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摘要：越来越多的企业认识到员工培训的价值，但很多企业在培训上投入了大量资源却收效甚微。究其原因，一方面是培训需求的挖掘不够深，另一方面课程开发设计不专业。基于学习地图的培训课程设计，对解决好以上两个问题有非常大的帮助，让企业的培训发挥更大的价值。
关键词：学习地图，能力素质模型，培训课程设计Learning map， Competency model ，Training design
一、引言
越来越多的企业认识到员工培训的价值，大型机构的培训中心、企业大学应运而生，企业在培训领域投入了大量资源，以期获得批量人才的产出。
但很多企业却收效甚微，甚至还有企业产生了大量工学矛盾。培训需求不清晰、培训内容实用性不够、想参加学习的人没时间、来上课的是不需要听课的人，等等问题层出不穷。
究其原因，一方面是培训需求的挖掘不够深，另一方面课程开发设计不专业，再加上讲师的能力水平、培训安排、工学协同等方面的原因放大了培训的问题。基于学习地图的培训课程设计，一方面从能力角度切入培训需求的挖掘，另一方面让课程开发更聚焦更有针对性。大大的提升了培训的效果，让企业的培训投入获得更丰厚的产出。
二、学习地图的起源和发展演进
1、什么是学习地图？
学习地图（Learning maps），其实就是学习路径图，借用了地图、路径的概念，是企业基于岗位能力素质提升和员工职业发展而设计的员工学习路径图。
2、学习地图的起源和发展
21世纪50年代初，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却差强人意。他们邀请了麦克里兰 （McClelland） 博士帮助设计一种新的人员选拔和培养方法，这个方法就是基于“能力”的方法。
管理学家普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈默（Gary·Hamel）在1990年《哈佛商业评论》中的一篇论文《企业的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）中提出：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”普拉哈拉德和哈默对企业能力理论的贡献不仅在于提出了“核心能力”观，还引发了企业能力研究的又一个高潮，企业能力的研究，从组织，到一定层次的管理者，甚至延伸到具体的基层岗位。越来越多的企业认为“能力”是产生业绩的关键因素。
1995年，微软成立了一个由80人组成的“SPD”（SkillsPlanning &Development）项目，项目中，对每个职位序列都进行了能力识别，明确了基础层、工作层、领导层、专家层4种层次，然后对各项能力定义，并以3-4个要点来区分每个能力层次的差异，让不同的能力层级变得清晰和可度量。SPD项目的目的之一就是要在员工的能力和工作胜任方面做匹配。这一方法也在欧美跨国公司中逐渐盛行，并随着跨国公司在中国的发展而引入国内企业。
随着大量实践经验的总结，德西蒙（Randy L. Desimone）在《人力资源开发》中明确人力资源开发的重点是不断提高和培养员工满足企业发展所需的各种技能和能力，从而提升企业的综合能力。并且界定了三个主要的功能模块：培训和开发、组织开发和职业发展。
罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）92年<<哈佛商业评论>>发表文章，提出了平衡计分卡思想，即从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度确定目标，并逐步应用于战略制定，这四个维度，也被形象的称为“战略地图”。2003年，机械工业出版社出版了提摩西·加尔韦的《工作学习地图》，书中，加尔韦引申了战略地图的概念，提出了“学习地图”（Learning Map），引导人们审视自己的内在需求，与自己的内在潜能接轨，找寻真正的工作动机和意义。自此，企业以能力素质模型为基础，结合学习资源和职业生涯规划设计学习地图，即成为企业培训和人才培养的基础工作。
员工的能力，来源于组织核心能力，围绕战略目标层层分解而来。这就是企业能力模型的建立基础。回到员工层面，岗位的职责任务要求，承担职责任务必备的能力模型要求，成为评价员工胜任与否的重要维度。企业内围绕员工胜任而来的评价体系，让企业和员工自身都清楚员工的优势和短板，因而明确了个人提升和企业人才培养的方向，也让人才培养的重要一环--培训课程的开发变得更有针对性。
3、学习地图在优秀企业的应用案例分析
学习地图首先在微软、思科、通用电气、IBM、惠普、西门子等跨国公司得到了广泛的应用，然后随着人才流动和标杆学习，越来越多的国内优秀企业开始用学习地图推动人才培养和培训工作的落地。
华为1997年在Hay Group的帮助下开始搭建任职资格管理体系，1999年建立了研发和销售人员的能力素质模型，在销售和研发人员的招聘选拔方面开始应用，随后能力素质模型的建立延伸到其他職能领域。
华为用了十年时间，投入大量人力物力，几经迭代，到2010年左右才建立了相对成熟的基于能力素质模型的任职资格体系。任职资格体系的应用也从早期的人才招聘选拔，逐步切入到员工职业规划、人才培养规划。华为通过建立各职能领域、专业领域的学习地图，搭建了相应的培训课程系统，如新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训体系等等。
任正非说，“培训，是公司通向未来的重要阶梯”。华为从2万人到今天的17万人，业务领域从当年的局部战场到今天的全球市场，成长速度和技术实力与跨国公司比肩，甚至超越了传统跨国公司，背后是依托任职资格体系的人才招聘和培养工作持续在为一线业务输血，这其中通过学习地图建立的培训课程体系功不可没。
关键词：学习地图，能力素质模型，培训课程设计Learning map， Competency model ，Training design
一、引言
越来越多的企业认识到员工培训的价值，大型机构的培训中心、企业大学应运而生，企业在培训领域投入了大量资源，以期获得批量人才的产出。
但很多企业却收效甚微，甚至还有企业产生了大量工学矛盾。培训需求不清晰、培训内容实用性不够、想参加学习的人没时间、来上课的是不需要听课的人，等等问题层出不穷。
究其原因，一方面是培训需求的挖掘不够深，另一方面课程开发设计不专业，再加上讲师的能力水平、培训安排、工学协同等方面的原因放大了培训的问题。基于学习地图的培训课程设计，一方面从能力角度切入培训需求的挖掘，另一方面让课程开发更聚焦更有针对性。大大的提升了培训的效果，让企业的培训投入获得更丰厚的产出。
二、学习地图的起源和发展演进
1、什么是学习地图？
学习地图（Learning maps），其实就是学习路径图，借用了地图、路径的概念，是企业基于岗位能力素质提升和员工职业发展而设计的员工学习路径图。
2、学习地图的起源和发展
21世纪50年代初，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却差强人意。他们邀请了麦克里兰 （McClelland） 博士帮助设计一种新的人员选拔和培养方法，这个方法就是基于“能力”的方法。
管理学家普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈默（Gary·Hamel）在1990年《哈佛商业评论》中的一篇论文《企业的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）中提出：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”普拉哈拉德和哈默对企业能力理论的贡献不仅在于提出了“核心能力”观，还引发了企业能力研究的又一个高潮，企业能力的研究，从组织，到一定层次的管理者，甚至延伸到具体的基层岗位。越来越多的企业认为“能力”是产生业绩的关键因素。
1995年，微软成立了一个由80人组成的“SPD”（SkillsPlanning &Development）项目，项目中，对每个职位序列都进行了能力识别，明确了基础层、工作层、领导层、专家层4种层次，然后对各项能力定义，并以3-4个要点来区分每个能力层次的差异，让不同的能力层级变得清晰和可度量。SPD项目的目的之一就是要在员工的能力和工作胜任方面做匹配。这一方法也在欧美跨国公司中逐渐盛行，并随着跨国公司在中国的发展而引入国内企业。
随着大量实践经验的总结，德西蒙（Randy L. Desimone）在《人力资源开发》中明确人力资源开发的重点是不断提高和培养员工满足企业发展所需的各种技能和能力，从而提升企业的综合能力。并且界定了三个主要的功能模块：培训和开发、组织开发和职业发展。
罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）92年<<哈佛商业评论>>发表文章，提出了平衡计分卡思想，即从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度确定目标，并逐步应用于战略制定，这四个维度，也被形象的称为“战略地图”。2003年，机械工业出版社出版了提摩西·加尔韦的《工作学习地图》，书中，加尔韦引申了战略地图的概念，提出了“学习地图”（Learning Map），引导人们审视自己的内在需求，与自己的内在潜能接轨，找寻真正的工作动机和意义。自此，企业以能力素质模型为基础，结合学习资源和职业生涯规划设计学习地图，即成为企业培训和人才培养的基础工作。
员工的能力，来源于组织核心能力，围绕战略目标层层分解而来。这就是企业能力模型的建立基础。回到员工层面，岗位的职责任务要求，承担职责任务必备的能力模型要求，成为评价员工胜任与否的重要维度。企业内围绕员工胜任而来的评价体系，让企业和员工自身都清楚员工的优势和短板，因而明确了个人提升和企业人才培养的方向，也让人才培养的重要一环--培训课程的开发变得更有针对性。
3、学习地图在优秀企业的应用案例分析
学习地图首先在微软、思科、通用电气、IBM、惠普、西门子等跨国公司得到了广泛的应用，然后随着人才流动和标杆学习，越来越多的国内优秀企业开始用学习地图推动人才培养和培训工作的落地。
华为1997年在Hay Group的帮助下开始搭建任职资格管理体系，1999年建立了研发和销售人员的能力素质模型，在销售和研发人员的招聘选拔方面开始应用，随后能力素质模型的建立延伸到其他職能领域。
华为用了十年时间，投入大量人力物力，几经迭代，到2010年左右才建立了相对成熟的基于能力素质模型的任职资格体系。任职资格体系的应用也从早期的人才招聘选拔，逐步切入到员工职业规划、人才培养规划。华为通过建立各职能领域、专业领域的学习地图，搭建了相应的培训课程系统，如新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训体系等等。
任正非说，“培训，是公司通向未来的重要阶梯”。华为从2万人到今天的17万人，业务领域从当年的局部战场到今天的全球市场，成长速度和技术实力与跨国公司比肩，甚至超越了传统跨国公司，背后是依托任职资格体系的人才招聘和培养工作持续在为一线业务输血，这其中通过学习地图建立的培训课程体系功不可没。