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[摘要] 目前国内相当一部分企业遭遇“断代”危机，面临着寻找和物色接班人以及顺利实现权力交接的难题——即接班问题。以家族企业的创业者为研究对象，说明家族企业的接班方式、接班模型以及接班者应具备的素质能力。
[关键词] 接班人计划接班方式接班模型
在企业创业初期，企业家凭借勇往直前的精神打下一片江山，这种精神是他们在创业期间排除万难的最大优势，但这种优势也往往会使企业家忽视在企业步入正常发展阶段时，使企业在企业管理组织架构方面趋于正轨，而逐渐成为企业进一步前进壮大的绊脚石。另一方面，企业在经历了第一代的辉煌发展后，到第二代领导人的时候，就会出现诸多问题，例如新的管理团队的再造、企业文化差异等，这些问题若是处理不当，会致使企业走向下坡路。因此，企业需要一个系统化的接班机制来保障权力的顺利过渡，通过对企业接班人有计划的物色、培养和锻炼，接班程序和步骤的规范化，使企业成功实现新老交替和企业的可持续发展。
一、家族企业的接班方式
家族企业的接班方式可以分为家族成员接班、内部接班、外部接班。
1.家族成员接班
家族成员接班者是指企业现任领导人的子女，或者是家族内部有亲密关系的人士。大约70％企业选择这种方式。主要是受中国人传统的家族及宗族观念的影响，企业领导者很看重血缘关系，所以在接班人选上，仍然以子承父业为主要接班方式。另外我国目前的职业经理人市场还不够成熟，外聘经理可控难度较大，有可能做出不利于企业的行为。
2.内部接班
内部接班者是指那些曾经或正被企业雇佣的家族以外的人。这种接班方式有利于公司内部员工的职业发展，充分调动员工的积极性和凝聚力，继任者还能很快进入工作状态。
3.外部接班
外部接班者是指那些还没有被企业雇佣过的人。企业采用这种方式通常是因为绩效比较差，通过外部接班可以避免企业内部人才经营管理能力的匮乏，并为组织带来新的发展动力。但是其代理成本较高，一般的家族企业并不将其作为首选的接班方式。
二、家族企业接班模型
家族企业的接班计划分为三个过程，同时，在新接班人继任后，又将开始新的接班计划。
1.接班人选的确定
接班计划的第一步是确定接班候选人。企业可以根据年龄、学历、经验、以往业绩、发展潜力等评价指标，挑选接班候选人，也可以聘请权威的人力资源测评机构，对接班候选人进行领导能力等方面的测评，以确定接班候选人。
2.接班人的培养
第二步是对接班人选进行培养，并在培养的过程中不断的筛选和淘汰。接班人不但应掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识，更应具有一个成功领导者应具备的快速学习、激励、沟通、诚实守信等素质。企业在最初确定的接班人选中，也许在当时看来并不能承担起企业长远发展的重任，但经过企业长期的培养可以成长为企业的领导人，或者原来认为比较合适，一段时间以后发现并不合适，这就需要进行筛选和淘汰。
图家族企业的接班模型
3.企业经营权的过渡
接班候选人经过企业的长期培养和筛选后，确定最后的接班人，可是新旧领导人在进行权力交接的过程中，不可避免的会遭遇到阻力，如候选人之间的权力斗争、权力交接时双方的摩擦等。如何使他们之间的矛盾最小化，实现权力的平稳过度，也是接班过程的一部分。
三、接班人应具备的素质
创业阶段，企业领导者往往通过个人权威和企业家精神来领导。但随着企业生产规模与市场的扩张，需要走规范化发展的道路。因此，接班人需要的素质要求与创业者不同。接班人应具备的素质：
1.人格魅力
一个领导者需要有独特的人格魅力才可以带领一个信服你跟随你的团队迎接挑战。只有品德高尚者，才能得到下级的拥护；只有具备才能者，才能受到员工的尊敬；只有学识渊博者，才能实现科学的管理。
2.領导才能
接班者要能树立威信，具有高超的组织能力，能够协调组织内部和外部的人际关系，保证和谐有序的工作氛围，充分调动员工的积极性。企业领导者还需要进取开拓精神，不能满足于现状，而要不断地创新，才能获得可持续发展。
3.学习能力
知识经济的到来加快了市场环境的变化速度，作为企业领导者只有具备更强的学习能力，才能不断的调整、变革、创新，以适应新的发展需要。
4.知人善任
人才是无形的财富，是支撑企业持续发展的核心力量，现代市场竞争实质上就是人才的竞争。因此，接班人要重视人才的开发、培养、激励和任用，强调吸纳优秀人才，善于使用人才。
参考文献：
[1]樊光鼎:论企业家才能[J].中国工业经济.1999(7)
[2]杨婕:接班人计划[M].中国经济出版社.2005
[3]李新春:企业家过程与国有企业的准企业家机制[J].经济研究.2000(6)
[4]刘侯:民企老板为何自动放权[J].家族导报.2000(2)
[5]庞义成:华帝七老总并肩退出——退到低[J].中国企业家.2000(8)
[6]严艳华杨咏:成功领导者素质研究[M].中国经济出版社.2000
[7]中国企业家调查系统:中国企业经营者队伍制度化建设的现状与发展[J].管理世界.2000(4)
[8]朱敏:发达国家国企改革及企业家任命[J].经济学家.2000(5)
[关键词] 接班人计划接班方式接班模型
在企业创业初期，企业家凭借勇往直前的精神打下一片江山，这种精神是他们在创业期间排除万难的最大优势，但这种优势也往往会使企业家忽视在企业步入正常发展阶段时，使企业在企业管理组织架构方面趋于正轨，而逐渐成为企业进一步前进壮大的绊脚石。另一方面，企业在经历了第一代的辉煌发展后，到第二代领导人的时候，就会出现诸多问题，例如新的管理团队的再造、企业文化差异等，这些问题若是处理不当，会致使企业走向下坡路。因此，企业需要一个系统化的接班机制来保障权力的顺利过渡，通过对企业接班人有计划的物色、培养和锻炼，接班程序和步骤的规范化，使企业成功实现新老交替和企业的可持续发展。
一、家族企业的接班方式
家族企业的接班方式可以分为家族成员接班、内部接班、外部接班。
1.家族成员接班
家族成员接班者是指企业现任领导人的子女，或者是家族内部有亲密关系的人士。大约70％企业选择这种方式。主要是受中国人传统的家族及宗族观念的影响，企业领导者很看重血缘关系，所以在接班人选上，仍然以子承父业为主要接班方式。另外我国目前的职业经理人市场还不够成熟，外聘经理可控难度较大，有可能做出不利于企业的行为。
2.内部接班
内部接班者是指那些曾经或正被企业雇佣的家族以外的人。这种接班方式有利于公司内部员工的职业发展，充分调动员工的积极性和凝聚力，继任者还能很快进入工作状态。
3.外部接班
外部接班者是指那些还没有被企业雇佣过的人。企业采用这种方式通常是因为绩效比较差，通过外部接班可以避免企业内部人才经营管理能力的匮乏，并为组织带来新的发展动力。但是其代理成本较高，一般的家族企业并不将其作为首选的接班方式。
二、家族企业接班模型
家族企业的接班计划分为三个过程，同时，在新接班人继任后，又将开始新的接班计划。
1.接班人选的确定
接班计划的第一步是确定接班候选人。企业可以根据年龄、学历、经验、以往业绩、发展潜力等评价指标，挑选接班候选人，也可以聘请权威的人力资源测评机构，对接班候选人进行领导能力等方面的测评，以确定接班候选人。
2.接班人的培养
第二步是对接班人选进行培养，并在培养的过程中不断的筛选和淘汰。接班人不但应掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识，更应具有一个成功领导者应具备的快速学习、激励、沟通、诚实守信等素质。企业在最初确定的接班人选中，也许在当时看来并不能承担起企业长远发展的重任，但经过企业长期的培养可以成长为企业的领导人，或者原来认为比较合适，一段时间以后发现并不合适，这就需要进行筛选和淘汰。
图家族企业的接班模型
3.企业经营权的过渡
接班候选人经过企业的长期培养和筛选后，确定最后的接班人，可是新旧领导人在进行权力交接的过程中，不可避免的会遭遇到阻力，如候选人之间的权力斗争、权力交接时双方的摩擦等。如何使他们之间的矛盾最小化，实现权力的平稳过度，也是接班过程的一部分。
三、接班人应具备的素质
创业阶段，企业领导者往往通过个人权威和企业家精神来领导。但随着企业生产规模与市场的扩张，需要走规范化发展的道路。因此，接班人需要的素质要求与创业者不同。接班人应具备的素质：
1.人格魅力
一个领导者需要有独特的人格魅力才可以带领一个信服你跟随你的团队迎接挑战。只有品德高尚者，才能得到下级的拥护；只有具备才能者，才能受到员工的尊敬；只有学识渊博者，才能实现科学的管理。
2.領导才能
接班者要能树立威信，具有高超的组织能力，能够协调组织内部和外部的人际关系，保证和谐有序的工作氛围，充分调动员工的积极性。企业领导者还需要进取开拓精神，不能满足于现状，而要不断地创新，才能获得可持续发展。
3.学习能力
知识经济的到来加快了市场环境的变化速度，作为企业领导者只有具备更强的学习能力，才能不断的调整、变革、创新，以适应新的发展需要。
4.知人善任
人才是无形的财富，是支撑企业持续发展的核心力量，现代市场竞争实质上就是人才的竞争。因此，接班人要重视人才的开发、培养、激励和任用，强调吸纳优秀人才，善于使用人才。
参考文献：
[1]樊光鼎:论企业家才能[J].中国工业经济.1999(7)
[2]杨婕:接班人计划[M].中国经济出版社.2005
[3]李新春:企业家过程与国有企业的准企业家机制[J].经济研究.2000(6)
[4]刘侯:民企老板为何自动放权[J].家族导报.2000(2)
[5]庞义成:华帝七老总并肩退出——退到低[J].中国企业家.2000(8)
[6]严艳华杨咏:成功领导者素质研究[M].中国经济出版社.2000
[7]中国企业家调查系统:中国企业经营者队伍制度化建设的现状与发展[J].管理世界.2000(4)
[8]朱敏:发达国家国企改革及企业家任命[J].经济学家.2000(5)