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问题的提出
企业文化被广东电网作为创先的一个领域提出后,这个柔性的领域是否可以和其他16个领域一样,通过优化流程、完善制度、强化管理来实现创先?特别是企业文化管理制度,就像一张白纸,既无成功的经验可鉴,更无现成的版本参考,但同时也提供了创新机会。如何去建立一套科学、可行的管理制度便成为本项实践的动因。
过程管理概念
过程管理是ISO9000族质量管理标准的一种管理模式。ISO9000质量管理体系“要求”中,将标准内容界定为“职责、资源、过程、改进”四个板块,具体模型如下图:
“PDCA”既是过程方法也是闭环管理,是质量管理体系的核心。在体系运行的过程中,强调过程管理,实施过程控制,使每项工作过程都有监督、质量有保证。同时,每项工作过程环环相扣,步步深入,构成了一个严密完整的过程控制体系,使产品(服务)过程处于受控的规范性状态。
企业文化管理制度建立的思路、框架与编写
企业文化建设这一提法既然早已被人们公认,那么,作为一个“建设”就有建设过程,有过程就可以实行过程管理,就可以运用过程管理模式建立制度文件;另外,把企业文化的资源投入作为输入,企业文化建设效果作为输出,可以看到是一种产品(服务)实现过程,也能实施“PDCA”过程控制。基于此,在企业文化建设制度框架设计时,考虑从“职责、资源、过程、改进”4个板块去搭建制度文件框架,而且在没有“贯标”的要求时,可以将手册、程序、工作三层文件压缩为一层文件,以满足“管用、有效”的要求。
经过反复论证,将企业文化建设的“职责、资源”合二为一,并充分考虑“工作指导”与培训资源的关联性,编写成《企业文化建设保障与指导管理规定》;将最能体现企业文化建设“过程”的“推广与实施”阶段独立出来,并使省公司“企业文化体系建设流程”能落地、固化,形成《企业文化建设推广与实施工作细则》;将《广东电网公司企业文化建设评价办法(试行)》中的“工作”、“状况”、“效果”等三类评价“得分率”作为目标,与相关评价指标体系转化为可量化、可考评、可对比的“目标与指标”体系并进行管理,制定了《企业文化建设目标与指标管理与考评工作细则》;最后通过对改进与激励措施的明确,建立《企业文化建设激励与改进工作细则》,四个文件构成企业文化建设“过程”的“PDCA”循环。而在编写每一个制度文件时,也遵循“过程管理”的原则及顺序,描述每一个环节的管理内容,使之符合“PDCA”闭环管理,初步搭建起“大环套小环”的企业文化建设制度文件框架。
企业文化管理制度的宣贯、实施与效果
在上述四个文件编写完成颁布实施前,首先是下发到各部门、各层面人员广泛征求意见、求得认知和认同;其次是通过文件发布审批流程,征询意见进行修改;最后文件颁布实施后,各部门组织宣贯学习,并在企业文化建设过程中严格执行。政工部对执行过程进行指导,并通过季度党建考评,检查企业文化管理制度的执行情况,做到及时发现问题及时予以纠正。经过近四个月的运行,收到如下效果:
1.填补了企业文化建设制度文件上的空白,将柔性的“文化”变为刚柔相济的管理过程,如明确了各级人员企业文化建设的职责,规范了主要工作流程和工作内容等,加强了企业文化工作的指导性;
2.通过制度的固化和有效运行,进一步健全了保障与指导、载体支撑、检查与考评、激励与改进等四个机制;
3.初步建立了企业文化建设的“PDCA” 过程控制管理模式,并通过闭环管理、持续改进,循环上升的过程,促进企业文化创新创先。
今后努力方向
今后,一要继续依据现场检查、审核现有制度文件运行的适宜性和有效性,定期进行修编;二要根据企业文化的发展和建设需要,不断补充、完善相关制度,推进企业文化建设的标准化、体系化,并通过制度的刚性执行,实现企业文化建设过程的可控、在控,使企业文化建设沿着正确轨道实现既定的创先目标。
(责任编辑:胡正)
企业文化被广东电网作为创先的一个领域提出后,这个柔性的领域是否可以和其他16个领域一样,通过优化流程、完善制度、强化管理来实现创先?特别是企业文化管理制度,就像一张白纸,既无成功的经验可鉴,更无现成的版本参考,但同时也提供了创新机会。如何去建立一套科学、可行的管理制度便成为本项实践的动因。
过程管理概念
过程管理是ISO9000族质量管理标准的一种管理模式。ISO9000质量管理体系“要求”中,将标准内容界定为“职责、资源、过程、改进”四个板块,具体模型如下图:
“PDCA”既是过程方法也是闭环管理,是质量管理体系的核心。在体系运行的过程中,强调过程管理,实施过程控制,使每项工作过程都有监督、质量有保证。同时,每项工作过程环环相扣,步步深入,构成了一个严密完整的过程控制体系,使产品(服务)过程处于受控的规范性状态。
企业文化管理制度建立的思路、框架与编写
企业文化建设这一提法既然早已被人们公认,那么,作为一个“建设”就有建设过程,有过程就可以实行过程管理,就可以运用过程管理模式建立制度文件;另外,把企业文化的资源投入作为输入,企业文化建设效果作为输出,可以看到是一种产品(服务)实现过程,也能实施“PDCA”过程控制。基于此,在企业文化建设制度框架设计时,考虑从“职责、资源、过程、改进”4个板块去搭建制度文件框架,而且在没有“贯标”的要求时,可以将手册、程序、工作三层文件压缩为一层文件,以满足“管用、有效”的要求。
经过反复论证,将企业文化建设的“职责、资源”合二为一,并充分考虑“工作指导”与培训资源的关联性,编写成《企业文化建设保障与指导管理规定》;将最能体现企业文化建设“过程”的“推广与实施”阶段独立出来,并使省公司“企业文化体系建设流程”能落地、固化,形成《企业文化建设推广与实施工作细则》;将《广东电网公司企业文化建设评价办法(试行)》中的“工作”、“状况”、“效果”等三类评价“得分率”作为目标,与相关评价指标体系转化为可量化、可考评、可对比的“目标与指标”体系并进行管理,制定了《企业文化建设目标与指标管理与考评工作细则》;最后通过对改进与激励措施的明确,建立《企业文化建设激励与改进工作细则》,四个文件构成企业文化建设“过程”的“PDCA”循环。而在编写每一个制度文件时,也遵循“过程管理”的原则及顺序,描述每一个环节的管理内容,使之符合“PDCA”闭环管理,初步搭建起“大环套小环”的企业文化建设制度文件框架。
企业文化管理制度的宣贯、实施与效果
在上述四个文件编写完成颁布实施前,首先是下发到各部门、各层面人员广泛征求意见、求得认知和认同;其次是通过文件发布审批流程,征询意见进行修改;最后文件颁布实施后,各部门组织宣贯学习,并在企业文化建设过程中严格执行。政工部对执行过程进行指导,并通过季度党建考评,检查企业文化管理制度的执行情况,做到及时发现问题及时予以纠正。经过近四个月的运行,收到如下效果:
1.填补了企业文化建设制度文件上的空白,将柔性的“文化”变为刚柔相济的管理过程,如明确了各级人员企业文化建设的职责,规范了主要工作流程和工作内容等,加强了企业文化工作的指导性;
2.通过制度的固化和有效运行,进一步健全了保障与指导、载体支撑、检查与考评、激励与改进等四个机制;
3.初步建立了企业文化建设的“PDCA” 过程控制管理模式,并通过闭环管理、持续改进,循环上升的过程,促进企业文化创新创先。
今后努力方向
今后,一要继续依据现场检查、审核现有制度文件运行的适宜性和有效性,定期进行修编;二要根据企业文化的发展和建设需要,不断补充、完善相关制度,推进企业文化建设的标准化、体系化,并通过制度的刚性执行,实现企业文化建设过程的可控、在控,使企业文化建设沿着正确轨道实现既定的创先目标。
(责任编辑:胡正)