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中国民营企业发展面临实质性的环境优化。十六届三中全会后，长期困扰民企的体制性障碍即将破解。民企不仅将面临更好的外部环境，而且面临实质性的投资和赢利机会，包括“推行公有制的多种有效实现形式”，其核心内容的表述意味着民企可以参与处置国有资产；第一次提到非公有制企业与其它企业享有同等国民待遇；首次出现“保护私有财产权”的表述；市场准入放宽，民企可进入垄断行业和关键领域等等。尽管政策机遇为民企提供了难得的发展机遇，但是剖析民企的发展轨迹与现状，进一步发展的瓶颈将更集中的体现在内部制度缺陷上。
一、财务缺陷与诚信危机使得民企融资窘境难以破解
虽然十六届三中全会后民企总体运营环境会得到改善，但短期内，民企尤其是中小民企融资形势仍将非常严峻。根据浙江省对私营企业进行的一次专项调查结果显示，４５．７％的企业认为，制约私营经济健康发展的最主要障碍是融资困难，６６．４％的企业认为，从金融机构获得贷款很不容易。除了外部的融资环境问题，例如金融服务不健全、民企融资工具匮乏、社会的信用制度不完善、缺少为民企融资服务的社会中介机构等以外，更重要的问题来自民企自身。大体而言：（１）企业财务制度混乱不堪。（２）部分民企素质较差，甚至基本的财务报表都不符合金融机构的要求，对金融市场、市场中的各种金融产品所知甚少，如果不借助专业服务中介的帮助，根本不知道如何正确进行融资。（３）在企业信贷、产品质量、合同履行、纳税、劳资关系等各个方面，民企的信用形象都不高；而接连爆发财务丑闻形成了“城门失火，殃及池鱼”的“连坐”效应，欧亚农业、农凯集团、新疆啤酒花等在金融市场上的表现，使金融机构对民企日益防范。（４）资金运作观念与行为存在偏差，许多民企依然幻想“一夜暴富”，对资本市场的认识还局限于“圈钱”功能；资金运作很不规范，往往用于投机炒作而不是研发生产。（５）不能正确处理与政府的关系，为了接近政府套取短期利益，不惜行贿拉拢，缺乏社会公正的暗箱操作，一旦进入资本市场，在严厉监管下必然暴露。
二、发展战略危机使得民企“短命”周期难以延长
战略危机是目前民企最大的危机，现有的民企，包括一些规模和资产都相当庞大的民企，之所以有现在的规模和成就，大多基于创业初期某一次机遇或是创始者一个好的“创意”，但机遇和创意不是可持续发展的要素。生命周期长达百年的企业没有无不随着时代的发展而发展，包括产业结构、产品结构、公司治理结构、企业文化等等。从众多民企的发展轨迹来看，以爱多、巨人、飞龙、三株为代表的昙花一现，虽然倒闭诱因各不相同，但其中共性却暴露了中国民企的通病：追逐眼前利益，缺乏战略规划。具体而言，有两种极端趋势：（１）极端冒进。加快发展是每一个民企追求的目标，但是许多企业因此缺乏理性，拔苗助长，不遵从成长的客观规律。近年层出不穷的民企“造名”运动就充分体现了这种盲目与饥渴，表面的一夜成名吸引了更多的企业加入了“造名”行列。“造名”固然重要，但更重要的是“造实”。事实证明，“造名”虽然造成一时轰动效应，但往往成本高昂，况且某些产品受其效用性所限，并不具备造名能产生影响的条件，因此也就不可能取得理想的效果。（２）不思进取，小富即安。在许多国有企业陷入困境的同时，民企以其特有的灵活机制一度风光无限，这也因此使它们不知不觉地产生了小富即安的思想。但是随着国内买方市场的形成、国企体制的改革，加之中国加入ＷＴＯ以后，外商独资企业和外国资本必将以更快速度、在更多领域进入国内市场，对于民企而言，不进则退。
三、民企的治理结构制度建设严重落后
与国有企业相比，多年来民企的最大优势就在于产权明晰，机制灵活。但是，产权明晰并不等于资本结构的集中单一，更不等于“一股独大”。当国有企业都在实施两权分离、推行股份经营，而许多民企还在固守单一的所有制。体现在治理结构上，就是创始者个人的“一股独大”，而体现在决策机制上，就是个人决策取代集体决策。由此导致的问题集中体现在三个方面：（１）接班人问题。接班人问题不是新问题，第一代创始人由于各种原因必然要考虑接班人，但是诸如２００３年山西海鑫钢铁集团董事长遇害、甘肃长青置业有限公司董事遇害这类突发事故使得接班人问题的严重性更为深刻的折射来。企业的领导人接班主要有三种方式，子承父业，内部提拔，外部招聘。后两种方式主要被用来选拔非最高层领导人的选拔。而接班人管理是人力资源配置的最高层次，子承父业在可靠性上有优势，因此国内民企采用第一种方式的最多，如万象、方太。这种方式在中国有很大的适应性，并不能简单视之为落后，因为至少它保证了接班人对企业的忠诚度，但是最主要问题在于能力方面，以及在突发事故后如何保持发展的连续性。（２）董事会失效问题。２００３年多起董事长“失踪”案已经深刻的揭示出中国民企看似江山一统、坚若磐石而实则漏洞百出、脆弱不堪的治理结构问题。典型如２００３年１１月股市的“啤酒花”地震，董事长失踪，１８亿元银行贷款去向不明，而啤酒花董事会对此不能作出解释。造成这种现象的第一个原因是董事长的“一股独大”，第二个原因在于大多民企的董事会治理还处在一种低水平上，还未能解决有效管理董事会的问题。（３）决策问题。民企在初创时期，战略制定随意性较强，企业决策完全依赖于企业家个人；同时民营企业家大都将企业视为个人的成就，格外重视对企业决策权的控制。但企业家个人的能力和视角是有局限的，因此必须要求集体决策，而集体决策在根本上要求相应的治理结构为保证，这就涉及根本的产权问题。“三株”的吴思伟虽然倡导引入高薪经理阶层，但决策权仍然集中于吴氏父子手中，经理人无法对不切实际的销售指标提出异议，最终导致“三株”失控。相比而言，浙江正泰原本是家族企业，董事长把家族核心的利益让出来进行股份制改造，１０个股东扩大为１０６个股东，包括原始投资者、核心科技人员、杰出管理人员和营销人员，打下了良性决策机制的基础。
四、盲目的多元化与规模化发展
部分民企认为，多元经营可以降低企业风险，看到别的行业有较好的投资回报率，便既不考虑自身优势专长，也不考虑既有的市场结构，盲目进入。本质上多元化是对企业“有限理性”能力的一个挑战，无论是横向或者纵向比较，专业化才是普遍而一般的道路，而多元化始终只是某时某地的特殊，只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到。此外，大多数民企规模偏小，这是一个不容忽视的事实。市场经济是规模经济，民企应该根据实际情况不断增加投资，扩大规模，走出“船小好掉头”的误区，积极走规模经济的发展路子。但是，规模经济也有适度规模问题。判断一个企业规模的大小，不仅仅是看资本，更重要的是看资本运营效率或资本盈利能力。民企应当把规模扩张作为手段，而不应把规模本身作为目的，企业的目的是赚取利润，任何时候规模都要服从效益。
五、中国民企发展的制度瓶颈突破
冰冻三尺非一日之寒，民企发展瓶颈的破解也不是一朝一夕的事情。除了外部环境问题以外，涉及到民企自身发展制度的根本性转变。大体而言：（１）完善内部财务制度建设，强化信用形象，正确处理与社会投资者以及金融机构以及政府等各个行为主体的关系。（２）建立集体决策机制，比较理想的决策过程是把企业家大脑和决策机制结合而成的战略孵化机制。为此，要从解决企业产权过于集中入手。（３）建立一个高效的管理体系，靠团队和制度管理把接班人管理上升到制度，例如从跨国公司得到借鉴，首先确立高层次目标；其次即建立领导力模型；第三发现具备领导者潜质的员工；第四给予发展机会和培训；第五进行持续的评估；最后把这些程序固化并成为企业长期的战略。（４）正确认识并评价企业的专业化优势，慎重选择多元化发展道路。一般的道路还是“诺基亚模式”：卖掉一切不想做的，专注于想做的，将过时的核心产业及时转化为现金流。（５）对于董事会治理解决之道，可以在不开放股权的前提下引进外部独立董事，这是治标之策；也可以开放股权而改造为股份制民企，这是治本之策。同时，应当使董事会更专业化。（６）完成了原始积累或一次创业之后的民企，必须制定科学长远的发展战略规划，不断“创业”、不断“革命”，不断地制造新鲜的创意，能够始终抓住市场的变化和机遇，并迅速地调整应对策略，培养适应的弹性与从逆境中恢复的能力。
（作者单位：四川大学）
一、财务缺陷与诚信危机使得民企融资窘境难以破解
虽然十六届三中全会后民企总体运营环境会得到改善，但短期内，民企尤其是中小民企融资形势仍将非常严峻。根据浙江省对私营企业进行的一次专项调查结果显示，４５．７％的企业认为，制约私营经济健康发展的最主要障碍是融资困难，６６．４％的企业认为，从金融机构获得贷款很不容易。除了外部的融资环境问题，例如金融服务不健全、民企融资工具匮乏、社会的信用制度不完善、缺少为民企融资服务的社会中介机构等以外，更重要的问题来自民企自身。大体而言：（１）企业财务制度混乱不堪。（２）部分民企素质较差，甚至基本的财务报表都不符合金融机构的要求，对金融市场、市场中的各种金融产品所知甚少，如果不借助专业服务中介的帮助，根本不知道如何正确进行融资。（３）在企业信贷、产品质量、合同履行、纳税、劳资关系等各个方面，民企的信用形象都不高；而接连爆发财务丑闻形成了“城门失火，殃及池鱼”的“连坐”效应，欧亚农业、农凯集团、新疆啤酒花等在金融市场上的表现，使金融机构对民企日益防范。（４）资金运作观念与行为存在偏差，许多民企依然幻想“一夜暴富”，对资本市场的认识还局限于“圈钱”功能；资金运作很不规范，往往用于投机炒作而不是研发生产。（５）不能正确处理与政府的关系，为了接近政府套取短期利益，不惜行贿拉拢，缺乏社会公正的暗箱操作，一旦进入资本市场，在严厉监管下必然暴露。
二、发展战略危机使得民企“短命”周期难以延长
战略危机是目前民企最大的危机，现有的民企，包括一些规模和资产都相当庞大的民企，之所以有现在的规模和成就，大多基于创业初期某一次机遇或是创始者一个好的“创意”，但机遇和创意不是可持续发展的要素。生命周期长达百年的企业没有无不随着时代的发展而发展，包括产业结构、产品结构、公司治理结构、企业文化等等。从众多民企的发展轨迹来看，以爱多、巨人、飞龙、三株为代表的昙花一现，虽然倒闭诱因各不相同，但其中共性却暴露了中国民企的通病：追逐眼前利益，缺乏战略规划。具体而言，有两种极端趋势：（１）极端冒进。加快发展是每一个民企追求的目标，但是许多企业因此缺乏理性，拔苗助长，不遵从成长的客观规律。近年层出不穷的民企“造名”运动就充分体现了这种盲目与饥渴，表面的一夜成名吸引了更多的企业加入了“造名”行列。“造名”固然重要，但更重要的是“造实”。事实证明，“造名”虽然造成一时轰动效应，但往往成本高昂，况且某些产品受其效用性所限，并不具备造名能产生影响的条件，因此也就不可能取得理想的效果。（２）不思进取，小富即安。在许多国有企业陷入困境的同时，民企以其特有的灵活机制一度风光无限，这也因此使它们不知不觉地产生了小富即安的思想。但是随着国内买方市场的形成、国企体制的改革，加之中国加入ＷＴＯ以后，外商独资企业和外国资本必将以更快速度、在更多领域进入国内市场，对于民企而言，不进则退。
三、民企的治理结构制度建设严重落后
与国有企业相比，多年来民企的最大优势就在于产权明晰，机制灵活。但是，产权明晰并不等于资本结构的集中单一，更不等于“一股独大”。当国有企业都在实施两权分离、推行股份经营，而许多民企还在固守单一的所有制。体现在治理结构上，就是创始者个人的“一股独大”，而体现在决策机制上，就是个人决策取代集体决策。由此导致的问题集中体现在三个方面：（１）接班人问题。接班人问题不是新问题，第一代创始人由于各种原因必然要考虑接班人，但是诸如２００３年山西海鑫钢铁集团董事长遇害、甘肃长青置业有限公司董事遇害这类突发事故使得接班人问题的严重性更为深刻的折射来。企业的领导人接班主要有三种方式，子承父业，内部提拔，外部招聘。后两种方式主要被用来选拔非最高层领导人的选拔。而接班人管理是人力资源配置的最高层次，子承父业在可靠性上有优势，因此国内民企采用第一种方式的最多，如万象、方太。这种方式在中国有很大的适应性，并不能简单视之为落后，因为至少它保证了接班人对企业的忠诚度，但是最主要问题在于能力方面，以及在突发事故后如何保持发展的连续性。（２）董事会失效问题。２００３年多起董事长“失踪”案已经深刻的揭示出中国民企看似江山一统、坚若磐石而实则漏洞百出、脆弱不堪的治理结构问题。典型如２００３年１１月股市的“啤酒花”地震，董事长失踪，１８亿元银行贷款去向不明，而啤酒花董事会对此不能作出解释。造成这种现象的第一个原因是董事长的“一股独大”，第二个原因在于大多民企的董事会治理还处在一种低水平上，还未能解决有效管理董事会的问题。（３）决策问题。民企在初创时期，战略制定随意性较强，企业决策完全依赖于企业家个人；同时民营企业家大都将企业视为个人的成就，格外重视对企业决策权的控制。但企业家个人的能力和视角是有局限的，因此必须要求集体决策，而集体决策在根本上要求相应的治理结构为保证，这就涉及根本的产权问题。“三株”的吴思伟虽然倡导引入高薪经理阶层，但决策权仍然集中于吴氏父子手中，经理人无法对不切实际的销售指标提出异议，最终导致“三株”失控。相比而言，浙江正泰原本是家族企业，董事长把家族核心的利益让出来进行股份制改造，１０个股东扩大为１０６个股东，包括原始投资者、核心科技人员、杰出管理人员和营销人员，打下了良性决策机制的基础。
四、盲目的多元化与规模化发展
部分民企认为，多元经营可以降低企业风险，看到别的行业有较好的投资回报率，便既不考虑自身优势专长，也不考虑既有的市场结构，盲目进入。本质上多元化是对企业“有限理性”能力的一个挑战，无论是横向或者纵向比较，专业化才是普遍而一般的道路，而多元化始终只是某时某地的特殊，只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到。此外，大多数民企规模偏小，这是一个不容忽视的事实。市场经济是规模经济，民企应该根据实际情况不断增加投资，扩大规模，走出“船小好掉头”的误区，积极走规模经济的发展路子。但是，规模经济也有适度规模问题。判断一个企业规模的大小，不仅仅是看资本，更重要的是看资本运营效率或资本盈利能力。民企应当把规模扩张作为手段，而不应把规模本身作为目的，企业的目的是赚取利润，任何时候规模都要服从效益。
五、中国民企发展的制度瓶颈突破
冰冻三尺非一日之寒，民企发展瓶颈的破解也不是一朝一夕的事情。除了外部环境问题以外，涉及到民企自身发展制度的根本性转变。大体而言：（１）完善内部财务制度建设，强化信用形象，正确处理与社会投资者以及金融机构以及政府等各个行为主体的关系。（２）建立集体决策机制，比较理想的决策过程是把企业家大脑和决策机制结合而成的战略孵化机制。为此，要从解决企业产权过于集中入手。（３）建立一个高效的管理体系，靠团队和制度管理把接班人管理上升到制度，例如从跨国公司得到借鉴，首先确立高层次目标；其次即建立领导力模型；第三发现具备领导者潜质的员工；第四给予发展机会和培训；第五进行持续的评估；最后把这些程序固化并成为企业长期的战略。（４）正确认识并评价企业的专业化优势，慎重选择多元化发展道路。一般的道路还是“诺基亚模式”：卖掉一切不想做的，专注于想做的，将过时的核心产业及时转化为现金流。（５）对于董事会治理解决之道，可以在不开放股权的前提下引进外部独立董事，这是治标之策；也可以开放股权而改造为股份制民企，这是治本之策。同时，应当使董事会更专业化。（６）完成了原始积累或一次创业之后的民企，必须制定科学长远的发展战略规划，不断“创业”、不断“革命”，不断地制造新鲜的创意，能够始终抓住市场的变化和机遇，并迅速地调整应对策略，培养适应的弹性与从逆境中恢复的能力。
（作者单位：四川大学）