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沃尔夫斯堡的上半场令人惊喜。在9月的一场德甲比赛中，这支上赛季排名第二的球队以1：0领先卫冕冠军。但下半场，它突然在9分钟内连丢5球，输掉比赛。
球队拥有者—大众集团的“球迷”管理者们怕是没心思为此扼腕。他们正在面对一场狠得多的失败。
这场比赛开始前4天，美国环境保护局宣布，大众使用造假手段让自己的柴油车通过污染物排放检测。
即便只看短期影响，这也是大众有史以来最大的危机。涉事车辆从最初的50多万辆猛增至1100万辆，相当于其全年销量；政府调查范围从美国扩展到欧洲和韩国；大众的市值最多时缩水40%；任职7年的CEO文德恩（Martin Winterkorn）引咎辞职，现任保时捷CEO马提阿斯·穆勒（Matthias Müller）接任。
大众狠狠摔了一跤，就在快要完成宏愿的前夜。
2009年，刚上任不久的文德恩发布了那条著名的“2018战略”。其核心就是3个数字：2018年销量超过1000万辆；利润率超过8%；取代丰田，成为全球第1的汽车公司。
为此，大众投入了数百亿欧元，扩大产能，研发新车型和更先进的动力系统。
看上去，它马上就要成功了。去年，大众提前4年完成了销量1000万辆的目标，并有望在今年超越丰田—然后，危机来了。
对于被当做追赶目标的丰田来说，这个桥段再熟悉不过。本世纪的前10年，它上演过同样的故事。
丰田在2002年提出“全球愿景2010”，目标是在2010年占据全球15%的市场份额，超越当时的老大通用。
在计划的前5年，丰田同样进展顺利，十几座工厂投产或开始建设，销量以年均50万辆的速度增长，在2008年超过通用。但紧接而来的就是金融危机、800多万辆车因“刹车门”召回，以及史上最严重的亏损。
通用的遭遇没有那么戏剧性，但也差不多。在1980年代至1990年代，以占有率第一为目标，通用在全球购买和新建工厂，开发大量新车型。它完成了销量领先的目标，但债务愈发沉重，最终在金融危机中崩塌。
很难不把这当做一种“魔咒”：以“世界第一”为目标的汽车公司们，无一例外在接近目标时遭遇危机。
解释这一现象的最好办法是回到危机本身。
从2007年起，大众开始销售搭载新一代TDI柴油发动机的汽车。这一技术由大众首创，性能领先竞争对手，油耗低到接近混合动力车的水平，成本还不高。大众希望尽快推广这一技术，扩大欧洲和美国的市场占有 率。
从销量上看，TDI不负期望，大众在欧洲的占有率超过了18%，在美国，柴油车型也成为了大众的销量支 柱。
但柴油车有一个技术特性，在大幅降低油耗的同时，会增加氮氧化物（NOx）的排放量，美国法规对后者的限制是全球最严格的。
摆在研发人员面前的是这样一个局面，他必须同时满足4个互相矛盾的要求：大众自己设置的严苛技术指标、成本限制、目标市场的法规和deadline。最后，他们选择在控制单元里加入一个作弊软件来解决问题。
“这几乎是汽车研发部门面临的普遍困境。对于那个采用‘作弊软件’方案的主管来说，或许他还认为这是‘最优选项’。”一位在日本工作的汽车研发工程师对《第一财经周刊》说。
解决问题，一个直接的办法就是不要把性能要求得那么高，或是给研发人员留出更多的时间和成本，但对志在第一的大众来说，这都不可能。
比别人更快地推出更好的产品，这是其扩张计划的关键。“只有最好的产品才能获得最大的市场”，从文德恩到他的前上司兼导师皮耶希都曾说过类似的 话。
汽车业正在变成竞争最惨烈的一个行业。过去30年，随着日本和韩国汽车制造商的崛起，汽车业的竞争者数量几乎涨了一倍。
>> 2015年9月25日，大众公司总部外，一些环保主义者在抗议。这一天，大众董事会任命保时捷负责人马提阿斯·穆勒为新一任CEO，接替引咎辞职的文德 恩。
一款车型的换代周期已经从六七年缩短到四五年。考虑到汽车的复杂性和极高要求，这其实是个比手机和快消品短得多的周期。
为了卖出那么多车，汽车公司就像是用鞭子驱赶自己那样去研发和制造新产品。那些自我鞭打最严厉的公司才能领先，而鞭打总会带来伤害。
对于那些想要争夺第一的公司来说，它们的雄心加重了这种矛盾。要在短时间内，销量上超过丰田，意味着大众必须在欧洲、中国和美国都获得成功。
尽管各地都有研发中心，但大众的研发体系相对集中，核心技术的研发都在总部，这意味着沃尔夫斯堡的工程师们必须想办法同时满足中国、美国、印度这些差异巨大的市场的需求。
排放标准的不同只是挑战之一。此前，大众更为人所熟知的麻烦是它的DSG变速箱质量问题，为此大众不得不召回200多万辆汽车，主要集中在中国和美国。在欧洲运行良好的变速箱却在这两个市场出现故障，大众内部曾有评价认为，产品无法适应海外市场的复杂路况是原因之一。
现在看来，提前完成销量目标，对大众来说并不一定是好事。
规模本身不是过错。在公布宏大销量目标的同时，这些汽车公司并不明智地加上了时间限制，这让它们一开始就陷入赶路的状态，无法留出足够的时间调整出与规模相适应的管理体系，这或许是通用、丰田、大众倒在成功前夜的根源。
在追求规模时期的通用，比销量增长更快的是员工人数。大众认为要让每个品牌都像雪佛兰和凯迪拉克那样成功，就必须配备同样的团队。它曾为旗下的土星品牌配备了一整套研发、生产、销售甚至法务团队，但其实只有一款车型在售。曾任通用汽车副董事长的鲍勃·卢茨（Bob Lutz）在他的《绩效致死：通用汽车的破产启示》一书中写道：“人员组织太臃肿了，你经常搞不清一件事的负责人究竟是谁。” 5年前，丰田汽车的社长丰田章男这样分析丰田遭遇危机的原因：“我们的成长速度过快，突破600万辆大关之后，我们可能无法再像以前那样彻底贯彻丰田之 道。”
“丰田之道”（the Toyota Way），是丰田所创立的一套管理体系，其核心是杜绝浪费。这让日本爱知县“丰田市”总部的高层养成了一个习惯，即对所有细节都发号施令，确保决策无误。这种模式在日本运转完美，丰田的工厂里没有库存，生产效率令所有公司艳羡，而它的产品也因实用、廉价和可靠迅速赢得市场。
但当丰田急迫地拓展全球市场时，这种渗透到毛细血管的集权管理显得十分滑稽。
在美国，丰田有完整的研发、采购、生产和销售部门，但它们并不向丰田北美公司汇报，而是接受各自条线日本上司的领导。这些理应互相协作的部门之间并没有联系，这使得丰田在美国反应迟缓，纠结于细节，却忽略了实质问题。
在“刹车门”爆出后，当时丰田在美国的销售负责人吉姆·兰兹（Jim Lentz）曾承认：他没有权力，也没有足够信心下令召回问题车辆。
“丰田热衷于微观管理，害怕放弃控制。”一位丰田前高管在接受《财富》杂志采访时说。
大众多少也存在同样的问题。在文德恩辞去CEO之职后，董事会特意澄清“他事先不知道作弊软件的存在”。文德恩自己在辞职信中说了同样的话：“我没有意识到我工作的哪部分有什么错误。”如果此言非虚，那问题就更严重了。
在大众内部，文德恩最为人熟知的管理方式是一种闭门会议。他把工程师召集过来，逐条解决技术细节问题，没有可行的方案就不许离开会议室。所以工程师们往往在会议前就准备好答案。据传言，文德恩曾在勒芒赛道上亲手拆下一个坏了的变速箱，试图搞清问题在哪儿。
汽车技术狂是大众领导层的传统。相比财务型领导人，他们的优势在于能让产品时刻保持领先，并塑造竞争氛围。但技术狂也可能会带来问题：过于激进的研发目标，以及不敢报忧的公司氛围。
除了文德恩，两名大众前高管Ulrich Hackenberg和Wolfgang Hatz同时离任。他们曾主管奥迪的研发业务，此次出现问题的动力系统正是在他们手下研发的。而时任奥迪总裁的文德恩是他们的顶头上司。
一个简单的事实是，大众这几年来的召回原因各不相同，它的毛病出在变速箱、发动机、底盘和电子系统上。一个工程师领导的公司本不应如此，这也从侧面证明了问题不是技术那么简单。
此次危机之前，每当分析师或媒体对诸如变速箱质量问题、大众品牌利润率低下等问题质疑时，大众的管理层总是强调“超越丰田的目标不会变”。换言之，只要没有成为第一，大众就要保持激进。
但大众或许偏离了“第一”的内涵，除了销量和技术，公司的健康程度也很重要。大众的销量与丰田几乎持平，但它的员工比丰田多出50%，同时，其“2018战略”里的另一个目标，利润率达到8%，却迟迟没有进展，相比之下，丰田的利润率为10%。
上周，标准普尔指数宣布将大众列入“负面观察名单”，并考虑降低其信用评级。它的理由是“此次事件显示出大众的管理能力弱于同类企业”。
实际上，大众原本的产品哲学并非如此激进。担任大众董事长11年之久的卡尔·哈恩一手打造了大众的质量口碑，他将其总结为“脚踏实地”（Down to Earth）。这是一种保守、审慎的产品思路：每一辆车的研发都需要综合地考量客户需求、自身条件、可靠性和持久性。
丰田章男也发表过类似观点：“危机之后，我们要重新回归汽车最基本的东西：行驶、转向、停止。”
它们的目标都是全球第一
沃尔夫斯堡的技术官僚们或许也意识到了问题。今年6月，传出大众终止10速DSG变速箱研发的消息，原因是“难度过大，成本过高”。而在经历了上半年肥皂剧般的权力斗争之后，大众也宣布要调整内部管理结构，重新划分旗下12个品牌，并削减100亿欧元以上的成本。
但这些应对措施显然没有快到能阻止危机的爆发。大众的董事会将此次危机称为“道德和政治的灾难”，但现实情况或许是，这艘庞大的舰船一旦朝着单一的数字目标加速，就很难慢下来避开暗礁，不论这个暗礁是什么。
现在，遭遇触礁，或许恰好是一个机会。
首先要远离的是一口气解决危机的急躁心态。
扩张战略肯定会遭遇挫折。危机之前，大众正准备用3款全新的SUV扭转这种趋势。物美价廉的清洁柴油技术是其最大卖点。如今，大众必须要想别的办法拯救美国市场的颓势。
原本，大众还继续向中国推销柴油车，这能帮助它达到中国政府的碳排放要求。大众、博世以及其他德国同行还在努力说服石油公司提升柴油质量，扫除柴油车进入的障碍。现在，这一规划的前景变得不明朗。
“柴油车战略几乎不可能再继续下去，如果我是CEO，会迅速扩大对混合动力技术的投入，并且让本地市场的工程师来主导。”研究机构盛博公司高级分析师Max Warburton对《第一财经周刊》说。
更深远的影响还是品牌形象。它难以量化，也更难清除。
前车之鉴还是丰田。2011年，美国政府就已宣布丰田的刹车系统“没有缺陷”，但这一结论的知晓度显然没有“刹车门”3个字高。
“排放门”后大众的股价最多曾下跌超过40%
更早的例子来自于大众自己的奥迪品牌。1985年，美国最知名的新闻节目《60分钟》报道了一个男孩因奥迪车突然加速而丧生的故事。虽然最后奥迪车用无数场官司证明了自己的车没有问题，但铺天盖地的负面报道让奥迪车在美国的销量下降了84%。直到2000年，它才重新回到了危机前的水平。
这只能靠一代代新产品来挽回。大众的研发实力和制造工艺仍然领先全球。如果能持续改进产品品质，如新任CEO穆勒所言，“信任会慢慢找回来”。奥迪在20多年前遭遇危机后，研发出了新的换挡锁死系统，确保了安全，这得到了美国人的认可。
Max Warburton这样描述那些第一时间抛售大众股票的投资逻辑：“既然你连这种事都做得出来，我还能相信什么？”他仍然给了大众股票“优于市场”的评级，并鼓励投资者在低点购买。
与这些问题相比，更重要的还是要找到避免再次危机的办法。经过这一年的动荡，大众将由全新的领导者—CEO穆勒和监事会主席候选人潘师（Hans Dieter Potsch）—带领。他们或许应该参考下“追赶目标”是如何从谷底里走出的。
通用在破产重组之后一年，就迅速重回销量第一，并且成功上市。引领这一过程的时任CEO惠塔克里（Edward Whitacre）将他的改革重点放在了内部权责机制上，他辞退了大多数的咨询公司，为每一项业务设定唯一的负责人，缩减了冗余的团队。
丰田在亏损后同样试图让自己僵硬的神经灵活起来。它赋予了区域领导者更大的自主权，并开始为不同的市场研发特定产品。从2011年起，它回到了销量第一，并且保持最强的盈利能力。
好消息是，就像足球联赛一样，汽车业不是一场定胜负，大众在漫长的“赛季”里还有得是机会。
新管理层合适的做法应该是将之前已经启动的改革计划继续下去，赋予执行层更大的自主权、修正过于激进的技术路线，削减不必要的成本，重新在客观能力和欲望之间寻找平衡点—然后，再也不犯同样的错 误。
要做到这些，大众或许得把“世界第一”的执念放在一边，回想一下这家公司原本的哲学，卡尔·哈恩对此有最具远见的总结：“要知道人们想从大众那儿得到什么—一辆诚实的汽车。”
球队拥有者—大众集团的“球迷”管理者们怕是没心思为此扼腕。他们正在面对一场狠得多的失败。
这场比赛开始前4天，美国环境保护局宣布，大众使用造假手段让自己的柴油车通过污染物排放检测。
即便只看短期影响，这也是大众有史以来最大的危机。涉事车辆从最初的50多万辆猛增至1100万辆，相当于其全年销量；政府调查范围从美国扩展到欧洲和韩国；大众的市值最多时缩水40%；任职7年的CEO文德恩（Martin Winterkorn）引咎辞职，现任保时捷CEO马提阿斯·穆勒（Matthias Müller）接任。
大众狠狠摔了一跤，就在快要完成宏愿的前夜。
2009年，刚上任不久的文德恩发布了那条著名的“2018战略”。其核心就是3个数字：2018年销量超过1000万辆；利润率超过8%；取代丰田，成为全球第1的汽车公司。
为此，大众投入了数百亿欧元，扩大产能，研发新车型和更先进的动力系统。
看上去，它马上就要成功了。去年，大众提前4年完成了销量1000万辆的目标，并有望在今年超越丰田—然后，危机来了。
对于被当做追赶目标的丰田来说，这个桥段再熟悉不过。本世纪的前10年，它上演过同样的故事。
丰田在2002年提出“全球愿景2010”，目标是在2010年占据全球15%的市场份额，超越当时的老大通用。
在计划的前5年，丰田同样进展顺利，十几座工厂投产或开始建设，销量以年均50万辆的速度增长，在2008年超过通用。但紧接而来的就是金融危机、800多万辆车因“刹车门”召回，以及史上最严重的亏损。
通用的遭遇没有那么戏剧性，但也差不多。在1980年代至1990年代，以占有率第一为目标，通用在全球购买和新建工厂，开发大量新车型。它完成了销量领先的目标，但债务愈发沉重，最终在金融危机中崩塌。
很难不把这当做一种“魔咒”：以“世界第一”为目标的汽车公司们，无一例外在接近目标时遭遇危机。
解释这一现象的最好办法是回到危机本身。
从2007年起，大众开始销售搭载新一代TDI柴油发动机的汽车。这一技术由大众首创，性能领先竞争对手，油耗低到接近混合动力车的水平，成本还不高。大众希望尽快推广这一技术，扩大欧洲和美国的市场占有 率。
从销量上看，TDI不负期望，大众在欧洲的占有率超过了18%，在美国，柴油车型也成为了大众的销量支 柱。
但柴油车有一个技术特性，在大幅降低油耗的同时，会增加氮氧化物（NOx）的排放量，美国法规对后者的限制是全球最严格的。
摆在研发人员面前的是这样一个局面，他必须同时满足4个互相矛盾的要求：大众自己设置的严苛技术指标、成本限制、目标市场的法规和deadline。最后，他们选择在控制单元里加入一个作弊软件来解决问题。
“这几乎是汽车研发部门面临的普遍困境。对于那个采用‘作弊软件’方案的主管来说，或许他还认为这是‘最优选项’。”一位在日本工作的汽车研发工程师对《第一财经周刊》说。
解决问题，一个直接的办法就是不要把性能要求得那么高，或是给研发人员留出更多的时间和成本，但对志在第一的大众来说，这都不可能。
比别人更快地推出更好的产品，这是其扩张计划的关键。“只有最好的产品才能获得最大的市场”，从文德恩到他的前上司兼导师皮耶希都曾说过类似的 话。
汽车业正在变成竞争最惨烈的一个行业。过去30年，随着日本和韩国汽车制造商的崛起，汽车业的竞争者数量几乎涨了一倍。
一款车型的换代周期已经从六七年缩短到四五年。考虑到汽车的复杂性和极高要求，这其实是个比手机和快消品短得多的周期。
为了卖出那么多车，汽车公司就像是用鞭子驱赶自己那样去研发和制造新产品。那些自我鞭打最严厉的公司才能领先，而鞭打总会带来伤害。
对于那些想要争夺第一的公司来说，它们的雄心加重了这种矛盾。要在短时间内，销量上超过丰田，意味着大众必须在欧洲、中国和美国都获得成功。
尽管各地都有研发中心，但大众的研发体系相对集中，核心技术的研发都在总部，这意味着沃尔夫斯堡的工程师们必须想办法同时满足中国、美国、印度这些差异巨大的市场的需求。
排放标准的不同只是挑战之一。此前，大众更为人所熟知的麻烦是它的DSG变速箱质量问题，为此大众不得不召回200多万辆汽车，主要集中在中国和美国。在欧洲运行良好的变速箱却在这两个市场出现故障，大众内部曾有评价认为，产品无法适应海外市场的复杂路况是原因之一。
现在看来，提前完成销量目标，对大众来说并不一定是好事。
规模本身不是过错。在公布宏大销量目标的同时，这些汽车公司并不明智地加上了时间限制，这让它们一开始就陷入赶路的状态，无法留出足够的时间调整出与规模相适应的管理体系，这或许是通用、丰田、大众倒在成功前夜的根源。
在追求规模时期的通用，比销量增长更快的是员工人数。大众认为要让每个品牌都像雪佛兰和凯迪拉克那样成功，就必须配备同样的团队。它曾为旗下的土星品牌配备了一整套研发、生产、销售甚至法务团队，但其实只有一款车型在售。曾任通用汽车副董事长的鲍勃·卢茨（Bob Lutz）在他的《绩效致死：通用汽车的破产启示》一书中写道：“人员组织太臃肿了，你经常搞不清一件事的负责人究竟是谁。” 5年前，丰田汽车的社长丰田章男这样分析丰田遭遇危机的原因：“我们的成长速度过快，突破600万辆大关之后，我们可能无法再像以前那样彻底贯彻丰田之 道。”
“丰田之道”（the Toyota Way），是丰田所创立的一套管理体系，其核心是杜绝浪费。这让日本爱知县“丰田市”总部的高层养成了一个习惯，即对所有细节都发号施令，确保决策无误。这种模式在日本运转完美，丰田的工厂里没有库存，生产效率令所有公司艳羡，而它的产品也因实用、廉价和可靠迅速赢得市场。
但当丰田急迫地拓展全球市场时，这种渗透到毛细血管的集权管理显得十分滑稽。
在美国，丰田有完整的研发、采购、生产和销售部门，但它们并不向丰田北美公司汇报，而是接受各自条线日本上司的领导。这些理应互相协作的部门之间并没有联系，这使得丰田在美国反应迟缓，纠结于细节，却忽略了实质问题。
在“刹车门”爆出后，当时丰田在美国的销售负责人吉姆·兰兹（Jim Lentz）曾承认：他没有权力，也没有足够信心下令召回问题车辆。
“丰田热衷于微观管理，害怕放弃控制。”一位丰田前高管在接受《财富》杂志采访时说。
大众多少也存在同样的问题。在文德恩辞去CEO之职后，董事会特意澄清“他事先不知道作弊软件的存在”。文德恩自己在辞职信中说了同样的话：“我没有意识到我工作的哪部分有什么错误。”如果此言非虚，那问题就更严重了。
在大众内部，文德恩最为人熟知的管理方式是一种闭门会议。他把工程师召集过来，逐条解决技术细节问题，没有可行的方案就不许离开会议室。所以工程师们往往在会议前就准备好答案。据传言，文德恩曾在勒芒赛道上亲手拆下一个坏了的变速箱，试图搞清问题在哪儿。
汽车技术狂是大众领导层的传统。相比财务型领导人，他们的优势在于能让产品时刻保持领先，并塑造竞争氛围。但技术狂也可能会带来问题：过于激进的研发目标，以及不敢报忧的公司氛围。
除了文德恩，两名大众前高管Ulrich Hackenberg和Wolfgang Hatz同时离任。他们曾主管奥迪的研发业务，此次出现问题的动力系统正是在他们手下研发的。而时任奥迪总裁的文德恩是他们的顶头上司。
一个简单的事实是，大众这几年来的召回原因各不相同，它的毛病出在变速箱、发动机、底盘和电子系统上。一个工程师领导的公司本不应如此，这也从侧面证明了问题不是技术那么简单。
此次危机之前，每当分析师或媒体对诸如变速箱质量问题、大众品牌利润率低下等问题质疑时，大众的管理层总是强调“超越丰田的目标不会变”。换言之，只要没有成为第一，大众就要保持激进。
但大众或许偏离了“第一”的内涵，除了销量和技术，公司的健康程度也很重要。大众的销量与丰田几乎持平，但它的员工比丰田多出50%，同时，其“2018战略”里的另一个目标，利润率达到8%，却迟迟没有进展，相比之下，丰田的利润率为10%。
上周，标准普尔指数宣布将大众列入“负面观察名单”，并考虑降低其信用评级。它的理由是“此次事件显示出大众的管理能力弱于同类企业”。
实际上，大众原本的产品哲学并非如此激进。担任大众董事长11年之久的卡尔·哈恩一手打造了大众的质量口碑，他将其总结为“脚踏实地”（Down to Earth）。这是一种保守、审慎的产品思路：每一辆车的研发都需要综合地考量客户需求、自身条件、可靠性和持久性。
丰田章男也发表过类似观点：“危机之后，我们要重新回归汽车最基本的东西：行驶、转向、停止。”
沃尔夫斯堡的技术官僚们或许也意识到了问题。今年6月，传出大众终止10速DSG变速箱研发的消息，原因是“难度过大，成本过高”。而在经历了上半年肥皂剧般的权力斗争之后，大众也宣布要调整内部管理结构，重新划分旗下12个品牌，并削减100亿欧元以上的成本。
但这些应对措施显然没有快到能阻止危机的爆发。大众的董事会将此次危机称为“道德和政治的灾难”，但现实情况或许是，这艘庞大的舰船一旦朝着单一的数字目标加速，就很难慢下来避开暗礁，不论这个暗礁是什么。
现在，遭遇触礁，或许恰好是一个机会。
首先要远离的是一口气解决危机的急躁心态。
扩张战略肯定会遭遇挫折。危机之前，大众正准备用3款全新的SUV扭转这种趋势。物美价廉的清洁柴油技术是其最大卖点。如今，大众必须要想别的办法拯救美国市场的颓势。
原本，大众还继续向中国推销柴油车，这能帮助它达到中国政府的碳排放要求。大众、博世以及其他德国同行还在努力说服石油公司提升柴油质量，扫除柴油车进入的障碍。现在，这一规划的前景变得不明朗。
“柴油车战略几乎不可能再继续下去，如果我是CEO，会迅速扩大对混合动力技术的投入，并且让本地市场的工程师来主导。”研究机构盛博公司高级分析师Max Warburton对《第一财经周刊》说。
更深远的影响还是品牌形象。它难以量化，也更难清除。
前车之鉴还是丰田。2011年，美国政府就已宣布丰田的刹车系统“没有缺陷”，但这一结论的知晓度显然没有“刹车门”3个字高。
更早的例子来自于大众自己的奥迪品牌。1985年，美国最知名的新闻节目《60分钟》报道了一个男孩因奥迪车突然加速而丧生的故事。虽然最后奥迪车用无数场官司证明了自己的车没有问题，但铺天盖地的负面报道让奥迪车在美国的销量下降了84%。直到2000年，它才重新回到了危机前的水平。
这只能靠一代代新产品来挽回。大众的研发实力和制造工艺仍然领先全球。如果能持续改进产品品质，如新任CEO穆勒所言，“信任会慢慢找回来”。奥迪在20多年前遭遇危机后，研发出了新的换挡锁死系统，确保了安全，这得到了美国人的认可。
Max Warburton这样描述那些第一时间抛售大众股票的投资逻辑：“既然你连这种事都做得出来，我还能相信什么？”他仍然给了大众股票“优于市场”的评级，并鼓励投资者在低点购买。
与这些问题相比，更重要的还是要找到避免再次危机的办法。经过这一年的动荡，大众将由全新的领导者—CEO穆勒和监事会主席候选人潘师（Hans Dieter Potsch）—带领。他们或许应该参考下“追赶目标”是如何从谷底里走出的。
通用在破产重组之后一年，就迅速重回销量第一，并且成功上市。引领这一过程的时任CEO惠塔克里（Edward Whitacre）将他的改革重点放在了内部权责机制上，他辞退了大多数的咨询公司，为每一项业务设定唯一的负责人，缩减了冗余的团队。
丰田在亏损后同样试图让自己僵硬的神经灵活起来。它赋予了区域领导者更大的自主权，并开始为不同的市场研发特定产品。从2011年起，它回到了销量第一，并且保持最强的盈利能力。
好消息是，就像足球联赛一样，汽车业不是一场定胜负，大众在漫长的“赛季”里还有得是机会。
新管理层合适的做法应该是将之前已经启动的改革计划继续下去，赋予执行层更大的自主权、修正过于激进的技术路线，削减不必要的成本，重新在客观能力和欲望之间寻找平衡点—然后，再也不犯同样的错 误。
要做到这些，大众或许得把“世界第一”的执念放在一边，回想一下这家公司原本的哲学，卡尔·哈恩对此有最具远见的总结：“要知道人们想从大众那儿得到什么—一辆诚实的汽车。”