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2019年，于中国企业而言注定“多舛”。“贸易战”暗涌下，美国商务部一纸“禁令”将华为及其70家附属公司列入出口管制“实体名单”，当“友商”迫于压力相继“断供”，供应链骤然缺失，企业在此极限环境下将如何生存，是化危机为契机？还是兵来将挡水来土掩？
当“备胎”计划近乎“悲壮”地浮出水面，挽狂澜于既倒。至此，“备胎”一词被赋予了新的意义，是华为多年来研发创新的结晶，也是应付突发危机下的秘密武器，更是华为创始人任正非为应对挑战早早定下的策略。而这，恰是法国未来学家H ·儒佛尔所提出的“儒佛尔定律”的深刻实践。
儒佛尔的“预与立”
二战后，美国市场萧条，商人大多以物资补给为主营方向。此时，一位美国商人另辟蹊径，决定从事地皮生意。他认为，美国既然是战胜国，经济复苏必将带动地皮价格上涨。
三年后，随着城市人口骤增，市区交通网络迅速发展起来，他购买的地皮因位置绝佳，引许多商人竞相高价购买。而此时，他又作出了一个让大家意想不到的决定—拒绝出售，自建汽车旅馆，并命名为“假日旅馆”。
由于位置佳，风景好，旅馆生意兴隆。随后，他又将此复制至美国及世界各地，而这位高瞻远瞩的“慧眼先生”便是世界旅馆大王、美国巨富凯蒙斯·威尔逊。
威尔逊发家史以及华为“备胎战略”告诉了我们什么？
在充满竞争的市场中，创造独特性，走前人没有走过的路，因为领先者从来都不会相似！法国未来学家H ·儒佛尔提出：没有预测活动，就没有决策的自由，有效预测是英明决策的前提。这种观点被称为“儒佛尔定律”。
而在世界的东方，毛泽东也曾在《论持久战》一文中引用：“‘凡事预则立，不预则废’，没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。”
提前做好充足的应对准备，既是战争法则，也是商业法则。而“儒佛尔定律”的背后，是因势而变、因时而变、因人而变的交互与融合。
因势而变：方向对了，就不怕路远
2018年《改革开放40年浙商生存发展报告》指出，自改革开放后浙江省共存续市场主体577.3万家，其中“存活”40年以上的市场主体仅747家，占所有存续市场主体的0.012%。从577万家到747家，“存活率”实属偏低。
海尔首席执行官张瑞敏曾说，没有成功的企业，只有时代的企业。在奥康内部也流传着这样一句企业哲学信条：方向对了，就不怕路远。换言之，方向，就是趋势的预判，就是态势的衡量，也是对需求的洞察。这747家“存活”了40年的企业正因踏准了时代的节拍，制定好了与时代相吻合的企业战略方针，方能先后在各自的行业领跑。
回溯改革开放初期，那个时期人们的主要任务就是满足物质生活。当国家对市场经济在一定程度上放开，民营经济意识形态正值觉醒之际。第一批吃螃蟹的人无比精准地将目光锁定在消费者有怎样的物质需求，又思考如何去满足。
结果显而易见，那个年代只要是满足物质的商业模式，基本全胜归来。
这些都在向我们揭示一个深刻又浅显的道理：勤劳的双脚应该站在正确的方向上，企业必须根据自己的各种条件、资源，慎重选择方向，只有道路的方向正确了，加上勤劳、运气等等，才有可能成功。反之，方向错误，再多勤奋也终将徒劳无获。
因时而变：世界上唯一不变的就是变
近日，田七在经历了多年沉寂之后，却意外再次被大众提起，而原因竟是因为生产厂区和商标被法院拍卖，结果还流拍了。
从昔日的国民品牌，到如今打包低价出售却无人问津，田七的结局不免令人唏嘘。我们不禁思考，“田七”到底做错了什么，又做对了什么？
近年来，各种新兴技术不断涌现，包括以移动互联网为基础的各种业态发生了巨大变化，消费者的购买方式也发生了重大改变，导致很多传统企业面临非常多的挑战。
眼下，随着中国“5G”商用牌照的正式发放，中国科学技术即将迈入新纪元。在这个信息爆炸、瞬息万变的时代，企业经营者不仅应具有远见和胆识，更要及时在环境的更迭中预警，因时而变，预测出未来市场的走向，并将其转化为决策的行动，精準洞悉，做好预判，如此才能预见未来，适应各种突如其来的市场变化，运筹帷幄，从而在竞争中取胜，立于不败之地。
因人而变：与消费者在一起
中国民间有一句耳熟能详的谚语：“基础不牢，地动山摇。”
在商业价值体系构建过程中，何谓基础？
答案简单明了—人！消费者！
现代管理学之父彼得 ·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，已不再局限于产品与人才，更多的则是商业模式之间的竞争。”如是所言，伴随全球经济一体化进程加快，商业模式已成为企业突出重围的重要力量，决定着企业未来的发展，可在这其中却又“谍影重重”。
亚马逊无论是从资金实力、技术水平，还是品牌效应、全球布局、客户规模，都是全球翘楚，可为什么却在中国水土不服、折戟沉沙？不难发现，其很大一部分原因在于盲目复制自己在发达国家和地区的成功模式，未充分考虑中国市场的独特性。
与之形成鲜明对比的则是同样作为“外来媳妇”的肯德基。不仅调试口味，变的还有服务模式，宅急送、自助点餐等因互联网带来的颠覆，肯德基都能轻松驾驭。如此与时俱进地选择与消费者站在一起，对消费者人性与人心的“把脉”简直“可怕”。但正因如此，肯德基才能一路疾走坐上中国西式快餐的头把交椅。
各家所寻的“商业模式”虽道法不同，但本质却是出奇的一致，即以消费者为中心。它们皆以客户为导向，并伴随不断变化的需求，重新定义，不仅只为满足客户某次的购买需求、横向地开垦市场，更是思考如何在同一个客户身上发掘、开拓更多的顾客需求，从根本上在这个弱肉强食的市场中抢过一杯羹。
“圣人无常心，以百姓心为心”。企业无常心，以消费者之心为心，一切从消费者的角度出发。
当“备胎”计划近乎“悲壮”地浮出水面，挽狂澜于既倒。至此，“备胎”一词被赋予了新的意义，是华为多年来研发创新的结晶，也是应付突发危机下的秘密武器，更是华为创始人任正非为应对挑战早早定下的策略。而这，恰是法国未来学家H ·儒佛尔所提出的“儒佛尔定律”的深刻实践。
儒佛尔的“预与立”
二战后，美国市场萧条，商人大多以物资补给为主营方向。此时，一位美国商人另辟蹊径，决定从事地皮生意。他认为，美国既然是战胜国，经济复苏必将带动地皮价格上涨。
三年后，随着城市人口骤增，市区交通网络迅速发展起来，他购买的地皮因位置绝佳，引许多商人竞相高价购买。而此时，他又作出了一个让大家意想不到的决定—拒绝出售，自建汽车旅馆，并命名为“假日旅馆”。
由于位置佳，风景好，旅馆生意兴隆。随后，他又将此复制至美国及世界各地，而这位高瞻远瞩的“慧眼先生”便是世界旅馆大王、美国巨富凯蒙斯·威尔逊。
威尔逊发家史以及华为“备胎战略”告诉了我们什么？
在充满竞争的市场中，创造独特性，走前人没有走过的路，因为领先者从来都不会相似！法国未来学家H ·儒佛尔提出：没有预测活动，就没有决策的自由，有效预测是英明决策的前提。这种观点被称为“儒佛尔定律”。
而在世界的东方，毛泽东也曾在《论持久战》一文中引用：“‘凡事预则立，不预则废’，没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。”
提前做好充足的应对准备，既是战争法则，也是商业法则。而“儒佛尔定律”的背后，是因势而变、因时而变、因人而变的交互与融合。
因势而变：方向对了，就不怕路远
2018年《改革开放40年浙商生存发展报告》指出，自改革开放后浙江省共存续市场主体577.3万家，其中“存活”40年以上的市场主体仅747家，占所有存续市场主体的0.012%。从577万家到747家，“存活率”实属偏低。
海尔首席执行官张瑞敏曾说，没有成功的企业，只有时代的企业。在奥康内部也流传着这样一句企业哲学信条：方向对了，就不怕路远。换言之，方向，就是趋势的预判，就是态势的衡量，也是对需求的洞察。这747家“存活”了40年的企业正因踏准了时代的节拍，制定好了与时代相吻合的企业战略方针，方能先后在各自的行业领跑。
回溯改革开放初期，那个时期人们的主要任务就是满足物质生活。当国家对市场经济在一定程度上放开，民营经济意识形态正值觉醒之际。第一批吃螃蟹的人无比精准地将目光锁定在消费者有怎样的物质需求，又思考如何去满足。
结果显而易见，那个年代只要是满足物质的商业模式，基本全胜归来。
这些都在向我们揭示一个深刻又浅显的道理：勤劳的双脚应该站在正确的方向上，企业必须根据自己的各种条件、资源，慎重选择方向，只有道路的方向正确了，加上勤劳、运气等等，才有可能成功。反之，方向错误，再多勤奋也终将徒劳无获。
因时而变：世界上唯一不变的就是变
近日，田七在经历了多年沉寂之后，却意外再次被大众提起，而原因竟是因为生产厂区和商标被法院拍卖，结果还流拍了。
从昔日的国民品牌，到如今打包低价出售却无人问津，田七的结局不免令人唏嘘。我们不禁思考，“田七”到底做错了什么，又做对了什么？
近年来，各种新兴技术不断涌现，包括以移动互联网为基础的各种业态发生了巨大变化，消费者的购买方式也发生了重大改变，导致很多传统企业面临非常多的挑战。
眼下，随着中国“5G”商用牌照的正式发放，中国科学技术即将迈入新纪元。在这个信息爆炸、瞬息万变的时代，企业经营者不仅应具有远见和胆识，更要及时在环境的更迭中预警，因时而变，预测出未来市场的走向，并将其转化为决策的行动，精準洞悉，做好预判，如此才能预见未来，适应各种突如其来的市场变化，运筹帷幄，从而在竞争中取胜，立于不败之地。
因人而变：与消费者在一起
中国民间有一句耳熟能详的谚语：“基础不牢，地动山摇。”
在商业价值体系构建过程中，何谓基础？
答案简单明了—人！消费者！
现代管理学之父彼得 ·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，已不再局限于产品与人才，更多的则是商业模式之间的竞争。”如是所言，伴随全球经济一体化进程加快，商业模式已成为企业突出重围的重要力量，决定着企业未来的发展，可在这其中却又“谍影重重”。
亚马逊无论是从资金实力、技术水平，还是品牌效应、全球布局、客户规模，都是全球翘楚，可为什么却在中国水土不服、折戟沉沙？不难发现，其很大一部分原因在于盲目复制自己在发达国家和地区的成功模式，未充分考虑中国市场的独特性。
与之形成鲜明对比的则是同样作为“外来媳妇”的肯德基。不仅调试口味，变的还有服务模式，宅急送、自助点餐等因互联网带来的颠覆，肯德基都能轻松驾驭。如此与时俱进地选择与消费者站在一起，对消费者人性与人心的“把脉”简直“可怕”。但正因如此，肯德基才能一路疾走坐上中国西式快餐的头把交椅。
各家所寻的“商业模式”虽道法不同，但本质却是出奇的一致，即以消费者为中心。它们皆以客户为导向，并伴随不断变化的需求，重新定义，不仅只为满足客户某次的购买需求、横向地开垦市场，更是思考如何在同一个客户身上发掘、开拓更多的顾客需求，从根本上在这个弱肉强食的市场中抢过一杯羹。
“圣人无常心，以百姓心为心”。企业无常心，以消费者之心为心，一切从消费者的角度出发。