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在道路运输企业面临转型升级的重要关头，综合运输体系的构建提出了很多新的课题，企业要想生存和发展，各种运输人才的培养非常重要。日前，本刊记者走访了原西安公路交通大学副校长邵振一教授，邵教授以专业的眼光对运输人才的培养机制进行了多角度的分析。
新形势催生人才新需求
许多新的市场领域有待开发，国家相关政策要求道路运输企业在综合交通运输体系中发挥更好的作用。按照转型升级的基本思路，很多道路运输企业在经营业务的范围上作了很大的调整，原来单一的客运企业现在也开始搞货运、搞物流了，专门做班线客运的现在也开始经营城市公交、出租车、旅游客运和汽车租赁等业务。
这是形势所迫，客运企业可以把自己熟悉的道路运输业务做得很好，但是在构建综合运输体系的新形势下，就必须了解城市公共交通、铁路、民航、水运、管道等其它运输方式，必须考虑怎么和其它运输方式衔接，怎么和城市地面公交衔接，怎么和地铁衔接等等。这种新的变化对道路运输企业现有人才的结构水平、人才的质量提出了新的要求。
行业新的发展趋势要求从业者必须对相关的法律法规、政策制度、行业标准等非常熟悉，还要对战略规划和目标管理有所了解，其他如运输经济和新技术、新工艺也要知道。如果从生产经营的角度看，还要了解多式联运、甩挂运输、节点运输，要知道市场营销、资本运作、差异化竞争策略，还要知道国家节能减排方面的政策，信息技术等等。
当然我们并不是要求每一个企业的管理人员在上述这些方面都有研究，但是至少这些知识应该有一批人去研究和实际操作。随着交通运输业的发展，我们这个行业对人才有了更高的要求，反过来讲，道路运输行业要进一步发展，必须要依赖人才的培养和质量的提高。
引进和培养两条腿走路
比如有些企业原来是搞客运的，现在要搞危险品运输了，或者要搞物流、搞地产等多元经营了。那么这些新行业和以前做客运显然是不一样的，如果没有一支专门的经营管理队伍，这支队伍没有一个专门人才去引导，那么新开拓的市场是肯定搞不起来的。有些企业在网上招聘人才，高薪招聘专业人才，这就是一种正确的做法，即把专业的事交给专业的人。有很多新兴的行业企业都会从国内外引进人才这一点就值得道路运输业借鉴。企业应该创造一些条件，引进一些企业今后发展所必须的人才，你可以高薪引进有经验的专业人才，也可以到大学里去招一些优秀毕业生再予以培养。国内一些主流的道路运输企业每年都要到很多交通院校招聘毕业生，比如苏汽、新国线、江西长运等，有的企业一次就招几十个，连续不断地、持续的引进人才，使得企业的人才结构不断完善。招聘和引进人才是一种输血机制，其目的是引用外力来增强企业的活力。
引进人才不是万能的。道路运输行业是一个专业性比较强的行业，人才要真正发挥作用，企业还必须不断地给他们的成长以培养的机会。现在国内经营状况比较好的、有一定影响力的道路运输企业，每个关键岗位上都有一些有一技之长的人在支撑的，这些人才基本上是从基层摸爬滚打出来的，这些人可能不一定有学历，但他们确实从行业的最基层干起，经过几十年的一线奋斗，积累了大量的经验。有的人不仅工作很出色，而且不忘给自己充电，经过自身的努力拿到本科、硕士，甚至还有在职读博士的，这中间包括国内一些运输企业的负责人。
有些企业为什么搞得很好，并不是这些企业的负责人学历一定很高，或者自己技术过硬，他可能在知识的积累上不及别人，但他有丰富的实践经验，再加上自身的不断学习和不断的提高，他就完全能应付当前的生产经营管理，所以这些企业能搞得好。总体上讲，道路运输属于劳动密集型行业，劳动密集型行业还不能抛弃传、帮、带这种传统的人才培养方式，还不能完全抛弃传统的经营管理模式，企业基层的管理者完全能把当前的事做得很好。但从今后的发展趋势看，这些管理者还显得不够，也还是需要不断地学习和提高自己。
江西长运是我们行业内第一家上市公司，这个公司在近十年内举办过两期培训班，公司提供一个平台，请有关院校的教授、专家前来培训。培训对象是该企业年龄在三十五岁以下的综合素质比较好的员工，这些人是该企业发展的储备干部或培养对象。培训完以后经过考核，把这些人员的资料、信息全部纳入人力资源部门去管理，作为进一步考核、聘用的依据。培训的内容是根据企业自身的需求来定的，里边有专题，有研讨。培训充分利用员工的业余时间，全程一般需要两到三个月时间。对于在职的职工来说，周末和晚上的休息时间都被用来培训，很辛苦，但是员工认为企业为他们提供的这个学习机会很难得，都毫无怨言。据了解，江西长运第一期培训班大部分的学员现在已经在中层以上岗位了，这种培训的效果非常好。
人才培养方式要多样化
除了请进来的模式，另外也可以选择走出去进行培养。交通运输部委托长安大学每年举办两期运输经理培训班，这样针对性很强的培训班企业是可以派人去参加的。这几年中央的政策对西部倾斜的比较多，办了很多适合西部地区管理人员提高的培训班，行业管理部门、企业管理部门都可以派人去参加培训。另外有些企业还和高校联合举办工程硕士培训班、硕士研究生课程进修班、专题讲座培训等等。还有些大型道路运输企业和高校合作搞工程硕士培训班，新国线集团就曾经办过一个研究生课程进修班，有好几个学员通过了国家外语考试，还通过论文答辩拿到了学位。所以道路运输企业一定要善于和高校合作共赢，为什么呢?因为学员要拿到学历、学位必须要通过国家承认，企业本身是不具备这个权利的。而学员拿到学位不但提高了自身的身价，对企业的人才结构也是一个促进。
这种有学历有学位的培训要参加，而没有学历、学位的一些经常性培训活动也要参与。企业规模小一点的，一个电话大家都可来参加培训，但是对于一些全国性的企业来说就不行，员工要乘飞机坐火车，非常的麻烦，培训成本也非常高，所以可以搞网上培训，即通过企业内部的行政办公网进行培训。新国线办过这样的培训班，培训的内容涵盖三个方面：企业文化、运输经济知识和专业业务知识。结合这三方面的内容，每次发布一两千字的纲要性课件，要求各地分公司进行网上培训。
在培训方法上，可以请高校的老师在线做专题报告，讲案例，然后老师在线与学生进行互动。在培训课程的设置上，可以通过不同的需求，不同的缺口进行培训，比如讲安全，可以从技术角度讲安全，从管理角度讲安全，从安全文化的角度来讲安全。网上的课程不像高等院校那样有严格的规定，企业内部的培训更应该注重实用性，理论要和实际相结合。
企业常常有这么一种概念，觉得 今天培训完了明天就可以用了这是不对的，没有那么简单，培训一方面要结合实践，另一方面要有理论，要理论和实践相结合。理论是用于提高的，从提高的角度看没有理论支撑是不行的，不仅要让员工知道怎样去做，还要让他们知道为什么要这样做，这样学员才会有提高。
除了培训班模式和远程模式外，为了适合当前交通运输发展的趋势，很多道路运输企业还进行横向协作，进行人才交流。比如双方互派员工参与彼此公司的管理工作，你可以学到我们公司相关的经验，我也可以到你的公司去接受你的培训，取长补短，共同交流，这是一种非常好的短平快的人才培养方式。
澳大利亚TNT公司有个培训机构非常出名，它针对企业从上面最高领导层到下面的员工有不同的培训计划。因为处于不同的位置，决策层与执行层的要求就不一样，所以对这些人进行分门别类的培训，并根据他们各自的需求进行培训，不能把高层领导班子和驾驶员坐在一起进行培训。
国内江西长运采用的是对35岁以下的储备干部整体进行培训，因为企业的储备干部培训内容系统性比较强，培训涵盖生产管理、经营管理、财务管理等各个领域。也有一些培训只针对某一个领域进行培训，比如安全培训，参加培训的都是负责安全方面的人员，讲文化就是安全文化，讲管理归类到安全管理，讲技术归类到安全技术，都是围绕安全来展开。再比如针对财会人员的培训，企业就会派一个财会方面的员工去，如果派一个管安全的人去就是浪费资源了。因此，对人才的培训要因地因时因人制宜。
形成正确的人才培养机制
现在很多企业引进了大量的大学生，在人才市场招聘了很多有一定实践经验和理论水平的人才，但常会发现留不住，这是什么原因呢?其中恐怕会有报酬方面的原因，但是不完全是薪酬方面的原因。有些单位花了很大的精力去引进人才，培养人才最后还是放走了。所以企业招来了_人一定要加强管理和培训，企业对员工进行过培训以后，就应该把这些人的信息纳入到人力资源管理程序中，要不断跟踪，不能放任自流。企业还要通过一定的机制把人才留住。
那么什么是合理的人才机制?首先是竞争机制，即企业通过内部的竞争实现优胜劣汰，留得住人不是什么人都留，还得有个淘汰的机制，就是把好的留下来，把不好的淘汰掉。企业没有一定的竞争机制也是管不住人的。其次是分配机制，即通过对员工业绩进行考核来区别分配，这也是一种机制。还有就是激励机制，可以通过不同的手段激发员工为企业做出更大的成就，也可以通过激励机制的引入来稳定人才队伍，每个企业都应该结合本企业的实际情况实施激励机制。
管理是没有一定的模式的，只能借鉴，不能照搬，这几种机制每一个企业并不是全部都要用，而是应该根据自身的情况来考虑，因为很多人并不是为了钱才来你这个企业工作的，有的人是为了体现自身的价值，他希望到你这来能发挥他的作用，能有用武之地。一个企业培养了‘个中层干部，你不用他，不给他创造‘个施展自己才能的平台，时间长了他就会意志消沉，他就会选择离开。人才工作出色，长期跟踪，有机会就重用他，他提升了，对别的员工就是一个榜样，大家会认为只要好好干，在这个企业会有自己的前途的。
人才培训的效果怎么评估?这个应该是潜移默化的，要通过市相当长的时间慢慢才能体现出来。但是培训肯定比不培训好，通过培训，员工的知识会逐步积累，思路会不断拓宽，到一定程度就变成智力了，他会在某个决策环节上，某个执行环节上体现出自己的价值来，就会给企业带来效益。所以不能把培训和直接效益的获取等同起来，人才培训是一种智力投资，智力投资肯定会有回报，肯定会有产出，但是这种回报有一个过程，不能期望一次培训一个报告就能出效果。有这种急功近利的想法是不对的，实际上是一种短期行为，是实用主义。应该把培训当做一项长远的工作来做，因为员工素质的提高是有一个过程的，要相信通过不断的培训，员工的素质肯定会逐步提高，这样积累到一定阶段，企业的人才梯队就能形成，就会给企业的可持续发展增添后劲。
新形势催生人才新需求
许多新的市场领域有待开发，国家相关政策要求道路运输企业在综合交通运输体系中发挥更好的作用。按照转型升级的基本思路，很多道路运输企业在经营业务的范围上作了很大的调整，原来单一的客运企业现在也开始搞货运、搞物流了，专门做班线客运的现在也开始经营城市公交、出租车、旅游客运和汽车租赁等业务。
这是形势所迫，客运企业可以把自己熟悉的道路运输业务做得很好，但是在构建综合运输体系的新形势下，就必须了解城市公共交通、铁路、民航、水运、管道等其它运输方式，必须考虑怎么和其它运输方式衔接，怎么和城市地面公交衔接，怎么和地铁衔接等等。这种新的变化对道路运输企业现有人才的结构水平、人才的质量提出了新的要求。
行业新的发展趋势要求从业者必须对相关的法律法规、政策制度、行业标准等非常熟悉，还要对战略规划和目标管理有所了解，其他如运输经济和新技术、新工艺也要知道。如果从生产经营的角度看，还要了解多式联运、甩挂运输、节点运输，要知道市场营销、资本运作、差异化竞争策略，还要知道国家节能减排方面的政策，信息技术等等。
当然我们并不是要求每一个企业的管理人员在上述这些方面都有研究，但是至少这些知识应该有一批人去研究和实际操作。随着交通运输业的发展，我们这个行业对人才有了更高的要求，反过来讲，道路运输行业要进一步发展，必须要依赖人才的培养和质量的提高。
引进和培养两条腿走路
比如有些企业原来是搞客运的，现在要搞危险品运输了，或者要搞物流、搞地产等多元经营了。那么这些新行业和以前做客运显然是不一样的，如果没有一支专门的经营管理队伍，这支队伍没有一个专门人才去引导，那么新开拓的市场是肯定搞不起来的。有些企业在网上招聘人才，高薪招聘专业人才，这就是一种正确的做法，即把专业的事交给专业的人。有很多新兴的行业企业都会从国内外引进人才这一点就值得道路运输业借鉴。企业应该创造一些条件，引进一些企业今后发展所必须的人才，你可以高薪引进有经验的专业人才，也可以到大学里去招一些优秀毕业生再予以培养。国内一些主流的道路运输企业每年都要到很多交通院校招聘毕业生，比如苏汽、新国线、江西长运等，有的企业一次就招几十个，连续不断地、持续的引进人才，使得企业的人才结构不断完善。招聘和引进人才是一种输血机制，其目的是引用外力来增强企业的活力。
引进人才不是万能的。道路运输行业是一个专业性比较强的行业，人才要真正发挥作用，企业还必须不断地给他们的成长以培养的机会。现在国内经营状况比较好的、有一定影响力的道路运输企业，每个关键岗位上都有一些有一技之长的人在支撑的，这些人才基本上是从基层摸爬滚打出来的，这些人可能不一定有学历，但他们确实从行业的最基层干起，经过几十年的一线奋斗，积累了大量的经验。有的人不仅工作很出色，而且不忘给自己充电，经过自身的努力拿到本科、硕士，甚至还有在职读博士的，这中间包括国内一些运输企业的负责人。
有些企业为什么搞得很好，并不是这些企业的负责人学历一定很高，或者自己技术过硬，他可能在知识的积累上不及别人，但他有丰富的实践经验，再加上自身的不断学习和不断的提高，他就完全能应付当前的生产经营管理，所以这些企业能搞得好。总体上讲，道路运输属于劳动密集型行业，劳动密集型行业还不能抛弃传、帮、带这种传统的人才培养方式，还不能完全抛弃传统的经营管理模式，企业基层的管理者完全能把当前的事做得很好。但从今后的发展趋势看，这些管理者还显得不够，也还是需要不断地学习和提高自己。
江西长运是我们行业内第一家上市公司，这个公司在近十年内举办过两期培训班，公司提供一个平台，请有关院校的教授、专家前来培训。培训对象是该企业年龄在三十五岁以下的综合素质比较好的员工，这些人是该企业发展的储备干部或培养对象。培训完以后经过考核，把这些人员的资料、信息全部纳入人力资源部门去管理，作为进一步考核、聘用的依据。培训的内容是根据企业自身的需求来定的，里边有专题，有研讨。培训充分利用员工的业余时间，全程一般需要两到三个月时间。对于在职的职工来说，周末和晚上的休息时间都被用来培训，很辛苦，但是员工认为企业为他们提供的这个学习机会很难得，都毫无怨言。据了解，江西长运第一期培训班大部分的学员现在已经在中层以上岗位了，这种培训的效果非常好。
人才培养方式要多样化
除了请进来的模式，另外也可以选择走出去进行培养。交通运输部委托长安大学每年举办两期运输经理培训班，这样针对性很强的培训班企业是可以派人去参加的。这几年中央的政策对西部倾斜的比较多，办了很多适合西部地区管理人员提高的培训班，行业管理部门、企业管理部门都可以派人去参加培训。另外有些企业还和高校联合举办工程硕士培训班、硕士研究生课程进修班、专题讲座培训等等。还有些大型道路运输企业和高校合作搞工程硕士培训班，新国线集团就曾经办过一个研究生课程进修班，有好几个学员通过了国家外语考试，还通过论文答辩拿到了学位。所以道路运输企业一定要善于和高校合作共赢，为什么呢?因为学员要拿到学历、学位必须要通过国家承认，企业本身是不具备这个权利的。而学员拿到学位不但提高了自身的身价，对企业的人才结构也是一个促进。
这种有学历有学位的培训要参加，而没有学历、学位的一些经常性培训活动也要参与。企业规模小一点的，一个电话大家都可来参加培训，但是对于一些全国性的企业来说就不行，员工要乘飞机坐火车，非常的麻烦，培训成本也非常高，所以可以搞网上培训，即通过企业内部的行政办公网进行培训。新国线办过这样的培训班，培训的内容涵盖三个方面：企业文化、运输经济知识和专业业务知识。结合这三方面的内容，每次发布一两千字的纲要性课件，要求各地分公司进行网上培训。
在培训方法上，可以请高校的老师在线做专题报告，讲案例，然后老师在线与学生进行互动。在培训课程的设置上，可以通过不同的需求，不同的缺口进行培训，比如讲安全，可以从技术角度讲安全，从管理角度讲安全，从安全文化的角度来讲安全。网上的课程不像高等院校那样有严格的规定，企业内部的培训更应该注重实用性，理论要和实际相结合。
企业常常有这么一种概念，觉得 今天培训完了明天就可以用了这是不对的，没有那么简单，培训一方面要结合实践，另一方面要有理论，要理论和实践相结合。理论是用于提高的，从提高的角度看没有理论支撑是不行的，不仅要让员工知道怎样去做，还要让他们知道为什么要这样做，这样学员才会有提高。
除了培训班模式和远程模式外，为了适合当前交通运输发展的趋势，很多道路运输企业还进行横向协作，进行人才交流。比如双方互派员工参与彼此公司的管理工作，你可以学到我们公司相关的经验，我也可以到你的公司去接受你的培训，取长补短，共同交流，这是一种非常好的短平快的人才培养方式。
澳大利亚TNT公司有个培训机构非常出名，它针对企业从上面最高领导层到下面的员工有不同的培训计划。因为处于不同的位置，决策层与执行层的要求就不一样，所以对这些人进行分门别类的培训，并根据他们各自的需求进行培训，不能把高层领导班子和驾驶员坐在一起进行培训。
国内江西长运采用的是对35岁以下的储备干部整体进行培训，因为企业的储备干部培训内容系统性比较强，培训涵盖生产管理、经营管理、财务管理等各个领域。也有一些培训只针对某一个领域进行培训，比如安全培训，参加培训的都是负责安全方面的人员，讲文化就是安全文化，讲管理归类到安全管理，讲技术归类到安全技术，都是围绕安全来展开。再比如针对财会人员的培训，企业就会派一个财会方面的员工去，如果派一个管安全的人去就是浪费资源了。因此，对人才的培训要因地因时因人制宜。
形成正确的人才培养机制
现在很多企业引进了大量的大学生，在人才市场招聘了很多有一定实践经验和理论水平的人才，但常会发现留不住，这是什么原因呢?其中恐怕会有报酬方面的原因，但是不完全是薪酬方面的原因。有些单位花了很大的精力去引进人才，培养人才最后还是放走了。所以企业招来了_人一定要加强管理和培训，企业对员工进行过培训以后，就应该把这些人的信息纳入到人力资源管理程序中，要不断跟踪，不能放任自流。企业还要通过一定的机制把人才留住。
那么什么是合理的人才机制?首先是竞争机制，即企业通过内部的竞争实现优胜劣汰，留得住人不是什么人都留，还得有个淘汰的机制，就是把好的留下来，把不好的淘汰掉。企业没有一定的竞争机制也是管不住人的。其次是分配机制，即通过对员工业绩进行考核来区别分配，这也是一种机制。还有就是激励机制，可以通过不同的手段激发员工为企业做出更大的成就，也可以通过激励机制的引入来稳定人才队伍，每个企业都应该结合本企业的实际情况实施激励机制。
管理是没有一定的模式的，只能借鉴，不能照搬，这几种机制每一个企业并不是全部都要用，而是应该根据自身的情况来考虑，因为很多人并不是为了钱才来你这个企业工作的，有的人是为了体现自身的价值，他希望到你这来能发挥他的作用，能有用武之地。一个企业培养了‘个中层干部，你不用他，不给他创造‘个施展自己才能的平台，时间长了他就会意志消沉，他就会选择离开。人才工作出色，长期跟踪，有机会就重用他，他提升了，对别的员工就是一个榜样，大家会认为只要好好干，在这个企业会有自己的前途的。
人才培训的效果怎么评估?这个应该是潜移默化的，要通过市相当长的时间慢慢才能体现出来。但是培训肯定比不培训好，通过培训，员工的知识会逐步积累，思路会不断拓宽，到一定程度就变成智力了，他会在某个决策环节上，某个执行环节上体现出自己的价值来，就会给企业带来效益。所以不能把培训和直接效益的获取等同起来，人才培训是一种智力投资，智力投资肯定会有回报，肯定会有产出，但是这种回报有一个过程，不能期望一次培训一个报告就能出效果。有这种急功近利的想法是不对的，实际上是一种短期行为，是实用主义。应该把培训当做一项长远的工作来做，因为员工素质的提高是有一个过程的，要相信通过不断的培训，员工的素质肯定会逐步提高，这样积累到一定阶段，企业的人才梯队就能形成，就会给企业的可持续发展增添后劲。