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主持人:
张天兵,科尔尼管理咨询公司全球副总裁
嘉宾:
王树彤,敦煌网CEO
杨鹏,华道数据董事长
李彤,《商界评论》主编
张向东,3G门户网总裁
王世渝,北京安控投资执行董事
王树彤:商业模式的创新首先是一个态度
在今天的经济变局下,企业如何进行突破?我认为,第一就是观念上的突破。对于企业来说,其实今天这个变局、这种不确定性是一种常态。
第二,就是创新。我记得前两天有一个朋友说,银行用10块钱赚1块钱,对于风险投资来说,他们用1块钱赚10块。怎么样才有这么大的差距?最主要的就是来自于创新。一个商业模式是不是有价值,关键看它是不是能够规模化地成长。
所以在今天的变局下,我们感觉到,以一种突破式的思维拥抱变化,真正能够让企业持续地规模化地发展,就是创新。
创新是一个不断尝试的过程,需要不断优化你的执行。我们在过去几年的经历里,感觉到创新首先是一个态度,能够融入到企业的文化里去,比如一个企业的团队成员是不是平等,大家能不能容忍犯错误,是不是老板一个人说了算,这些都属于企业文化。创新又不等于创意。创意可能诞生于一夜之间,它可以只想不干,但是创新是一种行动,是一个执行的过程,只有通过团队,通过不断尝试,不断优化,你才能够真正把想法落地。
我们在创业前五年,主要是证明B2B不等于阿里巴巴。B2B是一个大的市场,不仅仅是一个模式、一两家企业就能够涵盖的。接下来的五年,我们要验证交易型的B2B是整个未来市场发展的主流。
对于企业来说,第一个阶段,看它是不是有一个创新的商业模式。对于敦煌网来说,在过去的5年里,我们将B2B服务往前深化,不同于以往任何一家在B2B里面经营的公司,事实验证了这种商业模式的正确性。
但是,先行者,完全不足以保护一个企业能够持续地规模化发展,于是今天进入到第二个阶段,你是不是能够持续规模化的给用户提供价值?
这个就来源于市场导向。我觉得我们今天的力量来源,就是不断去倾听客户的声音,每天不断解决客户的问题。我们希望能够把商业模式的优势逐渐转化,过渡到企业的核心竞争力,不断细化,然后不断深入地建立竞争壁垒。对于我们来说,前途是很光明的,但是一路上有很多问题需要解决。
对于中国很多中小企业来说,最大的欠缺就是怎么样拓展全球市场。
敦煌网带给这些小企业的首要价值,就是海外的客流量和订单。我们跨越了中间的很多环节。其实,在整个供应链里,渠道所瓜分的利润接近80%~90%。缩短中间环节,可以把更多利润让给企业。
第二,是敦煌网形成的网络汇聚效应。我们可以代表千千万万的企业,跟物流公司、支付公司谈判,达成一个最低的价格。最终,企业在线上的交易成本越来越低。对于敦煌网覆盖到的国家的中小企业来说,他们也非常渴望通过网上找到爆炸式的商品,以便于他们可以跟沃尔玛竞争。另外,也可以通过快速订单的周转,减少金融危机下货币带来的损失,这也是整个B2B领域特别明显的趋势。
张向东:“体验”型创新模式带来的商业价值
我们最开始做3G门户网的时候,市场环境跟现在不一样,没有其他网站,内容都是收费的。我们的董事长邓玉强说:手机是一个天然的上网终端,为什么手机只能上一个网站呢?他发明这个商业模式很简单,就是要把手机变成一个互联网的终端。
当时为便于融资,就给风险投资说两年有100万用户。结果7个月他的愿望就实现了,现在网站注册用户突破1个亿,首页日访用户超过1000万。五年前说这个话,我觉得像一个笑话,今天做到了。而且中国手机互联网也发展起来了,独立域名的手机网站有几十万。
现在很多手机上网非常方便,网速也在逐渐提升,2.5G的手机,你手机上网体验一点也不比电脑差。邓玉强跟我讲,未来中国的互联网,核心的终端将是手机,而不是PC。
那我们的价值会在哪里?前年的时候,3G门户网开始有广告收入,去年广告收入接近1个亿。去年我们盈利了。
可这是远远不够的。手机能够承载广告的价值有多大呢?或者说它的广告价值就像电脑复制一样吗?后来我们得出的结论是,首先它必须有超越电脑的价值,然后才能有它真正的商业模式。iphone这些终端出现以后,有很多朋友也在用,包括谷歌的手机,大家会感觉到好象有一些不同,是谷歌品牌的号召力吗?其实不是。邓玉强归纳出一个词,那就是“体验”。
3G门户网正在做这样的服务,我把它称为“绚酷美学”,非常酷,非常好玩。我们建立的用户的基数和流量平台,能够让我们把这些创意慢慢变成收费服务,或者转化为商业利润的服务。我们在未来几年,会带给数以亿计的用户一个全新的感受和体验,这就是我们公司的价值。
杨鹏:外来商业模式的落地需要改造式创新
想在非常不愿意冒险的金融机构的业务链中有一点收获,这是非常不容易的。我们能够发展到今天,和创新是密不可分的。金融服务外包在印度、美国都是比较成熟的。我们对他们的模式进行了研究,发现这些模式在中国很难行得通,我们就开始琢磨自己该怎么办。
我们主要在三个方面做了创新。第一,传统的金融机构往往把业务后台处理放在市中心比较昂贵的地方,我们进行一个颠覆。通过技术手段和流程的再造,我们把这个高技能的工作改造成低技能的人也能做,复杂的工作变得非常简单。我们把他们的办公室从五星级写字楼挪到郊区厂房,把一个人单独做的事变成了并行的大规模的流水线作业。
第二,印度公司在做外包的时候,他们往往用了一个“一对一”的模式,把美国的一些业务搬到印度,然后由同一群人用同一套系统,为这个客户提供服务。在成本差异非常大的背景下,是可以做的。但是如果选择在中国做,因为没有那么大的成本落差,所以一定要在产能和效率上做一些创新,才会有盈利的空间。
我们就研发出一套大规模的业务处理系统,我们叫“一对多”的模式。在这个模式下,我们用同一个处理平台,为多个客户在同一时间提供服务,这样我们就极大地满足了金融机构对时效性、安全性和大规模的业务处理的要求。很多银行把全国业务交给我们,我们要在两三分钟之内把处理完的业务通过专线传递到每一个柜台,让客户尽快拿到处理结果。
第三,在收费模式上我们也做了创新。印度人和美国人,都是卖“人头”,一家公司,我给你提供服务,我可能是一个人一天,或者是一个月收多少钱,我们华道就创造了一个可变性的业务模式:我一天处理多少业务,就收多少钱,即一单交易多少钱。这样一年下来,银行就非常容易算出它未来一年的运营成本了。
通过这几个方面的模式创新,使得我们很快进入了金融领域,使得他们降低成本,提高安全性、服务效率和整个服务水平。
王世渝:商业模式实现商业价值的两个支撑
商业模式不能真正实现商业价值的话,这个商业模式可能会在路途当中就夭折了。这个过程,希望今天的明星们,一定要铭记。那么怎么能够把你的创意,把你的商业模式,把你现在已经获得的成就和未来的希望,变成一种持续性的盈利?
我建议:第一,一定要设计一个跟你自己的商业模式非常和谐、非常协调的公司组织模式。很多人善于设计商业模式,但是他不擅长设计公司组织模式。这是容易犯的错误。
第二,刚才有位3G的朋友说,就像开玩笑骗骗风险投资,认为风险投资家、金融家是比较好骗的,我倒觉得骗企业更容易。其实两方面都有误差,这一点是西方的金融文明跟未来中国的金融文明一个本质上的差别。
资本和资本之间,是纽带,你是跟资本结婚的,大家不是做一次交易。资本跟资本结婚,他要想你的创意,你的技术,你的商业模式,最后你的经营行为,你的团队,你的组织。这些都是资本,你不要认为你的这些不是资本。当然别人拿的钱也是资本。
今天中国的创业资本和风险投资已经非常发达了,但是怎么样去认识?怎么样去选择跟你这个公司最能结合的资本?不要一来就是红杉资本,一来就是鼎晖资本,风险投资的合伙人就那么几个,他们能够做好那么多项目吗?
大家在选择资本的时候,不一定要去找大牌,现在28家创业板上市公司里面你们谁还记得在投资行为过程中,这些创业资本除了出钱以外,他们在别的方面帮过你?有谁还能够记得,这个创业资本,在公司定价上面,它到底创造了多少,除了钱之外,到底它还有什么价值?这一点是很多创业者在选择跟资本合作的时候,不太清楚的地方。
商业模式能不能被别人所拷贝?这个问题,尤其对创新的商业模式来说是非常敏感的一个话题。我们做一个发明,有专利可以保护。一个创新的商业模式,刚刚做出来的时候,花费了创业者很多心血,商业模式还没有经过三五年的持续运营,还没有形成企业规模、产业规模、市场规模和盈利能力的时候,它比较脆弱。确实,如果你弄不好,先锋可能就变成先烈了。
怎么保护?真正的商业模式,它一定是非常具有竞争力的,不容易轻易被拷贝,但是有一些照猫画虎,它画出来的不一定猫,这个是比较可怕的。你一旦形成这个商业模式,你一定要把你的商业模式迅速放大,把企业变成产品优势,变成竞争优势,这样才能防止被别人拷贝。
李彤:审视企业的两个角度
审视企业要从两个角度,第一是看商业模式。这个企业挣钱的逻辑,是不是说得通?有多大的成长空间?是不是可持续发展?第二是看创业团队。我见到一个投资家,他说要找到像马云、史玉柱那样的人,不管他们干什么事,都要把钱投给他。如果马云没有一个很好的模式,他现在可能还没有成功。
今年是建国60周年,我们想从“商业模式”的角度,追问为什么国民党会失败?蒋介石有800万正规军,但是他要发军饷,这是很大的一笔开支。打起仗来,他要用美国飞机,用美国飞行员,烧美国汽油。经常发生遗弃伤兵这种事,因为真正打起来的时候,野战医院跟不上。但是共产党的军队,是不发工资的,粮食不够吃,就吃草根、树皮。淮海战役,前线60万人打仗,后面有220万的民夫支持。如果蒋介石懂得商业模式的话,他就会知道自己为什么会失败。军队军费的开支太沉重了,他一定会失败的。我们从模式的角度考虑,当时毛泽东为什么采取这个模式?他把土地分给农民,农民拿到土地之后,老头在家种地,孩子拿起枪杆保卫胜利果实,妇女在家做军鞋、军衣。我们可以在建国60周年说,共产党取得了胜利,不仅仅是政治上的胜利,也是模式上的胜利。
张天兵,科尔尼管理咨询公司全球副总裁
嘉宾:
王树彤,敦煌网CEO
杨鹏,华道数据董事长
李彤,《商界评论》主编
张向东,3G门户网总裁
王世渝,北京安控投资执行董事
王树彤:商业模式的创新首先是一个态度
在今天的经济变局下,企业如何进行突破?我认为,第一就是观念上的突破。对于企业来说,其实今天这个变局、这种不确定性是一种常态。
第二,就是创新。我记得前两天有一个朋友说,银行用10块钱赚1块钱,对于风险投资来说,他们用1块钱赚10块。怎么样才有这么大的差距?最主要的就是来自于创新。一个商业模式是不是有价值,关键看它是不是能够规模化地成长。
所以在今天的变局下,我们感觉到,以一种突破式的思维拥抱变化,真正能够让企业持续地规模化地发展,就是创新。
创新是一个不断尝试的过程,需要不断优化你的执行。我们在过去几年的经历里,感觉到创新首先是一个态度,能够融入到企业的文化里去,比如一个企业的团队成员是不是平等,大家能不能容忍犯错误,是不是老板一个人说了算,这些都属于企业文化。创新又不等于创意。创意可能诞生于一夜之间,它可以只想不干,但是创新是一种行动,是一个执行的过程,只有通过团队,通过不断尝试,不断优化,你才能够真正把想法落地。
我们在创业前五年,主要是证明B2B不等于阿里巴巴。B2B是一个大的市场,不仅仅是一个模式、一两家企业就能够涵盖的。接下来的五年,我们要验证交易型的B2B是整个未来市场发展的主流。
对于企业来说,第一个阶段,看它是不是有一个创新的商业模式。对于敦煌网来说,在过去的5年里,我们将B2B服务往前深化,不同于以往任何一家在B2B里面经营的公司,事实验证了这种商业模式的正确性。
但是,先行者,完全不足以保护一个企业能够持续地规模化发展,于是今天进入到第二个阶段,你是不是能够持续规模化的给用户提供价值?
这个就来源于市场导向。我觉得我们今天的力量来源,就是不断去倾听客户的声音,每天不断解决客户的问题。我们希望能够把商业模式的优势逐渐转化,过渡到企业的核心竞争力,不断细化,然后不断深入地建立竞争壁垒。对于我们来说,前途是很光明的,但是一路上有很多问题需要解决。
对于中国很多中小企业来说,最大的欠缺就是怎么样拓展全球市场。
敦煌网带给这些小企业的首要价值,就是海外的客流量和订单。我们跨越了中间的很多环节。其实,在整个供应链里,渠道所瓜分的利润接近80%~90%。缩短中间环节,可以把更多利润让给企业。
第二,是敦煌网形成的网络汇聚效应。我们可以代表千千万万的企业,跟物流公司、支付公司谈判,达成一个最低的价格。最终,企业在线上的交易成本越来越低。对于敦煌网覆盖到的国家的中小企业来说,他们也非常渴望通过网上找到爆炸式的商品,以便于他们可以跟沃尔玛竞争。另外,也可以通过快速订单的周转,减少金融危机下货币带来的损失,这也是整个B2B领域特别明显的趋势。
张向东:“体验”型创新模式带来的商业价值
我们最开始做3G门户网的时候,市场环境跟现在不一样,没有其他网站,内容都是收费的。我们的董事长邓玉强说:手机是一个天然的上网终端,为什么手机只能上一个网站呢?他发明这个商业模式很简单,就是要把手机变成一个互联网的终端。
当时为便于融资,就给风险投资说两年有100万用户。结果7个月他的愿望就实现了,现在网站注册用户突破1个亿,首页日访用户超过1000万。五年前说这个话,我觉得像一个笑话,今天做到了。而且中国手机互联网也发展起来了,独立域名的手机网站有几十万。
现在很多手机上网非常方便,网速也在逐渐提升,2.5G的手机,你手机上网体验一点也不比电脑差。邓玉强跟我讲,未来中国的互联网,核心的终端将是手机,而不是PC。
那我们的价值会在哪里?前年的时候,3G门户网开始有广告收入,去年广告收入接近1个亿。去年我们盈利了。
可这是远远不够的。手机能够承载广告的价值有多大呢?或者说它的广告价值就像电脑复制一样吗?后来我们得出的结论是,首先它必须有超越电脑的价值,然后才能有它真正的商业模式。iphone这些终端出现以后,有很多朋友也在用,包括谷歌的手机,大家会感觉到好象有一些不同,是谷歌品牌的号召力吗?其实不是。邓玉强归纳出一个词,那就是“体验”。
3G门户网正在做这样的服务,我把它称为“绚酷美学”,非常酷,非常好玩。我们建立的用户的基数和流量平台,能够让我们把这些创意慢慢变成收费服务,或者转化为商业利润的服务。我们在未来几年,会带给数以亿计的用户一个全新的感受和体验,这就是我们公司的价值。
杨鹏:外来商业模式的落地需要改造式创新
想在非常不愿意冒险的金融机构的业务链中有一点收获,这是非常不容易的。我们能够发展到今天,和创新是密不可分的。金融服务外包在印度、美国都是比较成熟的。我们对他们的模式进行了研究,发现这些模式在中国很难行得通,我们就开始琢磨自己该怎么办。
我们主要在三个方面做了创新。第一,传统的金融机构往往把业务后台处理放在市中心比较昂贵的地方,我们进行一个颠覆。通过技术手段和流程的再造,我们把这个高技能的工作改造成低技能的人也能做,复杂的工作变得非常简单。我们把他们的办公室从五星级写字楼挪到郊区厂房,把一个人单独做的事变成了并行的大规模的流水线作业。
第二,印度公司在做外包的时候,他们往往用了一个“一对一”的模式,把美国的一些业务搬到印度,然后由同一群人用同一套系统,为这个客户提供服务。在成本差异非常大的背景下,是可以做的。但是如果选择在中国做,因为没有那么大的成本落差,所以一定要在产能和效率上做一些创新,才会有盈利的空间。
我们就研发出一套大规模的业务处理系统,我们叫“一对多”的模式。在这个模式下,我们用同一个处理平台,为多个客户在同一时间提供服务,这样我们就极大地满足了金融机构对时效性、安全性和大规模的业务处理的要求。很多银行把全国业务交给我们,我们要在两三分钟之内把处理完的业务通过专线传递到每一个柜台,让客户尽快拿到处理结果。
第三,在收费模式上我们也做了创新。印度人和美国人,都是卖“人头”,一家公司,我给你提供服务,我可能是一个人一天,或者是一个月收多少钱,我们华道就创造了一个可变性的业务模式:我一天处理多少业务,就收多少钱,即一单交易多少钱。这样一年下来,银行就非常容易算出它未来一年的运营成本了。
通过这几个方面的模式创新,使得我们很快进入了金融领域,使得他们降低成本,提高安全性、服务效率和整个服务水平。
王世渝:商业模式实现商业价值的两个支撑
商业模式不能真正实现商业价值的话,这个商业模式可能会在路途当中就夭折了。这个过程,希望今天的明星们,一定要铭记。那么怎么能够把你的创意,把你的商业模式,把你现在已经获得的成就和未来的希望,变成一种持续性的盈利?
我建议:第一,一定要设计一个跟你自己的商业模式非常和谐、非常协调的公司组织模式。很多人善于设计商业模式,但是他不擅长设计公司组织模式。这是容易犯的错误。
第二,刚才有位3G的朋友说,就像开玩笑骗骗风险投资,认为风险投资家、金融家是比较好骗的,我倒觉得骗企业更容易。其实两方面都有误差,这一点是西方的金融文明跟未来中国的金融文明一个本质上的差别。
资本和资本之间,是纽带,你是跟资本结婚的,大家不是做一次交易。资本跟资本结婚,他要想你的创意,你的技术,你的商业模式,最后你的经营行为,你的团队,你的组织。这些都是资本,你不要认为你的这些不是资本。当然别人拿的钱也是资本。
今天中国的创业资本和风险投资已经非常发达了,但是怎么样去认识?怎么样去选择跟你这个公司最能结合的资本?不要一来就是红杉资本,一来就是鼎晖资本,风险投资的合伙人就那么几个,他们能够做好那么多项目吗?
大家在选择资本的时候,不一定要去找大牌,现在28家创业板上市公司里面你们谁还记得在投资行为过程中,这些创业资本除了出钱以外,他们在别的方面帮过你?有谁还能够记得,这个创业资本,在公司定价上面,它到底创造了多少,除了钱之外,到底它还有什么价值?这一点是很多创业者在选择跟资本合作的时候,不太清楚的地方。
商业模式能不能被别人所拷贝?这个问题,尤其对创新的商业模式来说是非常敏感的一个话题。我们做一个发明,有专利可以保护。一个创新的商业模式,刚刚做出来的时候,花费了创业者很多心血,商业模式还没有经过三五年的持续运营,还没有形成企业规模、产业规模、市场规模和盈利能力的时候,它比较脆弱。确实,如果你弄不好,先锋可能就变成先烈了。
怎么保护?真正的商业模式,它一定是非常具有竞争力的,不容易轻易被拷贝,但是有一些照猫画虎,它画出来的不一定猫,这个是比较可怕的。你一旦形成这个商业模式,你一定要把你的商业模式迅速放大,把企业变成产品优势,变成竞争优势,这样才能防止被别人拷贝。
李彤:审视企业的两个角度
审视企业要从两个角度,第一是看商业模式。这个企业挣钱的逻辑,是不是说得通?有多大的成长空间?是不是可持续发展?第二是看创业团队。我见到一个投资家,他说要找到像马云、史玉柱那样的人,不管他们干什么事,都要把钱投给他。如果马云没有一个很好的模式,他现在可能还没有成功。
今年是建国60周年,我们想从“商业模式”的角度,追问为什么国民党会失败?蒋介石有800万正规军,但是他要发军饷,这是很大的一笔开支。打起仗来,他要用美国飞机,用美国飞行员,烧美国汽油。经常发生遗弃伤兵这种事,因为真正打起来的时候,野战医院跟不上。但是共产党的军队,是不发工资的,粮食不够吃,就吃草根、树皮。淮海战役,前线60万人打仗,后面有220万的民夫支持。如果蒋介石懂得商业模式的话,他就会知道自己为什么会失败。军队军费的开支太沉重了,他一定会失败的。我们从模式的角度考虑,当时毛泽东为什么采取这个模式?他把土地分给农民,农民拿到土地之后,老头在家种地,孩子拿起枪杆保卫胜利果实,妇女在家做军鞋、军衣。我们可以在建国60周年说,共产党取得了胜利,不仅仅是政治上的胜利,也是模式上的胜利。