务中心建设流程探究[J].财会月刊，2017（ 01）：34-37.
[5]李聪.浅谈中国企业财务共享中心建设与发展[J].技术与市场，2017（ 01）：162-163.
[6]贾如，余璐.财务共享服务模式在我国企业集团的应用一一以海尔集团为例[J].绿色财会，2016（04）：12-15.
[7]陸培利.浅谈财务共享服务中心模式的利弊[J].会计师，2016（10）：39-40.
[8]金灿灿，王竹泉，王海龙.财务共享模式下企业营运资金管理绩效研究一一基于海尔集团2007～2014年的纵向案例[J].财会通讯，2017（ 02）：98-103+129.
[9]钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现[J].会计之友，2012（ 20）：91-92.
[10]祁琼.跨国公司财务共享服务中心模式实施与评价[J].财会通讯，2015（ 32）：38-40.
本文以海尔集团财务共享的实践为研究对象进行案例分析，发现通过建立财务共享服务中心，极大的提高了集团的财务效率，降低了运营成本；加强了对各个业务单元的管理和控制。海尔集团在建设财务共享服务中心的过程中积累了丰富的经验，具有较高的研究份值，其成功建立这一新型模式的过程为企业和学者提供了借鉴。
财务共享服务
财务管理 海尔集团
财务共享理论基础
（1）扁平化管理理论
扁平化管理是指通过减少管理层次、精简职能部门和机构、合理裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便信息可以在决策层和操作层之间有效传达，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
财务共享模式就是在扁平化管理上建立一个统一的服务组织进行财务管理。在扁平化的层级管理中，财务资源及财务信息可以在企业有效迅速地传达，从而便于可以财务数据在各个层级、各个分子公司得到共享，进而提高企业的财务业务处理效率。
（2）信息化管理理论
信息化管理是指通過先进的信息技术和现代的管理理念相结合的方式，以数据信息平台为基础，把企业经营管理的各个流程整合起来，实行信息化统一管理的一种管理方式。
财务共享模式就是基于信息化管理建立一个统一的财务系统，财务数据整合、分析，决策直接通过强大的信息系统即可完成。同时在ERP系统上建立各种模块，进行规范化、系统化、标准化管理，实现财务信息共享，对其进行实时监控，提高了企业效率。
海尔集团财务共享服务中心的构建背景
（1）海尔集团背景介绍
海尔集团于1984年创立，是世界大型家电第一品牌。历经30多年的时间，海尔从一个濒临破产的小厂发展成了大型跨国集团，营业额已经接近两千亿元，在17个国家建立了一百多家子公司，旗下员工总人数超过7万人，涉及家电、通讯、数码产品、家居、物流、金融、保险和房地产等行业。连续多年获得中国最有价值品牌榜首，成为世界级品牌。
（2）财务公司中心介绍
财务共享服务是指把企业各种分散的、非核心的且易于标准化的辅助功能抽离出来，集中到一个统一的平台，即FSSC上进行流程再造，它以顾客需求为导向，通过信息技术为分散在各个不同地域的集团内部客户提供标准化、专业化的共享服务。这种模式可以达到了企业资源整合、成本降低、效率提升、产品质量与客户满意度提高的目的，把企业有限的资源和人力投注到核心业务上，进而提高企业的市场竞争优势。
海尔集团财务共享服务中心的构建过程
（1）海尔集团财务共享服务中心的建设目标
1.对海尔集团内部提供统一标准的财务核算服务，实现集团总部的统一控制，并为海尔进一步的扩张提供灵活性。
2.对流程进行优化设计，按照财务共享模式对海尔集团的流程进行端到端的重新设计。
3.对海尔集团的信息系统进行优化升级，实现财务工作的全面信息化，提高信息处理的效率和准确性，实现集团内部更为便捷的信息交流与沟通，打造出国际一流的一体化核算体系。
综上，海尔集团建立财务共享服务中心的目标是为了促进海尔内部信息的共享化，提供专业化的财务管理服务，为企业的战略决策和组织变革提供财务支撑。
（2）海尔集团的财务共享中心建设实践
海尔集团于2007年正式启动了财务共享中心的建设项目，目标为“以最低成本为各成员单位提供最优质服务”，中心设计从“SPORTS”，即选址、流程、组织、政策法规、技术、服务六个维度考量：
1.选址（s）
FSSC的选址问题不仅需要考虑共享中心的运营需要和运营成本，考虑备选地域的人力资源、基础设施、法律法规等因素。经过对北京、大连、青岛、重庆、上海等备选城市的综合考量，选址指标分别为运营成本（25%），人力资源（25%），商务基础设施（lO%），商务环境（40%），最终选择在集团总部所在城市一一青岛设立中国区的财务共享中心。
2.流程管理（P）
典型的流程管理循环包括流程定义、表述、分析、改进和控制。在进行流程管理的过程中，海尔集团综合分析了总部与子公司的流程的差异性及各个业务单元具体的实际情况，设计出了统一的业务处理流程。由财务共享中心调整梳理成了6个业务模块和24个流程。
3.组织架构（0）
海尔集团围绕业务流程，以FSSC的实际需要为基础，进行共享中心的组织设计，使组织架构趋向扁平化，有利于更好的为决策提供服务，提高客户满意度。在组织再造后，不仅精简了机构和财务人员，还加强了对各个机构的财务监管力度，提高财务管理的效率。
4.政策法规的遵循（R）
由于不同地区法律法规的要求存在差异，可能会影响FSSC的业务流程和组织架构，海尔集团在设立FSSC时考虑了《会计法》以及财务部和国家税务总局的相关法律法规的要求。同时，在后期运行过程中也应充分考虑地方性法规的差异性。
5.IT技术的开发利用（T）
海尔集团于2005年建立了SAP/ECC系统，能够将集团内部各个分子公司的财务数据集成在一个共享信息平台中。此后依次建立了海尔全球价值信息化系统（ HGVS）、SC&A员工自助费用核销系统、MPC资金支付系统等，为财务共享中心展开高效的财务工作提供了技术保障。 6.服务水平协议（s）
为保障FSSC能提供客户所满意的服务，海尔集团通过与客户签订服务水平协议的方式来对共享中心的服务范围、质量、责任的方面进行了界定。海尔集团财务共享服务中心的成效
海尔集团通过建立FSSC完成了中心内部组织重建、人员分配和信息平台搭建的工作。并于2012年获得了CIMA组织颁发的“年度最佳财务共享服务中心奖”，其改革前后的财务指标变化如下：
（1）业务规模大幅度提升：实施财务共享模式前，海尔的业务规模约1000亿人民币，实施财务共享模式后，提升至1500亿人民币。
（2）财务人员数量减少：实施财务共享模式前，财务人员约为1400人，实施后，减少至1040人。财务人员的减少节约了人力资源成本，财务工作的重心转移到了核心业务上。
（3）核算效率提升：FSSC的建立实现了交易处理效率的提升。
（4）财务成本降低：统一标准的规模化处理方式使财务成本逐步降低。同时服务标准提升，通过服务水平协议的签订，大大保障了服务的质量。
（5）关账日期缩减：财务共享模式实施前，关账日期为10个工作日，实施后仅需要3个工作H，效率大大提升。
（6）资源管理效率提高。
海尔集团财务共享服务中心的优化措施
（1）海尔集团财务共享服务中心的不足之处
海尔集团FSSC虽然已经取得了巨大成就，但仍存在如下问题：
1.财务人员收入分配不合理
海尔集团根据岗位来制定基本工资和绩效的收入分配方式难以调动员工的积极性，导致员工消极对待工作，从而影响财务效率和质量。
2.财务人员素质参差不齐
由于海尔集团当前新引进的人才的文化程度分布不同，且均需要经过一定时间的培训才能提供更专业化、更高质量的服务，其财务人员的综合素质仍参差不齐，有待进一步提升。
3.财务管理概念没有深入人心
海尔集团实行工厂、财务和后勤等各个部门独立的工作机制，因此基层人员仅仅关注产品生产，财务人员仅仅只关注财务数据的处理，财务管理的观念没有深入人心，各项技术无法高效地整合起来。
4.财务共享服务执行力不足
财务管理概念没有深入人心进一步导致了财务共享服务模式的执行力度不足，例如海尔集团目前在成本的管理和控制上仍存在诸多不足，没有充分发挥财务共享模式的优势，也缺乏制度上的保障。
（2）海尔集团财务共享服务中心的优化措施
针对以上不足之处，可以总结出以下优化措施，帮助海尔集团FSSC进一步提高财务共享的实施效果：
1.提高员工的整体素质
海尔集团应加强对FSSC员工队伍的建设，实施合理有效的人才培养和储备计划，以提升财务工作完成的质量。由于财务人员需要作出大量的财务分析，涉及各个方面的财务专业知识，应加强对财务人员的专业化培训。此外，财务人员需要和各个业务单元进行沟通，因此也应强调沟通能力的重要性，这有助于海尔集团形成有凝聚的企业文化，从而优化财务共享模式。
2.建立科学的评价指标体系
科学合理的评价指标体系的建立需要各阶层员工的共同努力。海尔集团应结合自身财务共享模式的特点，考虑企业所处的真实环境，建立起一系列全方面、多角度的绩效考核指标。例如，可以采用平衡计分卡的方法，依次从财务表现、客户满意度、内部流程方面、学习和创新方面考量企业绩效。
3.强化流程管理制度的执行力
海尔集团应通过培训等方式加强员工对流程管理的认识，深化流程管理观念。把制度规定落实到具体的工作行为中，促使优质高效的完成任务。在这一问题上可以通过健全完善规章制度，对现有各类规章制度进行甄别、梳理、修订、补充、完善，形成一套科学权威有效的制度管理体系；开展自查自纠集中整改；分层次抓好能力培训等方面加以解决。
4.实现数据间的相互流通
要实现财务共享模式的优化，海尔集团应实现各项数据间的相互关联及交流应用，将业务数据准确及时地转化为财务数据。因此，应不断完善信息系统和业务平台，通过财务共享模式实现海尔集团内部的数据共享、数据统计和分析等功能，加大信息的整合力度，使资源配置得以优化，各项业务高效运转，提升财务共享服务工作的效率和质量。
案例分析小结
海尔集团财务共享服务模式的实践整体来说是比较成功的，实现了海尔集团财务管理方式的转型，为其在互联网时代下的全球性竞争提供了优势。对我国其他集团企业而言，海尔集团的成功经验为财务共享模式的探索指明了方向，提供了宝贵的借鉴，同时紧跟国家政策方针，符合我国供给侧改革。海尔集团财务共享模式的成功实施，验证了建立财务共享服务是一项具有优越性的财务管理变革方式，是大型集团企业发展的趋势之一。从实践中可以看出，FSSC的建立要重点关注SPORTS六个维度，密切关注人才队伍的态度、心理变化以及综合素质，这决定着财务共享的实施效果。此外，在制度、流程、组织和技术上要保持创新力，及时根据时势进行调整，与时俱进。尽管海尔集团的财务共享已经取得了巨大成就，但仍存在些许问题有待完善，需要根据自身的实际情况不断进行调整与改进。
[1]李雪娇.财务共享服务中心体系构建研究[J].财会学习，2017（ 02）：61-62.
[2]郭艳莹.基于成本—效率的青岛海尔财务共享模式研究[D].吉林财经大学，2017.
[3]孙辉，侯春晓.财务共享服务中心管理模式优化[J].财会学习，2017（ 01）：23-24.
[4]王运运，胡本源.财务共享服务中心建设流程探究[J].财会月刊，2017（ 01）：34-37.
[5]李聪.浅谈中国企业财务共享中心建设与发展[J].技术与市场，2017（ 01）：162-163.
[6]贾如，余璐.财务共享服务模式在我国企业集团的应用一一以海尔集团为例[J].绿色财会，2016（04）：12-15.
[7]陸培利.浅谈财务共享服务中心模式的利弊[J].会计师，2016（10）：39-40.
[8]金灿灿，王竹泉，王海龙.财务共享模式下企业营运资金管理绩效研究一一基于海尔集团2007～2014年的纵向案例[J].财会通讯，2017（ 02）：98-103+129.
[9]钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现[J].会计之友，2012（ 20）：91-92.
[10]祁琼.跨国公司财务共享服务中心模式实施与评价[J].财会通讯，2015（ 32）：38-40.