在金融风暴中，四川宏华石油设备有限公司依托过去10年创业、创新培育的竞争优势，在寒冷的冬天一枝独秀，变“危”为“机”，积蓄力量迎接春天的到来。
　　
　　“虽然2008年宏华在生产经营上遇到了一些困难，生产经营目标未能很好地实现，但总体而言，2008年得远大于失。”四川宏华石油设备有限公司集团主席兼总裁张弭说：“集团成功上市为宏华提供了充足的资金支持，金融危机面前，宏华经营指标和收益增长幅度在行业内一枝独秀，完全具备将危机转化为契机的实力。”
　　
　　“哑铃模式”成就钻机制造大王
　　
　　销售收入达45亿元，比上年同期增长10%！
　　2008年的最后一天，在鞭炮声中，宏华4000多名员工欢欢喜喜以优良业绩迎来新的一年。
　　而在10年前，宏华还是一个只有11个人的集体企业。
　　 1997年12月31日，四川宏华石油设备有限公司的前身——川油广汉宏华有限公司挂牌成立。11名员工、80万元注册资金，在石油设备制造行业，这样的公司甚至连“微型”都算不上。
　　租赁厂房、购买原材料、购置设备……公司每向前走一步，资金链都随时会发生断裂，这种情形跟金融危机中很多中小企业面临的情况颇为相似。
　　关键时刻，张弭制定了“哑铃式”发展战略：把有限的资金集中到技术创新和市场开发上，而生产环节则更多地利用当地的社会资源——同样也在快速发展的配套零部件企业。
　　为研制数控变频电动钻机，宏华倾其所有。2001年9月，“哑铃”的一端取得重大突破，国内第一台数控变频电动钻机ZJ40DBS在宏华研制成功，该机实现了主要功能的全数字控制及自动送钻和能耗制动，总体性能达到国际先进水平。
　　一时间，全国各大油田的人都来参观——操作员坐在装有空调的房间里，手点鼠标，触屏操作，6只摄像头将钻机运行情况传输回监控屏幕，一切皆在掌控中。此时，美国、德国都在研究自动化、数字化钻机，由于成本高昂，这项技术只被运用于海洋石油钻机上。
　　DBS，如今主导世界石油钻机的机型，是“电动、变频、数控”三个汉语词汇拼音的第一个字母缩写，其核心技术来自宏华。革命性的DBS技术由此在国内、国际市场所向披靡，中国开始逐渐成为世界陆地石油钻机制造中心、新技术研发中心。
　　“这是一场关乎企业生死的选择。” 张弭坦言。数控变频电动钻机的成功，成为宏华发展最关键的转折点。
　　2002年1月29日，宏华通过中国石油技术开发公司，与国外签订了出口10台ZJ50DBS数控变频电动钻机的供货合同。从此，来自国外的大订单纷至沓来。
　　2002年至今，宏华以几何倍数的增长速度，从一个十余人的小企业，一跃成为一个员工超4000人、年销售收入达数十亿元的行业龙头企业。
　　以创新研发、市场营销先行的“哑铃模式”不仅让公司走出了困境，同时也带动了一个庞大的产业群。“目前有超过500家企业为宏华生产零部件，仅广汉就有200多家。”公司党委书记狄晓宏说：“如果不是开发出了具有核心竞争力的产品，把公司做强做大，这次危机一来，我们这种出口占70%的企业会率先倒下。”
　　从80万元注册资金起步，10年实现利税突破7亿元，四川宏华一举成为四川重装制造业的龙头企业，中国最大的石油钻机成套出口企业，并开创了中国石油钻机制造技术领先全球的新时代。
　　
　　成功上市融资御冬
　　
　　十年磨一剑，2008年本来是宏华新一轮十年发展的开局之年，历经波折的宏华刚刚完成股份制改造，然而雪灾、“5·12”地震、全球金融危机、国际原油价格大跌……这一切接踵而至。
　　非常时期，信心比黄金更重要。“即使未来经济危机的影响比较小，企业也要未雨绸缪，提前作好应对的准备，在心态上、技术上、方法上都要有应对措施。”狄晓宏解读了宏华人的“应对观”。
　　第一个绝招就是上市。在香港上市，宏华深谋远虑：帮助公司规范管理，在更广的范围内寻找好的企业合作或重组，募集资金进行海洋钻机开发……来自世界四大会计公司之一的香港毕马威会计师事务所的钟启昌，出任宏华集团财务中心主任。“宏华公司与众不同，特别是主要领导人的眼光、胸襟让我选择了宏华。”
　　2008年3月7日，宏华集团正式在香港联交所挂牌。
　　“香港上市，让我们成功募集了30多亿元的发展资金，其中60％都将用于开发海洋钻井机械市场。相对充裕的资金也能够让我们抵御寒冬。”狄晓宏说。
　　第二招就是不断创新。2008年9月，中国首台出口超深井石油钻机从广汉市启程，经陆路、海运，向印度尼西亚进发。“这台投入上亿元研发的DBS石油钻机开创了国内9000米超深陆地钻机出口国际市场的先河，标志着公司在钻机制造上又一次抢占了技术制高点，大大增强了公司的核心竞争力……”张弭满怀信心地告诉记者：“全球金融危机，既是挑战，又是机遇；我们应该跳出原有模式，在更深层次、更广外延上创新。”
　　
　　在危机中寻找崛起的机会
　　
　　越是危急的时候，越需要在危机中寻找崛起的机会。
　　宏华依托在美国、俄罗斯、埃及等国家和地区创办的合资或合资子公司，确保今后3年有部分生产订单。2008年，宏华石油钻机产量达120台套，登上全球市场占有量20%的单企产量最高峰。
　　如今在全球7大片区、30多个国家都能看到“宏华造”钻机。这一切的动力源于梦想，“敢于梦想，踏实践行。”张弭如是总结。
　　未来10年钻机市场的商机在海洋领域，未来人们对能源的需求将主要从占地球面积70%的海洋中寻找。在爭夺国际市场的同时，宏华开始了对海洋钻井平台的研发储备。这就是“下海”战略。
　　宏华定下目标：5年后的宏华，销售额可望达20亿美元，员工将达1万人，人均产值将突破20万美元。
　　实际上，从2002年开始，公司上市还只是纸上蓝图时，宏华公司已经开始实施“期权激励计划”——对每年业绩突出的职工评出一、二、三等功臣，对骨干和功臣进行期权奖励。2007年，宏华一线操作工人均年薪突破4万元，优秀技术人员年薪超过15万元。2008年初，宏华将数千万元期权奖励给骨干员工。期权奖励计划使得技术、销售人员队伍更稳定——不断有猎头公司直接打电话给技术人员，结果都遭到拒绝。10年来，宏华流失骨干的比率只有千分之二。
　　“一遇到困难，拿人开刀的做法是不可取的。因此在金融危机中，再困难，我们也绝不裁员。”狄晓宏表示。宏华认为，企业如何过冬还要注意一个重要的问题，就是不要在“冬天”将企业的核心人才、关键员工裁掉了。一旦春天来临，这些核心人才是很难招到的，或者要花很大的代价。“企业不能太短视，为了节约成本，把种粮食的人都赶走了，到了春天就没有人耕种了。”
　　“共识、共创、共享、共赢。”张弭说，等宏观气候回暖，宏华每年的综合成长将至少达到30%，再通过资本市场将其放大增值，资本的增值将远大于经营性收益。“对中国企业而言，虽然产品创新很重要，但管理方式的创新，则更能够帮助企业存活下来，不断发展壮大，继而成为国际型企业。”
　　从多个指标衡量，宏华公司的运行目前处于良性状态。尽管金融危机还在继续，但宏华人充满信心，按照“稳中求进，储势勃发”的发展方针，宏华将在产业、市场、效益及人力资源等方面采取切实有效的举措，有效保障集团战胜经济“寒冬”，争取新一轮跨越发展的成功实现。