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关键词：知与行 知识管理 知行裂隙
知与行，经常像河的两岸，各行其是。空有知识或只懂行动，都没法创造价值，不论个人或组织都服膺这样的道理。知行合一！
企业知识管理实践过程中,偶尔会出现“知行裂隙”，他们向往于知识管理，却畏于实践，他们制定了知识管理规划，有时却未能依此实施。当“说”取代了“做”、当“恐惧”阻碍了“创新应用”，“行”便姗姗来迟。此时，我们不得不思考知识管理的“行知”问题，以帮助企业实现知识管理的最终落地。
中国工程设计研究院经过了多年的发展，目前规模已达数千人，在行业中已位居领头行列。尤其是近几年，研究院业务扩张更为迅猛，行业中的地位也得到进一步的巩固，全院从管理者到普通员工，都对未来的发展充满憧憬。
李静是该工程设计研究院的技术管理部门负责人。对于研究院近年来取得的成绩，李静一直深感自豪。如今研究院业务范围已经不再局限于原来的业务板块，人员规模也一再扩张。外部的市场、政策环境却存在极大的变数，市场竞争必然更为加剧，从内至外，众多因素对研究院未来发展也都形成制约，想到这些，李静又觉得心中仍有忧虑。为更好地应对市场竞争, 更快地实现战略目标，所有企业都需要深刻思考核心竞争力的问题，以及如何保有这些关键竞争能力与资源。对于像他们这样的咨询与设计单位，李静认为最关键的就是人才和知识。院领导也充分地认识到知识资源对于研究院的重要性，因此提出实施知识管理，希望通过知识管理实现“人走知识留”，使得研究院不会因为人员流动过多而影响业务运作，并且希望能够更好培养新进人员以满足业务拓展扩张的需要，帮助更快地实现研究院的战略发展目标。而李静，正是领导“任命”的知识管理项目的负责人。
接到项目任务后，李静认真地阅读了相关的资料，翻看了国内不同企业开展知识管理实践的案例。他发现一个令人困惑的现象：众多管理者都认为知识管理是一项非常重要的管理实践活动，然而，真正开始系统实施知识管理的企业却仍然为数不多。李静所在的研究院，目前已经走在了行业内其他企业的前列。
“我们研究院的领导比较有前瞻性，早在两年前就提出知识管理，但是摸索了很久，直到现在才正式立项实施。”李静喃喃自语，“国内很多其他的单位也是，似乎也都早已有心开展知识管理，但是目前为止，仍然只有少数行业内的标杆企业敢于迈出步伐,知识管理总是停留在想与说的阶段,这正是一种知行裂隙的表征吧！”李静想到，这正如很多企业前几年开展的许多管理实践，如学习型组织建设、卓越绩效管理等等，更多的企业仅仅是把这些目标落实在了口号和发展规划报告上。
“我们当时情况比较复杂，除了知识管理系统平台的搭建，还涉及多个信息系统集成以及管理配套的跟进，经过长达半年的规划和研究，觉得推进中可能有很多东西需要克服，就暂时搁置了，其实非常可惜。”李静想起了兄弟单位的经历，也不免觉得惋惜。兄弟单位早于李静所在的研究院开展了知识管理规划，但是后面却没有实施，而李静所在研究院在高层领导的积极推动下，已经进入了实施建设的阶段。
“我们敢于做行业里面第一个吃螃蟹者，但是也要充分考虑借鉴其他行业企业实践知识管理的经验教训，更加重视后期实施推进中可能出现的问题，勇于面对”。在项目研讨会上，领导对知识管理实践的建议，也是李静正在思考的。知识管理的规划要落地，后面必定会面临一些实施阻力，“知行合一”需要在推动过程中经历考验。
李静曾听到很多部门人员在项目前期开展的调研中提出的知识管理需求或想法。“我们非常需要通过知识管理提升人员的业务运作能力，提升效率”、“隐性知识是蕴含在专家头脑中的经验与技巧，需要花费较多人员精力、时间投入，慢慢开展持续完善”、“后期工作需要形成规范和制度约束，需要激励制度跟进，需要有力的推动组织力量”。她对此充满信心，毕竟全院已经开展了多次的知识管理培训，这两年来对知识管理的接触和摸索获得了收益，大家对此都有充分的认识。然而，想到昨天项目讨论会上业务部门人员的谈话，李静又不住地摇头。“最近生产任务非常重，每个人头上都有多个不同项目工作要开展，隐性知识的挖掘也需要投入专家很多的精力，大家实在是分身乏术”；“主要是这块工作不核算产值，大家靠自觉自愿参与，不免热情不高”；“大家任务繁重，知识管理还是尽量不要改动大家太多工作习惯”……李静意识到，当管理创新活动触及改变员工行为习惯以及管理惯例，知行裂隙便容易产生，知行便难以合一。很可能最后仅仅作为信息化项目，搭建平台就结束，也就难以实现知识管理实践的初衷。
作为一项带有变革特性的管理创新实践活动，知识管理实施推进必然会遇到的一些阻力。大伙心里都比较清楚，但是落到具体的实践和行动上时，总不免会有人产生“畏难情绪”，想要退缩。但业务部门在建设过程中的抱怨及要求，李静也不得不考虑应对,寻找解决策略。如何避免后期实施推动中知行裂隙的产生和扩大，使前期规划成果更好地落地，实现知识管理的“知行合一”，这对李静而言，确实是需要好好思考的命题。
（本案例企业、人物均为虚构，如有雷同，纯属巧合。）
点评1：张继武 锐珂医疗全球研发中心总经理、大亚太区研发总监
问题分析：
企业管理中有硬性的任务，如项目、销售额等，也有软性的工作，如体系建立、管理提升、知识管理等。硬性任务业绩显性强，见效快，比较好布置，而且各级干部员工都有积极性投入；软性任务一般是战略性的，与企业长期发展有关，与员工的当前利益关系不是很明显，因而都会把优先级放得比较低，故而容易出现难以“知行合一”的状态。
解决建议：
首先，全员的认同。要把软性任务做好，全员对于整体发展战略的认同非常重要，只有具备了对于企业发展愿景的理解，才可能达到长期利益与短期任务完成的平衡。因而，企业愿景的建立与宣惯就很重要。
其次，一把手亲自抓。推行知识管理与推行质量体系或者其他管理流程一样，越是战略性的为长期目标服务的任务，越应该是一把手工程，必须高层主管亲自给于重视，才能够推得动。如果一把手只是口头重视，并不体现在其考核、督促各级干部的实际行动中，当下级干部遇到长期战略要求与短期当前利益矛盾的时候，一把手态度含混，或者把这些战略指标的优先级放在低于项目完成、利润实现等现实指标的地位，下级主管肯定会把这些战略指标放在更为低的位置上。
质量体系是一个软性的东西，是一个企业长期发展的重要环节。当我们开始建立质量体系，推行一些管理流程的时候，各个项目经理都抱怨太繁琐，太耽误时间，影响项目进度。我们需要做的是：推出一位强势的质量主管，把质量部门的地位放在各个部门的地位之上，如果出现流程不符合项，一把手亲自一票否决，不允许任何借口来推托对于流程的执行。刚开始，各个经理都是被迫执行。但是随着几个项目的完成，质量部门的威信建立起来了，良好的体系与流程建立起来了，遵守流程的优势体现出来了，各级经理能够完全理解并且主动执行，并积极参与到流程的建设中去了。
知识管理也是一样，当初我们在推行知识管理的时候，全员动员，并制定了一系列考核指标，硬性要求各个部门去执行。随着时间的推移，员工们体会到了知识管理的好处，特别是一些优秀的经理，充分理解并真正狠抓知识管理，整个知识管理从“形似”到“神似”。当然，相应的奖励在整个过程中会起到逐步引导的作用。
第三，有力的主管。该主管应该是具备很强的执行力，具有很强的推动力，最好是高级别的主管主抓。因为这是一件软性的工作，因此，负责的主管应该有威信、有魄力，又因为是一件新事物，因此，负责的主管应该有主观能动性、有创造性。我们的质量体系的建立以及知识管理的推行都得益于一个具备极高能力、热情、责任心、执著的主管。他们的热情、执著使得各级主管或者主动或者被动地投入。
第四，嵌入到流程中去。真正要实施一个软性的战略思想，一定要把这个思想嵌入到正常的工作流程中去。首先，这些行动如知识管理，本身就应该是整个工作流程的一个有机部分，而不是分离的部分。其次，只有嵌入到正常工作管理流程中去，这个工作才有可能被全体员工作为一个自然的行为执行，而不是一份额外的工作。
一定要有机地嵌入到管理流程中去，而且流程要实际，制定流程时就要考虑可执行性，一旦推出一个流程，就必须执行，而且一定可以执行。如果制定的流程不具备可执行性，难以被执行，以后推广流程的威信就大大降低。
最后，真正知识管理的最高境界不仅仅是把知识放进数据库，而是知识被大家使用起来。这一点是我们目前正在加强的。据我所了解，AMT在知识积累的应用方面做的很好。这个需要时间，也需要有效的机制。当知识被用起来的时候，大家贡献知识的积极性就更高了，而知识管理就可以成为一个良性循环，一潭活水。
点评2：黄斯涵AMT咨询 咨询顾问
案例中描述的研究院与同行业相比，其实有很多地方已经做得非常不错。例如很早认识到知识管理实践的意义、价值；已在知识管理领域探索多年，全院上下对此有较高的认识基础；勇于开拓和实践，是其所处行业知识管理实践的标杆企业。作为一项新的管理实践，国内大部分企业的知识管理目前也都处于摸索的阶段，产生“知行裂隙”也是在所难免。关键在于发现问题之后，我们如何应对，促成“知行合一”。这里，我们从一般企业的知识管理实践发展角度简单地分析知识管理的“知行”问题，并总结如何避免产生知行裂隙以及应对建议，促成知行的合一。
企业的知识管理实践，“从无到有”可以归结为三次跨越。第一次是企业高层对知识管理价值的判定及认同；第二次是将知识管理从模糊概念转化为企业知识管理实践的行动方案；最后是企业正式实施和推动知识管理，实现能力的不断提升。
第一次跨越完成理念的引入，实现知识管理意识的觉醒。本阶段主要是理念的宣贯，此时知识管理还在懵懂的“知”的阶段，没有知行裂隙问题。企业是否能跨越这一阶段，更多的是依赖于某一企业高层基于价值观的判断和推动。
第二次跨越完成知识管理实践前期的规划以及整个企业知识管理实践的构思。作为实践前期摸索阶段，通过开展全面地调研与分析，了解知识管理在本企业实施的基础条件、各层人员对知识管理的需求和期望，最后分析整理成为知识管理的实施纲领，用于指导实践。这个阶段存在的知行问题，在于两次跨越之间衔接的过程。第一次跨越过渡到第二阶段的关键在于知识管理能否由高层的个人理念上升为整个企业的管理意识，这个过程往往取决于推动者个人的决心、领袖魅力和影响力。从第二次跨越进入到下一阶段，关键在于规划方案的实践指导作用以及实践方案能否为企业中高层和具体实施人员所接受。为达到这一目标，使知识管理规划顺利地从 “说”过渡到“做”，我们提出以下三点参考的实施建议。
1.系统地理念导入。
可以通过一系列的宣传和培训来帮助个人的管理思想或理念转化为群体的意志，从而获得广泛的认同和支持。
2.启动正式的研究规划项目。
知识管理规划不是仅仅让大家明白为什么需要知识管理，更重要的是形成可行的行动策略以指导后期实践。如果仅将规划作为一个书面报告看待，那就很难确保规划成果落地并指导实践。成立一个正式的项目会引起大家足够的重视，并能保障全员参与。
3.确保推动力量的延续。
可以将后期知识管理实践涉及到的关键人物纳入知识管理规划项目小组，共同完成知识管理规划阶段的任务，并制定他们认可的行动策划。研究表明：集体决策结论更易于被大家接受。
第三次跨越是知识管理实践和能力的不断提升，这是不断完善和持续改进的过程。这个阶段属于企业知识管理的行动阶段，是不断考验前期的“知”如何结合“行”的过程。此阶段遇到的一些问题，如“实践工作与业务工作时间冲突了怎么办”、“没有产值激励，参与人群没有激情”等等，使参与者产生动摇，甚至阻碍下一步的“行动”。实施者可能发现一时之间没有良策应对困难，或者协调资源困难，或者担心改变企业管理惯例与员工习惯而引发新矛盾，于是倾向于采取保守或者回避的方式来应对。不断的妥协将导致实施进程脱离先前规划，知行并难以统一，形成裂隙。
如何更好地推进知识管理实施建设阶段“知行合一”，以下几点建议可作为参考。
1.执行力保障。
执行力是优秀企业走向卓越的关键要素，知识管理实践中，唯有“革旧”，才能“立新”。
2.优化调整知识管理行动方案。
知识管理实践是个摸索的过程，在实践中不断地总结，修正先前的规划方案，继续实践，继续完善。但是需要明确的是：调整绝非完全推翻，或者终止行动。
3.提供配套支撑，减少实施阻力。
中国人做事晓之以理，动之以情如果还不够，适当的时候必须诱之以利。对实践活动给予必要的配套资源支持，往往会取到事半功倍的效果。
4.挑选好的“苗子”试点实施。
规模较大的企业，全面实施风险较大，可以寻找几个部门或下属企业作为试点开展知识管理。所谓“船小好调头”，碰到问题能够很快进行调整，影响面较小。同时也能够形成典型经验，便于大规模复制。
5.简化而不是抛弃。
大道至简，知识管理必须能够为基层实践参与人员所理解，才能更好地指导实践。指导实践绝非那些复杂深奥的学术理论模型，而是简单易行的行动策略。简化思路是减少知行裂隙的有效原则，包括：用浅显易懂的语言沟通和描述实践方案，帮助理解，减少观念上的阻力；采用简单有效的实施策略，坚持从易到难、从浅入深，分阶段地推动知识管理；结合企业现有管理基础和条件来选择适用的工具，并持续优化等等。
但简化并非抛弃。我们可以简化知识管理组织结构，可以通过结合和局部调整企业原有考核激励制度来实现知识管理的考核，不是说能够完全抛弃知识管理的组织推动和考核激励。
相信如果我们能够在实践过程中意识到所存在的“知行”问题及其根源，对症“下药”，“知行裂隙”问题将会迎刃而解。“明于知，统于行”，使知识管理实施推进能够“知行合一”，从而帮助企业更好地达成知识管理建设目标！
知与行，经常像河的两岸，各行其是。空有知识或只懂行动，都没法创造价值，不论个人或组织都服膺这样的道理。知行合一！
企业知识管理实践过程中,偶尔会出现“知行裂隙”，他们向往于知识管理，却畏于实践，他们制定了知识管理规划，有时却未能依此实施。当“说”取代了“做”、当“恐惧”阻碍了“创新应用”，“行”便姗姗来迟。此时，我们不得不思考知识管理的“行知”问题，以帮助企业实现知识管理的最终落地。
中国工程设计研究院经过了多年的发展，目前规模已达数千人，在行业中已位居领头行列。尤其是近几年，研究院业务扩张更为迅猛，行业中的地位也得到进一步的巩固，全院从管理者到普通员工，都对未来的发展充满憧憬。
李静是该工程设计研究院的技术管理部门负责人。对于研究院近年来取得的成绩，李静一直深感自豪。如今研究院业务范围已经不再局限于原来的业务板块，人员规模也一再扩张。外部的市场、政策环境却存在极大的变数，市场竞争必然更为加剧，从内至外，众多因素对研究院未来发展也都形成制约，想到这些，李静又觉得心中仍有忧虑。为更好地应对市场竞争, 更快地实现战略目标，所有企业都需要深刻思考核心竞争力的问题，以及如何保有这些关键竞争能力与资源。对于像他们这样的咨询与设计单位，李静认为最关键的就是人才和知识。院领导也充分地认识到知识资源对于研究院的重要性，因此提出实施知识管理，希望通过知识管理实现“人走知识留”，使得研究院不会因为人员流动过多而影响业务运作，并且希望能够更好培养新进人员以满足业务拓展扩张的需要，帮助更快地实现研究院的战略发展目标。而李静，正是领导“任命”的知识管理项目的负责人。
接到项目任务后，李静认真地阅读了相关的资料，翻看了国内不同企业开展知识管理实践的案例。他发现一个令人困惑的现象：众多管理者都认为知识管理是一项非常重要的管理实践活动，然而，真正开始系统实施知识管理的企业却仍然为数不多。李静所在的研究院，目前已经走在了行业内其他企业的前列。
“我们研究院的领导比较有前瞻性，早在两年前就提出知识管理，但是摸索了很久，直到现在才正式立项实施。”李静喃喃自语，“国内很多其他的单位也是，似乎也都早已有心开展知识管理，但是目前为止，仍然只有少数行业内的标杆企业敢于迈出步伐,知识管理总是停留在想与说的阶段,这正是一种知行裂隙的表征吧！”李静想到，这正如很多企业前几年开展的许多管理实践，如学习型组织建设、卓越绩效管理等等，更多的企业仅仅是把这些目标落实在了口号和发展规划报告上。
“我们当时情况比较复杂，除了知识管理系统平台的搭建，还涉及多个信息系统集成以及管理配套的跟进，经过长达半年的规划和研究，觉得推进中可能有很多东西需要克服，就暂时搁置了，其实非常可惜。”李静想起了兄弟单位的经历，也不免觉得惋惜。兄弟单位早于李静所在的研究院开展了知识管理规划，但是后面却没有实施，而李静所在研究院在高层领导的积极推动下，已经进入了实施建设的阶段。
“我们敢于做行业里面第一个吃螃蟹者，但是也要充分考虑借鉴其他行业企业实践知识管理的经验教训，更加重视后期实施推进中可能出现的问题，勇于面对”。在项目研讨会上，领导对知识管理实践的建议，也是李静正在思考的。知识管理的规划要落地，后面必定会面临一些实施阻力，“知行合一”需要在推动过程中经历考验。
李静曾听到很多部门人员在项目前期开展的调研中提出的知识管理需求或想法。“我们非常需要通过知识管理提升人员的业务运作能力，提升效率”、“隐性知识是蕴含在专家头脑中的经验与技巧，需要花费较多人员精力、时间投入，慢慢开展持续完善”、“后期工作需要形成规范和制度约束，需要激励制度跟进，需要有力的推动组织力量”。她对此充满信心，毕竟全院已经开展了多次的知识管理培训，这两年来对知识管理的接触和摸索获得了收益，大家对此都有充分的认识。然而，想到昨天项目讨论会上业务部门人员的谈话，李静又不住地摇头。“最近生产任务非常重，每个人头上都有多个不同项目工作要开展，隐性知识的挖掘也需要投入专家很多的精力，大家实在是分身乏术”；“主要是这块工作不核算产值，大家靠自觉自愿参与，不免热情不高”；“大家任务繁重，知识管理还是尽量不要改动大家太多工作习惯”……李静意识到，当管理创新活动触及改变员工行为习惯以及管理惯例，知行裂隙便容易产生，知行便难以合一。很可能最后仅仅作为信息化项目，搭建平台就结束，也就难以实现知识管理实践的初衷。
作为一项带有变革特性的管理创新实践活动，知识管理实施推进必然会遇到的一些阻力。大伙心里都比较清楚，但是落到具体的实践和行动上时，总不免会有人产生“畏难情绪”，想要退缩。但业务部门在建设过程中的抱怨及要求，李静也不得不考虑应对,寻找解决策略。如何避免后期实施推动中知行裂隙的产生和扩大，使前期规划成果更好地落地，实现知识管理的“知行合一”，这对李静而言，确实是需要好好思考的命题。
（本案例企业、人物均为虚构，如有雷同，纯属巧合。）
点评1：张继武 锐珂医疗全球研发中心总经理、大亚太区研发总监
问题分析：
企业管理中有硬性的任务，如项目、销售额等，也有软性的工作，如体系建立、管理提升、知识管理等。硬性任务业绩显性强，见效快，比较好布置，而且各级干部员工都有积极性投入；软性任务一般是战略性的，与企业长期发展有关，与员工的当前利益关系不是很明显，因而都会把优先级放得比较低，故而容易出现难以“知行合一”的状态。
解决建议：
首先，全员的认同。要把软性任务做好，全员对于整体发展战略的认同非常重要，只有具备了对于企业发展愿景的理解，才可能达到长期利益与短期任务完成的平衡。因而，企业愿景的建立与宣惯就很重要。
其次，一把手亲自抓。推行知识管理与推行质量体系或者其他管理流程一样，越是战略性的为长期目标服务的任务，越应该是一把手工程，必须高层主管亲自给于重视，才能够推得动。如果一把手只是口头重视，并不体现在其考核、督促各级干部的实际行动中，当下级干部遇到长期战略要求与短期当前利益矛盾的时候，一把手态度含混，或者把这些战略指标的优先级放在低于项目完成、利润实现等现实指标的地位，下级主管肯定会把这些战略指标放在更为低的位置上。
质量体系是一个软性的东西，是一个企业长期发展的重要环节。当我们开始建立质量体系，推行一些管理流程的时候，各个项目经理都抱怨太繁琐，太耽误时间，影响项目进度。我们需要做的是：推出一位强势的质量主管，把质量部门的地位放在各个部门的地位之上，如果出现流程不符合项，一把手亲自一票否决，不允许任何借口来推托对于流程的执行。刚开始，各个经理都是被迫执行。但是随着几个项目的完成，质量部门的威信建立起来了，良好的体系与流程建立起来了，遵守流程的优势体现出来了，各级经理能够完全理解并且主动执行，并积极参与到流程的建设中去了。
知识管理也是一样，当初我们在推行知识管理的时候，全员动员，并制定了一系列考核指标，硬性要求各个部门去执行。随着时间的推移，员工们体会到了知识管理的好处，特别是一些优秀的经理，充分理解并真正狠抓知识管理，整个知识管理从“形似”到“神似”。当然，相应的奖励在整个过程中会起到逐步引导的作用。
第三，有力的主管。该主管应该是具备很强的执行力，具有很强的推动力，最好是高级别的主管主抓。因为这是一件软性的工作，因此，负责的主管应该有威信、有魄力，又因为是一件新事物，因此，负责的主管应该有主观能动性、有创造性。我们的质量体系的建立以及知识管理的推行都得益于一个具备极高能力、热情、责任心、执著的主管。他们的热情、执著使得各级主管或者主动或者被动地投入。
第四，嵌入到流程中去。真正要实施一个软性的战略思想，一定要把这个思想嵌入到正常的工作流程中去。首先，这些行动如知识管理，本身就应该是整个工作流程的一个有机部分，而不是分离的部分。其次，只有嵌入到正常工作管理流程中去，这个工作才有可能被全体员工作为一个自然的行为执行，而不是一份额外的工作。
一定要有机地嵌入到管理流程中去，而且流程要实际，制定流程时就要考虑可执行性，一旦推出一个流程，就必须执行，而且一定可以执行。如果制定的流程不具备可执行性，难以被执行，以后推广流程的威信就大大降低。
最后，真正知识管理的最高境界不仅仅是把知识放进数据库，而是知识被大家使用起来。这一点是我们目前正在加强的。据我所了解，AMT在知识积累的应用方面做的很好。这个需要时间，也需要有效的机制。当知识被用起来的时候，大家贡献知识的积极性就更高了，而知识管理就可以成为一个良性循环，一潭活水。
点评2：黄斯涵AMT咨询 咨询顾问
案例中描述的研究院与同行业相比，其实有很多地方已经做得非常不错。例如很早认识到知识管理实践的意义、价值；已在知识管理领域探索多年，全院上下对此有较高的认识基础；勇于开拓和实践，是其所处行业知识管理实践的标杆企业。作为一项新的管理实践，国内大部分企业的知识管理目前也都处于摸索的阶段，产生“知行裂隙”也是在所难免。关键在于发现问题之后，我们如何应对，促成“知行合一”。这里，我们从一般企业的知识管理实践发展角度简单地分析知识管理的“知行”问题，并总结如何避免产生知行裂隙以及应对建议，促成知行的合一。
企业的知识管理实践，“从无到有”可以归结为三次跨越。第一次是企业高层对知识管理价值的判定及认同；第二次是将知识管理从模糊概念转化为企业知识管理实践的行动方案；最后是企业正式实施和推动知识管理，实现能力的不断提升。
第一次跨越完成理念的引入，实现知识管理意识的觉醒。本阶段主要是理念的宣贯，此时知识管理还在懵懂的“知”的阶段，没有知行裂隙问题。企业是否能跨越这一阶段，更多的是依赖于某一企业高层基于价值观的判断和推动。
第二次跨越完成知识管理实践前期的规划以及整个企业知识管理实践的构思。作为实践前期摸索阶段，通过开展全面地调研与分析，了解知识管理在本企业实施的基础条件、各层人员对知识管理的需求和期望，最后分析整理成为知识管理的实施纲领，用于指导实践。这个阶段存在的知行问题，在于两次跨越之间衔接的过程。第一次跨越过渡到第二阶段的关键在于知识管理能否由高层的个人理念上升为整个企业的管理意识，这个过程往往取决于推动者个人的决心、领袖魅力和影响力。从第二次跨越进入到下一阶段，关键在于规划方案的实践指导作用以及实践方案能否为企业中高层和具体实施人员所接受。为达到这一目标，使知识管理规划顺利地从 “说”过渡到“做”，我们提出以下三点参考的实施建议。
1.系统地理念导入。
可以通过一系列的宣传和培训来帮助个人的管理思想或理念转化为群体的意志，从而获得广泛的认同和支持。
2.启动正式的研究规划项目。
知识管理规划不是仅仅让大家明白为什么需要知识管理，更重要的是形成可行的行动策略以指导后期实践。如果仅将规划作为一个书面报告看待，那就很难确保规划成果落地并指导实践。成立一个正式的项目会引起大家足够的重视，并能保障全员参与。
3.确保推动力量的延续。
可以将后期知识管理实践涉及到的关键人物纳入知识管理规划项目小组，共同完成知识管理规划阶段的任务，并制定他们认可的行动策划。研究表明：集体决策结论更易于被大家接受。
第三次跨越是知识管理实践和能力的不断提升，这是不断完善和持续改进的过程。这个阶段属于企业知识管理的行动阶段，是不断考验前期的“知”如何结合“行”的过程。此阶段遇到的一些问题，如“实践工作与业务工作时间冲突了怎么办”、“没有产值激励，参与人群没有激情”等等，使参与者产生动摇，甚至阻碍下一步的“行动”。实施者可能发现一时之间没有良策应对困难，或者协调资源困难，或者担心改变企业管理惯例与员工习惯而引发新矛盾，于是倾向于采取保守或者回避的方式来应对。不断的妥协将导致实施进程脱离先前规划，知行并难以统一，形成裂隙。
如何更好地推进知识管理实施建设阶段“知行合一”，以下几点建议可作为参考。
1.执行力保障。
执行力是优秀企业走向卓越的关键要素，知识管理实践中，唯有“革旧”，才能“立新”。
2.优化调整知识管理行动方案。
知识管理实践是个摸索的过程，在实践中不断地总结，修正先前的规划方案，继续实践，继续完善。但是需要明确的是：调整绝非完全推翻，或者终止行动。
3.提供配套支撑，减少实施阻力。
中国人做事晓之以理，动之以情如果还不够，适当的时候必须诱之以利。对实践活动给予必要的配套资源支持，往往会取到事半功倍的效果。
4.挑选好的“苗子”试点实施。
规模较大的企业，全面实施风险较大，可以寻找几个部门或下属企业作为试点开展知识管理。所谓“船小好调头”，碰到问题能够很快进行调整，影响面较小。同时也能够形成典型经验，便于大规模复制。
5.简化而不是抛弃。
大道至简，知识管理必须能够为基层实践参与人员所理解，才能更好地指导实践。指导实践绝非那些复杂深奥的学术理论模型，而是简单易行的行动策略。简化思路是减少知行裂隙的有效原则，包括：用浅显易懂的语言沟通和描述实践方案，帮助理解，减少观念上的阻力；采用简单有效的实施策略，坚持从易到难、从浅入深，分阶段地推动知识管理；结合企业现有管理基础和条件来选择适用的工具，并持续优化等等。
但简化并非抛弃。我们可以简化知识管理组织结构，可以通过结合和局部调整企业原有考核激励制度来实现知识管理的考核，不是说能够完全抛弃知识管理的组织推动和考核激励。
相信如果我们能够在实践过程中意识到所存在的“知行”问题及其根源，对症“下药”，“知行裂隙”问题将会迎刃而解。“明于知，统于行”，使知识管理实施推进能够“知行合一”，从而帮助企业更好地达成知识管理建设目标！