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中国经济正在从高速发展到高质量发展的转型时期，许多企业在探索新的价值创造空间。国家推出“新基建”的国策，给传统企业走数字化道路注入空前的政策引力，数字化转型与智能化升级成为传统企业拥抱的方向。但诸多新技术名词如大数据、云计算、人工智能、5G、工业互联网等接踵而至，不免让企业家们眼花缭乱，往往会踏入数字化的陷阱。
中国的各行各业在面对数字化的时候，很容易在认知、组织、产品和路径四个层次上陷入不必要的创新陷阱。
首先是认知陷阱。传统企业的决策者们对数字化的认知往往有三种误区。
第一种是无动于衷型。企业家虽然希望改良企业，但偏好以管理来调动员工积极性，对于数字化的机会和冲击无动于衷，在扩大生产规模和提升生产效率之间往往选择前者，正如蜡烛厂的CEO宁可投资增加产线而不会投资给爱迪生研发电灯泡。而当新冠疫情全面冻结全行业之时， 数字化技术成为社会运转的支柱，随着消费者的行为快速数字化，企业必须拥抱数字化技术提升服务水平，提高抗风险能力。新冠疫情给了及时的警醒，对数字化无动于衷的企业必定被淘汰。
和第一种形成极端对比的，是盲目迷信型。有些企业家走到另一个极端，即过度迷信数字化，当其是灵丹妙药。事实上如果主打产品将被产业升级所淘汰的时候，数字化也无法续命。例如，手扶拖拉机捆绑4G版本iPad的产品数字化创新也不会掩盖其核心功能的虚弱，难逃被边缘化的颓势。发动机不好的“汽车”即使驶入“数字化”的快速路也可能抛锚。
第三种是一知半解型。有相当多企业对于数字化是一知半解，混淆了形式数字化与内涵数字化。有的公司建设一个数据展示大屏呈现企业经营及产线监控，有了数字化的形式，但不一定有直接的业务效果（除了接待政府领导视察演示）。而要超越大屏的形式实现内涵数字化，不仅是监控业务流程的数据，更要基于“看到”的情况，做介入式的管理、调控、感知和行动一气呵成，传导到价值层面，形成数字化感知和行动的闭环。
在组织层面，企业决策者也往往会陷入陷阱。在数字化的过程中，企业用什么样的人来领头？在这一点上，企业经常会犯一些错误。
有些企业只依赖于企业内部的团队推动数字化进程，但这行为中有一个内在矛盾：若是内部团队或部门能够完成数字化的转型，为什么在过去很多年却一直没有做？是缺乏能力或者动力？动力缺乏则可以通过KPI指挥棒来激发，而若是能力不够则很难创造自我变革的奇迹。正如柯达胶卷公司绝不会推出数码相机，越是成功的大企业，越难以依靠内部团队实现自我变革。
有些公司完全撇开内部团队，引进外来力量开启数字化进程，追求所谓“鲢鱼效应”。最常见的是传统企业高薪从头部互联网公司聘请业界大咖，委任首席创新官或首席数字官，但是结局多半不理想“硬着陆”，因为高位空降者对于企业内部的情况不熟悉，比如业务流程、组织管理流程等，更难摸清既有组织之间的利益纠葛，很容易落入陷阱。外来的和尚会念经还不够，还要能入局主持。
有些公司引入外部力量与内部配合，但是演变为内外团队的较劲。在甲方乙方的商务关系下，甲方的技术团队对乙方有天生的质疑和挑战，导致在项目推进中同行相轻的情况。而由于甲方团队占据主场优势，不经意之间就可以消极不合作，最终导致数字化项目流产，无疾而终。不明个中奥秘的人很容易误判为外部力量还不如内部团队，于是又回归到依赖内部自我变革的老路上。
到了产品層面，企业决策者也很容易陷入陷阱，很多企业把数字化的过程画等号为上了一个ERP系统或者完成IT系统的改造，实现报表流程化、可视化，所以要求选型成熟验证过的热门产品。但是，一味迷信成熟的热门产品往往会贻误战机。
这是因为，成熟产品通常解决常见的共性需求，往往不适用于企业的个性需求。例如微软Powerpoint软件是非常成熟的普适产品，但肯定无法支撑企业的数字化需求。需要把成熟的产品和企业个性化的场景进行嫁接，需要建设者躬身入局去理解企业的痛点，在原有的IT系统上对接进行嵌入式的改造。
盲目引入所谓爆款的数字化产品也往往导致失败。例如向顶尖互联网公司引入“XX中台”产品，各种IoT平台，云计算、人工智能等，以为这样就可以确保企业的数字化转型成功。热门产品工具的堆砌缺乏与业务的必要适配，很容易成为烫手山芋。要避免拿着热门产品在企业内部找场景，应该反过来从场景出发，选择适配的产品方案。
“重产品、轻流程”也是常见错误。在数字化的进程中，随着技术系统的开发，需要同步调整企业的组织阵型和配合打法，对涉及到的岗位上下游关系要重新梳理并作必要变革，就如配备了新式战斗机就要有新式的空战大纲。
最后一种陷阱是路径陷阱。企业开启数字化进程的初始状态各异，选择的起点与终点及中间路径节点也不尽相同。
一种现象是重营销、轻研发与生产制造。有的企业数字化进程只聚焦于“营销”，数字化营销已经成为行业大势所趋，能短平快地产生效益，例如电商大卖家通过分析广告投放效果的数据，就能大幅优化淘宝直通车的投放策略（关键词组合和竞价）。但是大部分企业都涉及到从上游供应链到下游营销的“供、研、产、销”，只有贯穿全链条的数字化才可带来系统性的价值。
很多企业敲锣打鼓启动“ERP系统数字化一期工程”，但在执行过程中常遇到外部紧急突发情况，导致项目组背离原有设计而采用打补丁的方式解题，项目设计变更时间点延后。如此反复数次后，数字化工程收尾成为老系统的厚厚补丁，这就是“多游击战术、少长期大战略”的表现。
如果缺乏一以贯之的数字化战略和战术路径，企业只会被一系列突发的短痛牵着走，被迫采取临时应激性反应，亚马逊早期就规定企业内部IT系统之间必须用API调用，并强制执行，最终诞生了全球最大的云计算业务AWS，AWS如今支撑起亚马逊一半以上的市值。
还有一些企业积极效仿同行的数字化成功经验，照搬先行者的实施路径，却最终发现与企业自身的业务状况排斥反应，究其根本还是没有学会先行者选择成功路径的经验与方法论。 行业龙头与腰部企业启动数字化的起点与进程大概率应该不同，因为业务复杂度不同而最大价值增量的业务环节也不尽一致。
企业要避开以上的数字化的陷阱，需要三类角色的配合：CEO、CIO（首席信息官）/CTO（首席技术官）与业务线负责人VP，CEO作为核心舵手带领CIO/CTO与VP各司其职。
CEO不仅要制定战略，还要共同制定战术。在一些公司里，CEO定下战略启动动员大会之后即甩手让CIO/CTO主抓，但是CIO/CTO在大多企业中属于支撑性部门，跨部门推动力弱，数字化的进程容易陷入到死胡同。
我经常见到这样的例子：CIO/CTO受指派主抓数字化工程，受到公司元老“XX总”负责的部门消极对待，而CEO囿于情面对“XX总”无计可施，最终只好是CIO/CTO背锅。此时CEO最应该深入业务中详细设计与数字化相关的KPI，以绩效考核来调动“XX总”的积极性，使之配合甚至主动引领数字化项目。
CEO还要充分激活CIO/CTO的积极性，打消其不安全感。CIO/CTO积极配合是数字化进程的必要但不充分条件，因为所需的原材料数据和IT系统通常都在CIO/CTO治理之下。企业数字化转型的任务CIO/CTO责无旁贷，但是数字化进程只靠CIO/CTO部门也难以完成，變革必须引入外脑的力量参与共建。这就容易让CIO/CTO产生不被信任、被边缘化的感觉，于是就会有地盘防守的动作，从而阻碍数字化进程。
CEO需要指派业务线负责人VP为数字化进程的业务效果负责，梳理出数字化进程的业务目标，解决哪些痛点创造哪些价值点。要有明确的长期整体计划，同时也要有一串阶段性的目标，在执行的过程中项目变更或者VP人员轮岗发生时，CEO必须亲自出马强化路线回归与战略回归。
传统行业的企业拥抱数字化已经成为共识：做不一定能活，不做肯定被淘汰。但是还有一批企业天生就是数字化的，例如互联网公司或者许多高科技企业，对于它们在享受时代浪潮的红利之时，特别要警惕陷入“数字化的游戏”中而忘记了商业的本质——为客户创造价值。无论是正在走向数字化还是已经实现数字化的公司，都不能把数字化当作赢得市场的保证。唯有不断提升产品与服务质量，用价值吸引力形成客户凝聚力，才能抓住产业变革的机会，实现企业的升级。
（编辑：谢丽容）
四大陷阱
中国的各行各业在面对数字化的时候，很容易在认知、组织、产品和路径四个层次上陷入不必要的创新陷阱。
首先是认知陷阱。传统企业的决策者们对数字化的认知往往有三种误区。
第一种是无动于衷型。企业家虽然希望改良企业，但偏好以管理来调动员工积极性，对于数字化的机会和冲击无动于衷，在扩大生产规模和提升生产效率之间往往选择前者，正如蜡烛厂的CEO宁可投资增加产线而不会投资给爱迪生研发电灯泡。而当新冠疫情全面冻结全行业之时， 数字化技术成为社会运转的支柱，随着消费者的行为快速数字化，企业必须拥抱数字化技术提升服务水平，提高抗风险能力。新冠疫情给了及时的警醒，对数字化无动于衷的企业必定被淘汰。
和第一种形成极端对比的，是盲目迷信型。有些企业家走到另一个极端，即过度迷信数字化，当其是灵丹妙药。事实上如果主打产品将被产业升级所淘汰的时候，数字化也无法续命。例如，手扶拖拉机捆绑4G版本iPad的产品数字化创新也不会掩盖其核心功能的虚弱，难逃被边缘化的颓势。发动机不好的“汽车”即使驶入“数字化”的快速路也可能抛锚。
第三种是一知半解型。有相当多企业对于数字化是一知半解，混淆了形式数字化与内涵数字化。有的公司建设一个数据展示大屏呈现企业经营及产线监控，有了数字化的形式，但不一定有直接的业务效果（除了接待政府领导视察演示）。而要超越大屏的形式实现内涵数字化，不仅是监控业务流程的数据，更要基于“看到”的情况，做介入式的管理、调控、感知和行动一气呵成，传导到价值层面，形成数字化感知和行动的闭环。
在组织层面，企业决策者也往往会陷入陷阱。在数字化的过程中，企业用什么样的人来领头？在这一点上，企业经常会犯一些错误。
有些企业只依赖于企业内部的团队推动数字化进程，但这行为中有一个内在矛盾：若是内部团队或部门能够完成数字化的转型，为什么在过去很多年却一直没有做？是缺乏能力或者动力？动力缺乏则可以通过KPI指挥棒来激发，而若是能力不够则很难创造自我变革的奇迹。正如柯达胶卷公司绝不会推出数码相机，越是成功的大企业，越难以依靠内部团队实现自我变革。
有些公司完全撇开内部团队，引进外来力量开启数字化进程，追求所谓“鲢鱼效应”。最常见的是传统企业高薪从头部互联网公司聘请业界大咖，委任首席创新官或首席数字官，但是结局多半不理想“硬着陆”，因为高位空降者对于企业内部的情况不熟悉，比如业务流程、组织管理流程等，更难摸清既有组织之间的利益纠葛，很容易落入陷阱。外来的和尚会念经还不够，还要能入局主持。
有些公司引入外部力量与内部配合，但是演变为内外团队的较劲。在甲方乙方的商务关系下，甲方的技术团队对乙方有天生的质疑和挑战，导致在项目推进中同行相轻的情况。而由于甲方团队占据主场优势，不经意之间就可以消极不合作，最终导致数字化项目流产，无疾而终。不明个中奥秘的人很容易误判为外部力量还不如内部团队，于是又回归到依赖内部自我变革的老路上。
到了产品層面，企业决策者也很容易陷入陷阱，很多企业把数字化的过程画等号为上了一个ERP系统或者完成IT系统的改造，实现报表流程化、可视化，所以要求选型成熟验证过的热门产品。但是，一味迷信成熟的热门产品往往会贻误战机。
这是因为，成熟产品通常解决常见的共性需求，往往不适用于企业的个性需求。例如微软Powerpoint软件是非常成熟的普适产品，但肯定无法支撑企业的数字化需求。需要把成熟的产品和企业个性化的场景进行嫁接，需要建设者躬身入局去理解企业的痛点，在原有的IT系统上对接进行嵌入式的改造。
盲目引入所谓爆款的数字化产品也往往导致失败。例如向顶尖互联网公司引入“XX中台”产品，各种IoT平台，云计算、人工智能等，以为这样就可以确保企业的数字化转型成功。热门产品工具的堆砌缺乏与业务的必要适配，很容易成为烫手山芋。要避免拿着热门产品在企业内部找场景，应该反过来从场景出发，选择适配的产品方案。
“重产品、轻流程”也是常见错误。在数字化的进程中，随着技术系统的开发，需要同步调整企业的组织阵型和配合打法，对涉及到的岗位上下游关系要重新梳理并作必要变革，就如配备了新式战斗机就要有新式的空战大纲。
最后一种陷阱是路径陷阱。企业开启数字化进程的初始状态各异，选择的起点与终点及中间路径节点也不尽相同。
一种现象是重营销、轻研发与生产制造。有的企业数字化进程只聚焦于“营销”，数字化营销已经成为行业大势所趋，能短平快地产生效益，例如电商大卖家通过分析广告投放效果的数据，就能大幅优化淘宝直通车的投放策略（关键词组合和竞价）。但是大部分企业都涉及到从上游供应链到下游营销的“供、研、产、销”，只有贯穿全链条的数字化才可带来系统性的价值。
很多企业敲锣打鼓启动“ERP系统数字化一期工程”，但在执行过程中常遇到外部紧急突发情况，导致项目组背离原有设计而采用打补丁的方式解题，项目设计变更时间点延后。如此反复数次后，数字化工程收尾成为老系统的厚厚补丁，这就是“多游击战术、少长期大战略”的表现。
如果缺乏一以贯之的数字化战略和战术路径，企业只会被一系列突发的短痛牵着走，被迫采取临时应激性反应，亚马逊早期就规定企业内部IT系统之间必须用API调用，并强制执行，最终诞生了全球最大的云计算业务AWS，AWS如今支撑起亚马逊一半以上的市值。
还有一些企业积极效仿同行的数字化成功经验，照搬先行者的实施路径，却最终发现与企业自身的业务状况排斥反应，究其根本还是没有学会先行者选择成功路径的经验与方法论。 行业龙头与腰部企业启动数字化的起点与进程大概率应该不同，因为业务复杂度不同而最大价值增量的业务环节也不尽一致。
如何处理好三角关系？
企业要避开以上的数字化的陷阱，需要三类角色的配合：CEO、CIO（首席信息官）/CTO（首席技术官）与业务线负责人VP，CEO作为核心舵手带领CIO/CTO与VP各司其职。
CEO不仅要制定战略，还要共同制定战术。在一些公司里，CEO定下战略启动动员大会之后即甩手让CIO/CTO主抓，但是CIO/CTO在大多企业中属于支撑性部门，跨部门推动力弱，数字化的进程容易陷入到死胡同。
我经常见到这样的例子：CIO/CTO受指派主抓数字化工程，受到公司元老“XX总”负责的部门消极对待，而CEO囿于情面对“XX总”无计可施，最终只好是CIO/CTO背锅。此时CEO最应该深入业务中详细设计与数字化相关的KPI，以绩效考核来调动“XX总”的积极性，使之配合甚至主动引领数字化项目。
CEO还要充分激活CIO/CTO的积极性，打消其不安全感。CIO/CTO积极配合是数字化进程的必要但不充分条件，因为所需的原材料数据和IT系统通常都在CIO/CTO治理之下。企业数字化转型的任务CIO/CTO责无旁贷，但是数字化进程只靠CIO/CTO部门也难以完成，變革必须引入外脑的力量参与共建。这就容易让CIO/CTO产生不被信任、被边缘化的感觉，于是就会有地盘防守的动作，从而阻碍数字化进程。
CEO需要指派业务线负责人VP为数字化进程的业务效果负责，梳理出数字化进程的业务目标，解决哪些痛点创造哪些价值点。要有明确的长期整体计划，同时也要有一串阶段性的目标，在执行的过程中项目变更或者VP人员轮岗发生时，CEO必须亲自出马强化路线回归与战略回归。
传统行业的企业拥抱数字化已经成为共识：做不一定能活，不做肯定被淘汰。但是还有一批企业天生就是数字化的，例如互联网公司或者许多高科技企业，对于它们在享受时代浪潮的红利之时，特别要警惕陷入“数字化的游戏”中而忘记了商业的本质——为客户创造价值。无论是正在走向数字化还是已经实现数字化的公司，都不能把数字化当作赢得市场的保证。唯有不断提升产品与服务质量，用价值吸引力形成客户凝聚力，才能抓住产业变革的机会，实现企业的升级。
（编辑：谢丽容）