论文部分内容阅读
开业后13天，累计突破100万人流！
一个卖场面积只有3.7万平米的购物中心，每日客流量近8万人。
这在网购火爆，线下实体店日渐衰微的中国，简直是不可想象的。
2014年11月21日上午9点，从高管到普通售货员齐聚一堂，7&i集团董事长铃木敏文亲自到场，面对400名员工，他说的第一句话是：“把商品仅仅陈列出来，挂一个POP宣传一下就把商品卖出去的日子已经结束了。”铃木董事长的话代表了集团高层对转变观念和购物中心创新的认识水平。Grand Tree购物中心项目总经理龟井作为直接负责人，给购物中心的定位是：“要把购物中心建成大家乐意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家。”龟井是7&i集团专门开发购物中心的公司中的一员。
进入购物中心，人们很快会发现，一楼的西餐厅对面是品牌服装店；生鲜食品超市对面是杂货店；食品超市内，儿童食品图案精美令人叫绝。高租金项目和聚人气的项目不能兼得时7&i集团毫不犹豫地选择了后者，彻底颠覆了传统购物中心的一楼开设化妆品、奢侈品和黄金珠宝等高租金店铺的传统，开创了以积聚人气为主要目的的利用一楼最金贵的位置，以绝大部分的面积开设了低租金的食品超市、西餐厅和杂货铺，业内人士认为，这需要“有舍去眼前利益的气量”。
有人流就有一切
当一个地方雷同的购物场所很多的情况下，吸引顾客到你这家来的出路就是“把Grand Tree购物中心建成大家乐意来玩的地方”，而且，“在玩的过程中顺便买一些东西回家。”
赢商网大家专栏作者范宜昌认为，龟井的话非常准确地解答了商业地产创新的三个核心问题：首先，商业地产的生命线，最最重要的基础是吸引人来消费，“把Grand Tree购物中心建成大家乐意来玩的地方”。其次才是销售商品，“在玩的过程中顺便买一些东西回家”，在顾客玩的过程中不知不觉把商品销售出去了。第三，把购物中心的主要功能排序从传统的“购物休闲”颠倒过来，转变为“休闲购物”，可以说是对传统购物中心模式的一次颠覆。
“购物休闲”转变为
“休闲购物”
范宜昌认为：“大型商业地产项目功能创新提升需要符合4S— Services（服务）、Seeing（观景）、Socialization（社交）、Shopping（购物）的排序倡议，这个排序也就是先要创造条件让顾客乐意来（来享受服务、来观景、来社交）；其次，才是顺便买东西带回家。”
7&i集团在日本是一个拥有150多家企业的特大型商业流通集团，拥有遍布全日本和中国许多城市的“伊藤洋华堂大型综合超市”、“7— 11便利店”，以及在全日本享有盛誉的“西武百货店”和“LOFT”精品酒店，在筹备Grand Tree购物中心过程中，铃木董事长多次召集这四个商业品牌的高层开会研究购物中心的业态创新问题，在整个Grand Tree购物中心管理团队组建的人才调配、策划、设计、新型商业业态试验、完善到定型以及资源共享，7& i集团集中调用了全集团优势资源来完成这项创新任务。
为了留住客流，购物中心顶层被设计成一座巨大的露天花园。总面积4300平方米，相当于足球场那么大的花园，设计成适合低龄儿童游乐的户外场所，鲸鱼喷泉，花团锦簇的摄影角，300棵包括果树在内的树木等等，都是这座花园的特色。这样的设计是基于对购物中心附近居民的观察。鬼井介绍说：“附近刚刚入住高层公寓的多是30多岁的80后和70末的育儿家庭，这些家庭的孩子基本在10岁以内，这些年龄层的人是最有消费力的。所在商圈是东京都人气最盛交通便利的高档社区。”
前期在对日本很多购物中心调研后发现，如果开同样的购物中心，那就只是增加了一个购物的场所，而集团的目标是开一家前所未有的购物中心。为了这个目标，开发团队还请来有店铺开发经验的外援，主攻一楼购物中心的食品超市，开设一个“用顾客眼光来重新定义的食品超市”。突破点落在了切块的生鲜蔬菜上，“把蔬菜切开后陈列在货架上，用称重的方式进行销售。”开发团队认为，这个创意的主要消费者将是既想工作又想给家人做饭的年轻妈妈，让她们感到方便。仅仅为了突破蔬菜保鲜、价格等问题，项目组就经过多次测试。
开业前期，项目组还特地安排附近幼儿园的孩子来到楼顶亲手栽种花草。“让孩子们长大远游以后想起家乡时联想到在这块屋顶花园内还有自己亲手种下的花朵。”龟井说。
互联网是个好工具
如果一楼的创新是为了赢得人心，那么，二楼的创新可以说是为了掏取消费者口袋里的真金白银了。
一个规模缩小了的西武百货布置在二楼和以上的楼层，百货的品牌馆比普通百货店的品牌馆规模小但容量特别大，因为每一个品牌馆同其他西武百货店的同类品牌馆由视频相连，这里，顾客可以通过电视视频看到其他西武百货店的陈列，顾客选购商品的范围扩大了，令顾客们非常满意。“这种购物乐趣是我们想提供的服务。”西武百货创新销售负责人表示。
龟井介绍说：“希望通过前所未有的布局，从而改变顾客的购物方式以及消费生活方式。”
Grand Tree购物中心带来的启示
范宜昌在看到Grand Tree案例后，总结出四点启示。
启示一：追求人性化是商业创新的源泉。Grand Tree购物中心的创新就是人性化购物环境让顾客感到更加方便和舒服、对商场提供的服务和商品感到更加实惠和物有所值或物超所值、商家感到商业运行环境更加方便和舒服。虽然一个地方商业地产物业供大于求，对于新入行者来说，永远存在着机会，这个机会就是你把你的商场做得比你的竞争对手、比别人更加人性化。 “让顾客习惯以后，我们还要不断努力去创造给顾客的惊喜！”
启示二：只有顾客乐意来消费和商家乐意来经营，创造新商业地产项目才可以成为可能。由于一直以来在中国是权力而不是市场配置资源，广大开发商养成了眼睛向上看的唯权力是瞻的习惯，因而，他们长期以来漠视顾客需求、漠视商家需求的恶果开始集中显现，开发出了大量的市长喜欢而不是市场喜欢的垃圾商业地产。要想改变这个局面，要想把自己的商业项目变成消费者喜欢的平台，唯有开发商的眼光向下看才能看到消费者的需求、看到商家的需求。
启示三：创新需要对本商圈内的顾客和商家这两个市场群体的需求做准确的判断，创新的方向才能正确。Grand Tree创新目标就是为了迎合这个商圈内的上班白领多、育龄妇女多、孩子多、休闲活动场所少的实际情况而设计开发的。
启示四：创新需要谦虚的心态，创新需要学习型组织。不知是从哪一年开始，房地产开发商老板被贴上了“土豪”标签，商业地产开发商老板也未能逃脱。莫言说得好：“当你的才华还撑不起你的野心的时候，你应该静下心来学习；当你的能力还驾驭不了你的目标时，就应该沉下心来历练。梦想，沉淀和积累。”范宜昌说过去十年全国开发了5.7亿平方米大型商业地产项目的开发商中，有多少百分比的开发商老板具备的才华（知识和能力）撑得起他们开发大型商业地产项目这个（野心）的？中国过去十年中开发的大型商业地产项目中有80%以上的项目净收益达不到初期投资额的3%，远远低于市场退出机制要求的5%这个最低门槛。
掌管着全日本150多家商业公司的董事长铃木先生态度谦虚，以自己的实际行动，把全集团所有商业公司高管群体带成了一个学习型组织，确保了Grand Tree购物中心业态创新的成功实施和未来的持续创新。
一个卖场面积只有3.7万平米的购物中心，每日客流量近8万人。
这在网购火爆，线下实体店日渐衰微的中国，简直是不可想象的。
2014年11月21日上午9点，从高管到普通售货员齐聚一堂，7&i集团董事长铃木敏文亲自到场，面对400名员工，他说的第一句话是：“把商品仅仅陈列出来，挂一个POP宣传一下就把商品卖出去的日子已经结束了。”铃木董事长的话代表了集团高层对转变观念和购物中心创新的认识水平。Grand Tree购物中心项目总经理龟井作为直接负责人，给购物中心的定位是：“要把购物中心建成大家乐意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家。”龟井是7&i集团专门开发购物中心的公司中的一员。
进入购物中心，人们很快会发现，一楼的西餐厅对面是品牌服装店；生鲜食品超市对面是杂货店；食品超市内，儿童食品图案精美令人叫绝。高租金项目和聚人气的项目不能兼得时7&i集团毫不犹豫地选择了后者，彻底颠覆了传统购物中心的一楼开设化妆品、奢侈品和黄金珠宝等高租金店铺的传统，开创了以积聚人气为主要目的的利用一楼最金贵的位置，以绝大部分的面积开设了低租金的食品超市、西餐厅和杂货铺，业内人士认为，这需要“有舍去眼前利益的气量”。
有人流就有一切
当一个地方雷同的购物场所很多的情况下，吸引顾客到你这家来的出路就是“把Grand Tree购物中心建成大家乐意来玩的地方”，而且，“在玩的过程中顺便买一些东西回家。”
赢商网大家专栏作者范宜昌认为，龟井的话非常准确地解答了商业地产创新的三个核心问题：首先，商业地产的生命线，最最重要的基础是吸引人来消费，“把Grand Tree购物中心建成大家乐意来玩的地方”。其次才是销售商品，“在玩的过程中顺便买一些东西回家”，在顾客玩的过程中不知不觉把商品销售出去了。第三，把购物中心的主要功能排序从传统的“购物休闲”颠倒过来，转变为“休闲购物”，可以说是对传统购物中心模式的一次颠覆。
“购物休闲”转变为
“休闲购物”
范宜昌认为：“大型商业地产项目功能创新提升需要符合4S— Services（服务）、Seeing（观景）、Socialization（社交）、Shopping（购物）的排序倡议，这个排序也就是先要创造条件让顾客乐意来（来享受服务、来观景、来社交）；其次，才是顺便买东西带回家。”
7&i集团在日本是一个拥有150多家企业的特大型商业流通集团，拥有遍布全日本和中国许多城市的“伊藤洋华堂大型综合超市”、“7— 11便利店”，以及在全日本享有盛誉的“西武百货店”和“LOFT”精品酒店，在筹备Grand Tree购物中心过程中，铃木董事长多次召集这四个商业品牌的高层开会研究购物中心的业态创新问题，在整个Grand Tree购物中心管理团队组建的人才调配、策划、设计、新型商业业态试验、完善到定型以及资源共享，7& i集团集中调用了全集团优势资源来完成这项创新任务。
为了留住客流，购物中心顶层被设计成一座巨大的露天花园。总面积4300平方米，相当于足球场那么大的花园，设计成适合低龄儿童游乐的户外场所，鲸鱼喷泉，花团锦簇的摄影角，300棵包括果树在内的树木等等，都是这座花园的特色。这样的设计是基于对购物中心附近居民的观察。鬼井介绍说：“附近刚刚入住高层公寓的多是30多岁的80后和70末的育儿家庭，这些家庭的孩子基本在10岁以内，这些年龄层的人是最有消费力的。所在商圈是东京都人气最盛交通便利的高档社区。”
前期在对日本很多购物中心调研后发现，如果开同样的购物中心，那就只是增加了一个购物的场所，而集团的目标是开一家前所未有的购物中心。为了这个目标，开发团队还请来有店铺开发经验的外援，主攻一楼购物中心的食品超市，开设一个“用顾客眼光来重新定义的食品超市”。突破点落在了切块的生鲜蔬菜上，“把蔬菜切开后陈列在货架上，用称重的方式进行销售。”开发团队认为，这个创意的主要消费者将是既想工作又想给家人做饭的年轻妈妈，让她们感到方便。仅仅为了突破蔬菜保鲜、价格等问题，项目组就经过多次测试。
开业前期，项目组还特地安排附近幼儿园的孩子来到楼顶亲手栽种花草。“让孩子们长大远游以后想起家乡时联想到在这块屋顶花园内还有自己亲手种下的花朵。”龟井说。
互联网是个好工具
如果一楼的创新是为了赢得人心，那么，二楼的创新可以说是为了掏取消费者口袋里的真金白银了。
一个规模缩小了的西武百货布置在二楼和以上的楼层，百货的品牌馆比普通百货店的品牌馆规模小但容量特别大，因为每一个品牌馆同其他西武百货店的同类品牌馆由视频相连，这里，顾客可以通过电视视频看到其他西武百货店的陈列，顾客选购商品的范围扩大了，令顾客们非常满意。“这种购物乐趣是我们想提供的服务。”西武百货创新销售负责人表示。
龟井介绍说：“希望通过前所未有的布局，从而改变顾客的购物方式以及消费生活方式。”
Grand Tree购物中心带来的启示
范宜昌在看到Grand Tree案例后，总结出四点启示。
启示一：追求人性化是商业创新的源泉。Grand Tree购物中心的创新就是人性化购物环境让顾客感到更加方便和舒服、对商场提供的服务和商品感到更加实惠和物有所值或物超所值、商家感到商业运行环境更加方便和舒服。虽然一个地方商业地产物业供大于求，对于新入行者来说，永远存在着机会，这个机会就是你把你的商场做得比你的竞争对手、比别人更加人性化。 “让顾客习惯以后，我们还要不断努力去创造给顾客的惊喜！”
启示二：只有顾客乐意来消费和商家乐意来经营，创造新商业地产项目才可以成为可能。由于一直以来在中国是权力而不是市场配置资源，广大开发商养成了眼睛向上看的唯权力是瞻的习惯，因而，他们长期以来漠视顾客需求、漠视商家需求的恶果开始集中显现，开发出了大量的市长喜欢而不是市场喜欢的垃圾商业地产。要想改变这个局面，要想把自己的商业项目变成消费者喜欢的平台，唯有开发商的眼光向下看才能看到消费者的需求、看到商家的需求。
启示三：创新需要对本商圈内的顾客和商家这两个市场群体的需求做准确的判断，创新的方向才能正确。Grand Tree创新目标就是为了迎合这个商圈内的上班白领多、育龄妇女多、孩子多、休闲活动场所少的实际情况而设计开发的。
启示四：创新需要谦虚的心态，创新需要学习型组织。不知是从哪一年开始，房地产开发商老板被贴上了“土豪”标签，商业地产开发商老板也未能逃脱。莫言说得好：“当你的才华还撑不起你的野心的时候，你应该静下心来学习；当你的能力还驾驭不了你的目标时，就应该沉下心来历练。梦想，沉淀和积累。”范宜昌说过去十年全国开发了5.7亿平方米大型商业地产项目的开发商中，有多少百分比的开发商老板具备的才华（知识和能力）撑得起他们开发大型商业地产项目这个（野心）的？中国过去十年中开发的大型商业地产项目中有80%以上的项目净收益达不到初期投资额的3%，远远低于市场退出机制要求的5%这个最低门槛。
掌管着全日本150多家商业公司的董事长铃木先生态度谦虚，以自己的实际行动，把全集团所有商业公司高管群体带成了一个学习型组织，确保了Grand Tree购物中心业态创新的成功实施和未来的持续创新。