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从“零”到实现营业额“五亿”，定位互联网家电的 SKG 只用了 3 年时间。在刘杰看来，企业每年保持翻番的发展速度与电商的大潮有关，也与企业的品牌和文化等因素有关。3 年前，当 SKG 定位互联网家电时，就在家电市场庞大的竞争体系中寻找到了“电商”的生存空间，其“精而美”的特性迎合了互联网的消费群体。当然，这一直被外界认为是 SKG 品牌成功的秘密所在。
走在容桂的大街上，仿佛置身于小家电王国。屹立的广告牌到处可见，它们几乎每月都被刷新着不同的内容。在小家电品牌群雄割据的容桂，广告牌的刷新速度很可能意味着容桂家电企业的兴衰程度。
在中国制造业重镇顺德容桂，与广告牌翻新速度一致的，还有电子商务的迅猛发展。就在这个被家电巨头笼罩的小城里，艾诗凯奇电气有限公司（下文简称 SKG）却凭借“互联网家电”而声名鹊起，并为传统制造业如何转型电商提供了范例。
这几年，依托于顺德庞大的制造业基础，顺德的家电企业开始推动 F2C（Factory to consumer） 即从工厂到消费者的模式，通过直接供货来缩减流通路径，为消费者提供最具性价比的产品。过去 3 年间，SKG的实践就是这种模式，并逐渐形成了自己的品牌，实现从制造向制造服务化的转型。
与其他家电企业不同，SKG 属于主动“触网”。在公司办公楼的展示厅里，摆放着五彩缤纷的家电产品，个性、时尚，给人一种精美而低调的感觉。3 年前，当 SKG 定位互联网家电时，就在家电市场庞大的竞争体系中寻找到了“电商”的生存空间，其“精而美”的特性迎合了互联网的消费群体。当然，这一直被外界认为是 SKG 品牌成功的秘密所在。
在 2011 年正式成立电商品牌之后，SKG 便迎来了快速增长期，更是连续 3 年居淘宝小家电类目的销售第一。而在 SKG 电器销售记录中，却没有一例退款纠纷，没有一例投诉纠纷，没有一例维权纠纷，没有一例违规行为和没有一例处罚记录。
在外界眼中，SKG 一直是以品牌和营销制胜，不管是坚持视频宣传，还是聚划算、直通车等活动。比如，2013 年 11 月，双十一当天累计成交金额达6206 万，空气净化器8 小时突破4000 台，获得双十一类目销量冠军，榨汁机开抢2 小时，爆售1.5 万台，稳居类目第一。
但创始人兼总裁刘杰说，“外界总说我们营销好，这都是其次的。我们能争取消费者的永远是产品。营销这些也只能是推波助澜的项目，SKG 最重要的优势还是在产品上面。我们不是营销驱动型的，而技术的出发点都是围绕用户。”的确，没有了产品本身，任何营销手段都为“0”，那些只不过是增光添彩的东西。
因为 SKG 在电商平台的影响力不断被刷新，连电商界的“教父”马云也关注到 SKG 的成长势头。就在去年 12 月，刘杰应马云的邀请前往杭州会面。用刘杰的话说，4 小时的交流无法用金钱来衡量价值，而更令他触动的是业界对 SKG 的肯定。
“我认为，马总（马云）为何邀请我们会面的原因已经不重要了。会面中马总对我们的模式非常认可，他也看到了我们这几年的发展。在发展速度上说，我们从开始的‘0’到去年的‘5.1 亿’，我们只用了三年时间。”刘杰说。
刘杰在与马云的对话中，看到了马云对中国品牌“国际化”的期盼，也感觉到马云对 SKG 的肯定。“马总更多跟我聊得是 SKG 在国内的布局以及海外的跨境电子商务、跨境品牌经营等，马总对中国品牌如何走向海外这个话题非常感兴趣。”
从“零”到实现营业额“五亿”，定位互联网家电的 SKG 只用了 3 年时间。在刘杰看来，企业每年保持翻番的发展速度与电商的大潮有关，也与企业的品牌和文化等因素有关。作为家电品牌的后起之秀，SKG 丝毫没有停滞的感觉。不过，2014 年己过半，对于 SKG 年度 15 亿的销售目标，刘杰相当有信心。
“我们的核心在于企业的文化，还有企业所推崇的价值观，这些都是无法被抄袭的。在电商，任何产品和渠道都可以被模仿和抄袭，唯有企业的文化是生生不息的。”刘杰把他对企业品牌的成功归功“文化”，而对于企业文化，他会搬出《海底捞你学不会》一书的理念，“海底捞的成功不是说它的火锅好吃，而是取决于他员工本身，发自内心的对企业和文化的理解，对工作的热爱，把海底捞当家。”
“文化即品牌，文化即动力。”在 SKG 的文化管理体系中，关于员工“价值观”考核已经融入到每个管理人员绩效考核当中，员工是否吻合企业的价值观标准，会形成很多量化指标。以一个普通基层员工为例，在他们当月的整个绩效考核当中价值观部分就占比 50% 之高。而对于中高层，SKG 同样做了价值观的 KPI 指标。“我们认为，只有文化是生生不息的，只有文化和价值观才是企业最具有竞争力的核心。”刘杰说。
定位“互联网家电第一品牌”
《执行官》：你对 SKG 互联网家电第一品牌这个定位是如何设想的？
刘杰：互联网家电这个品类是我们创造的全新的品类。在我们之前没有人说过互联网家电，是我们开始提倡的，我们也牢牢地把自己定位在这里。根据特劳特的定位思维，我们把自己定位在互联网家电的品牌上，这个品类之前是没有人占领的，我们定位了以后就在消费者心中留下深刻印象，我们对外宣传也是这个品牌形象。
企业文化和价值观始终驱动我们企业发展 。我们是天猫、唯品会、京东、一号店等平台的战略合作伙伴。无论是从人员规模还是销售规模上，我们在中国目前互联网家电、电子商务家电品牌都是第一名的。我们的目标是要挑战“美的”和“海尔”。在电商领域他们没有我们的优势，因为我们已经做得很“精”，只做电子商务和家电，没有做其他的品类。
《执行官》：你把 SKG 定位为互联网第一家电品牌，为什么有这样的底气？
刘杰：我们把 SKG 定义为中高端互联网家电品牌，这也是我们一直坚持的定位。我们希望 SKG 提供的产品具备很好的性价比。目前，我们对消费者的品质承诺是我们要做三年的售后服务保障，是三年的免费售后！这样服务相比其他传统型家电企业是走得很前的。这样的服务承诺也折射出我们对产品品质的信心。 作为品牌企业，我们寻找的合作厂家都必须是国际大品牌的 ODM 企业。我们选择的标准是行业前三的制造商，而且必须是国外知名品牌背书的行业前三，才能成为我们的供应商。这是我们品质保证的核心。所以 SKG 代表的是品质的承诺，对用户的承诺对消费者的承诺。就像消费者要选择某一个品牌，其实他们信任的就是这个品牌对公众的承诺。
我们希望的是 SKG 的产品不只在中国制造，还在全球制造。以前中国的品牌都是帮别人贴牌，现在是国外的企业为中国的品牌贴牌。SKG 定位是全球化的企业。我们不能说中国生产的产品不好，而是国外也有优质的产品，我们要做的就是联合这些企业，把产品奉献给全球的消费者。同时我们也在海外销售，现在全球有好几十个国家有销售 SKG 的产品全球销售一直以来是我们走的路。
《执行官》：SKG 是一个互联网家电品牌，请问你对最近很热的互联网思维有什么看法？
刘杰：在我们整个核心团队上去理解，互联网思维实际上就是用户导向的思维，处处以用户为中心。现在即使互联网也好，电子商务也好，没有一个企业能把做电子商务作为一种骄傲或自豪，因为它已经成为一种标配了。互联网思维就是对用户深刻的理解，就是用户至上，我们一直以来是这样贯彻的。这里怎么体现用户至上呢？就是在我们对员工的 KPI 考核里就包括这个内容，工作必须跟用户息息相关。我们把用户至上的宗旨也做量化考核了，我们关注哪里就考核哪里，我们考核哪里员工就关注哪里。
《执行官》：SKG目前在产品上仍坚持做ODM，在以后是否想过回到自己生产的模式？
刘杰：在生产上，我们和“苹果”的定位是一样的。仅仅是一句 ODM 还不能概括它，因为这是不科学的。除了制造环节，我们自身也会做很多研发，包括智能芯片和智能控制系统等；也包括产品的关键结构，如研究用户的使用习惯，用户需要的功能点等，在用户对产品的功能诉求上，都是自主研发。在产品设计和研发上，我们的工程师团队有几十位。可以这么说，我们是一个技术驱动的企业，包括我们在 IT 投入这一块，我们的 IT 人员，但在编写程序代码上就有一个百人规模的团队。在互联网企业中，雷军的小米也是技术导向的企业。所以，我认为我们不是营销驱动型的，而是依靠技术发展的企业。
未来是“智能家居”
《执行官》：电商对流量的需求很高，而 SKG的发展离不开平台的导流，这一方面 SKG 是有大量的流量成本吗？
刘杰：我们公司是用户导向思维，我们的流量获取其实不难，很多顾客是主动在网上找我们品牌来买的。因为之前有朋友买过我们的产品，使用后也会宣传我们的产品，他们身边的朋友会知道我们的口碑。所以流量对我们来说不难，我们没有花太多精力在流量上面。一直以来我们要维持很好的用户体验和用户感知，包括我们企业的价值观，第一个就是用户。我们不需要太多推广，性价比高，而且好用，你买了之后还会来买。
《执行官》：你刚才提到“海底捞”，而海底捞是服务打市场的，请问，SKG 在服务上有什么突破？是否有考虑自己开发服务渠道？
刘杰：在服务一环我们还是选择跟最强的服务商“日日顺”合作。海尔的日日顺比我们做得更专业。作为家电企业，我们要做好的应该是把产品做好，能够把资源都整合到一起，为用户提供价值。我们在两年前就和海尔的日日顺达成战略合作，SKG 所有的产品都是通过日日顺送货和安装。也就是说，海尔能提供的服务，SKG 也能提供。
SKG 现在做的更多是综合性的控制。我们没有必要去做其他企业能够做的事情，我们把自己的事情做好，把用户的服务做好，把每一个产品做好，就是我们应该做的。我们没有必要在价值链上每一个环节都去参与。
《执行官》：对于目前很多电商都在考虑转型的O2O 模式，SKG 有这个规划吗？
刘杰：对于 O2O，我们正在酝酿，目前阶段还是以电商为主。不可否认，O2O 是一个趋势，今后是没有纯电商或纯线下的，因为电商已经是一种标配。我认为今后线上线下是融合的。现在我们要做的就是把电子商务这个领域经营好。
《执行官》：SKG 现在也开始进入智能家居领域？
刘杰：SKG 在这一块是比较有优势的，因为本来是技术驱动型公司。不光我们自己做，我们旗下还有一家子公司专门做产品设计，除了帮 SKG 做设计还对帮助其他企业设计产品。我们要求这家子公司要全方面转型到智能家居领域，转型到智能家居的产品设计和控制系统设计上。我们相信未来市场对智能家居的需求会很大，所以不光只是为我们自己开发，还要推动整个社会往智能家居发展。
《执行官》：在快速发展的 3 年后，SKG 目前有那些挑战？
刘杰：对于网上对我们不了解的人，也有各种猜疑的言论，这个我也不去解释，因为角度不一样，看到的事情会不一样。小问题和挑战肯定会有，但是我们没有明显感觉到天花板，我们认为，天花板要在100 亿以上才会出现。
我们短期内在互联网上是要和美的、海尔等竞争，在互联网上他们不见得比我们有优势，我们的客户对 SKG 产品的认知也不见得比他们的客户差。或者说，在互联网家电电商领域，是 SKG 在挑战他们。这样的底气来自于“用户”，因为我们坚持用户为原点，我的每个用户都是我的流动广告。
《执行官》：据了解 SKG 的发展规划里有几个“五年计划”，目前如何？
刘杰：我觉得我们增速还是太慢了。今年的销售额目标是15 亿元，是去年的3 倍。对于明年的规划，我们将设定更高的增长率。SKG 现在处于第一个五年计划中，第二个五年时我们要达到 100 亿的年销售额。在速度上，我一直把“小米”的增长率作为我们的标杆。
走在容桂的大街上，仿佛置身于小家电王国。屹立的广告牌到处可见，它们几乎每月都被刷新着不同的内容。在小家电品牌群雄割据的容桂，广告牌的刷新速度很可能意味着容桂家电企业的兴衰程度。
在中国制造业重镇顺德容桂，与广告牌翻新速度一致的，还有电子商务的迅猛发展。就在这个被家电巨头笼罩的小城里，艾诗凯奇电气有限公司（下文简称 SKG）却凭借“互联网家电”而声名鹊起，并为传统制造业如何转型电商提供了范例。
这几年，依托于顺德庞大的制造业基础，顺德的家电企业开始推动 F2C（Factory to consumer） 即从工厂到消费者的模式，通过直接供货来缩减流通路径，为消费者提供最具性价比的产品。过去 3 年间，SKG的实践就是这种模式，并逐渐形成了自己的品牌，实现从制造向制造服务化的转型。
与其他家电企业不同，SKG 属于主动“触网”。在公司办公楼的展示厅里，摆放着五彩缤纷的家电产品，个性、时尚，给人一种精美而低调的感觉。3 年前，当 SKG 定位互联网家电时，就在家电市场庞大的竞争体系中寻找到了“电商”的生存空间，其“精而美”的特性迎合了互联网的消费群体。当然，这一直被外界认为是 SKG 品牌成功的秘密所在。
在 2011 年正式成立电商品牌之后，SKG 便迎来了快速增长期，更是连续 3 年居淘宝小家电类目的销售第一。而在 SKG 电器销售记录中，却没有一例退款纠纷，没有一例投诉纠纷，没有一例维权纠纷，没有一例违规行为和没有一例处罚记录。
在外界眼中，SKG 一直是以品牌和营销制胜，不管是坚持视频宣传，还是聚划算、直通车等活动。比如，2013 年 11 月，双十一当天累计成交金额达6206 万，空气净化器8 小时突破4000 台，获得双十一类目销量冠军，榨汁机开抢2 小时，爆售1.5 万台，稳居类目第一。
但创始人兼总裁刘杰说，“外界总说我们营销好，这都是其次的。我们能争取消费者的永远是产品。营销这些也只能是推波助澜的项目，SKG 最重要的优势还是在产品上面。我们不是营销驱动型的，而技术的出发点都是围绕用户。”的确，没有了产品本身，任何营销手段都为“0”，那些只不过是增光添彩的东西。
因为 SKG 在电商平台的影响力不断被刷新，连电商界的“教父”马云也关注到 SKG 的成长势头。就在去年 12 月，刘杰应马云的邀请前往杭州会面。用刘杰的话说，4 小时的交流无法用金钱来衡量价值，而更令他触动的是业界对 SKG 的肯定。
“我认为，马总（马云）为何邀请我们会面的原因已经不重要了。会面中马总对我们的模式非常认可，他也看到了我们这几年的发展。在发展速度上说，我们从开始的‘0’到去年的‘5.1 亿’，我们只用了三年时间。”刘杰说。
刘杰在与马云的对话中，看到了马云对中国品牌“国际化”的期盼，也感觉到马云对 SKG 的肯定。“马总更多跟我聊得是 SKG 在国内的布局以及海外的跨境电子商务、跨境品牌经营等，马总对中国品牌如何走向海外这个话题非常感兴趣。”
从“零”到实现营业额“五亿”，定位互联网家电的 SKG 只用了 3 年时间。在刘杰看来，企业每年保持翻番的发展速度与电商的大潮有关，也与企业的品牌和文化等因素有关。作为家电品牌的后起之秀，SKG 丝毫没有停滞的感觉。不过，2014 年己过半，对于 SKG 年度 15 亿的销售目标，刘杰相当有信心。
“我们的核心在于企业的文化，还有企业所推崇的价值观，这些都是无法被抄袭的。在电商，任何产品和渠道都可以被模仿和抄袭，唯有企业的文化是生生不息的。”刘杰把他对企业品牌的成功归功“文化”，而对于企业文化，他会搬出《海底捞你学不会》一书的理念，“海底捞的成功不是说它的火锅好吃，而是取决于他员工本身，发自内心的对企业和文化的理解，对工作的热爱，把海底捞当家。”
“文化即品牌，文化即动力。”在 SKG 的文化管理体系中，关于员工“价值观”考核已经融入到每个管理人员绩效考核当中，员工是否吻合企业的价值观标准，会形成很多量化指标。以一个普通基层员工为例，在他们当月的整个绩效考核当中价值观部分就占比 50% 之高。而对于中高层，SKG 同样做了价值观的 KPI 指标。“我们认为，只有文化是生生不息的，只有文化和价值观才是企业最具有竞争力的核心。”刘杰说。
定位“互联网家电第一品牌”
《执行官》：你对 SKG 互联网家电第一品牌这个定位是如何设想的？
刘杰：互联网家电这个品类是我们创造的全新的品类。在我们之前没有人说过互联网家电，是我们开始提倡的，我们也牢牢地把自己定位在这里。根据特劳特的定位思维，我们把自己定位在互联网家电的品牌上，这个品类之前是没有人占领的，我们定位了以后就在消费者心中留下深刻印象，我们对外宣传也是这个品牌形象。
企业文化和价值观始终驱动我们企业发展 。我们是天猫、唯品会、京东、一号店等平台的战略合作伙伴。无论是从人员规模还是销售规模上，我们在中国目前互联网家电、电子商务家电品牌都是第一名的。我们的目标是要挑战“美的”和“海尔”。在电商领域他们没有我们的优势，因为我们已经做得很“精”，只做电子商务和家电，没有做其他的品类。
《执行官》：你把 SKG 定位为互联网第一家电品牌，为什么有这样的底气？
刘杰：我们把 SKG 定义为中高端互联网家电品牌，这也是我们一直坚持的定位。我们希望 SKG 提供的产品具备很好的性价比。目前，我们对消费者的品质承诺是我们要做三年的售后服务保障，是三年的免费售后！这样服务相比其他传统型家电企业是走得很前的。这样的服务承诺也折射出我们对产品品质的信心。 作为品牌企业，我们寻找的合作厂家都必须是国际大品牌的 ODM 企业。我们选择的标准是行业前三的制造商，而且必须是国外知名品牌背书的行业前三，才能成为我们的供应商。这是我们品质保证的核心。所以 SKG 代表的是品质的承诺，对用户的承诺对消费者的承诺。就像消费者要选择某一个品牌，其实他们信任的就是这个品牌对公众的承诺。
我们希望的是 SKG 的产品不只在中国制造，还在全球制造。以前中国的品牌都是帮别人贴牌，现在是国外的企业为中国的品牌贴牌。SKG 定位是全球化的企业。我们不能说中国生产的产品不好，而是国外也有优质的产品，我们要做的就是联合这些企业，把产品奉献给全球的消费者。同时我们也在海外销售，现在全球有好几十个国家有销售 SKG 的产品全球销售一直以来是我们走的路。
《执行官》：SKG 是一个互联网家电品牌，请问你对最近很热的互联网思维有什么看法？
刘杰：在我们整个核心团队上去理解，互联网思维实际上就是用户导向的思维，处处以用户为中心。现在即使互联网也好，电子商务也好，没有一个企业能把做电子商务作为一种骄傲或自豪，因为它已经成为一种标配了。互联网思维就是对用户深刻的理解，就是用户至上，我们一直以来是这样贯彻的。这里怎么体现用户至上呢？就是在我们对员工的 KPI 考核里就包括这个内容，工作必须跟用户息息相关。我们把用户至上的宗旨也做量化考核了，我们关注哪里就考核哪里，我们考核哪里员工就关注哪里。
《执行官》：SKG目前在产品上仍坚持做ODM，在以后是否想过回到自己生产的模式？
刘杰：在生产上，我们和“苹果”的定位是一样的。仅仅是一句 ODM 还不能概括它，因为这是不科学的。除了制造环节，我们自身也会做很多研发，包括智能芯片和智能控制系统等；也包括产品的关键结构，如研究用户的使用习惯，用户需要的功能点等，在用户对产品的功能诉求上，都是自主研发。在产品设计和研发上，我们的工程师团队有几十位。可以这么说，我们是一个技术驱动的企业，包括我们在 IT 投入这一块，我们的 IT 人员，但在编写程序代码上就有一个百人规模的团队。在互联网企业中，雷军的小米也是技术导向的企业。所以，我认为我们不是营销驱动型的，而是依靠技术发展的企业。
未来是“智能家居”
《执行官》：电商对流量的需求很高，而 SKG的发展离不开平台的导流，这一方面 SKG 是有大量的流量成本吗？
刘杰：我们公司是用户导向思维，我们的流量获取其实不难，很多顾客是主动在网上找我们品牌来买的。因为之前有朋友买过我们的产品，使用后也会宣传我们的产品，他们身边的朋友会知道我们的口碑。所以流量对我们来说不难，我们没有花太多精力在流量上面。一直以来我们要维持很好的用户体验和用户感知，包括我们企业的价值观，第一个就是用户。我们不需要太多推广，性价比高，而且好用，你买了之后还会来买。
《执行官》：你刚才提到“海底捞”，而海底捞是服务打市场的，请问，SKG 在服务上有什么突破？是否有考虑自己开发服务渠道？
刘杰：在服务一环我们还是选择跟最强的服务商“日日顺”合作。海尔的日日顺比我们做得更专业。作为家电企业，我们要做好的应该是把产品做好，能够把资源都整合到一起，为用户提供价值。我们在两年前就和海尔的日日顺达成战略合作，SKG 所有的产品都是通过日日顺送货和安装。也就是说，海尔能提供的服务，SKG 也能提供。
SKG 现在做的更多是综合性的控制。我们没有必要去做其他企业能够做的事情，我们把自己的事情做好，把用户的服务做好，把每一个产品做好，就是我们应该做的。我们没有必要在价值链上每一个环节都去参与。
《执行官》：对于目前很多电商都在考虑转型的O2O 模式，SKG 有这个规划吗？
刘杰：对于 O2O，我们正在酝酿，目前阶段还是以电商为主。不可否认，O2O 是一个趋势，今后是没有纯电商或纯线下的，因为电商已经是一种标配。我认为今后线上线下是融合的。现在我们要做的就是把电子商务这个领域经营好。
《执行官》：SKG 现在也开始进入智能家居领域？
刘杰：SKG 在这一块是比较有优势的，因为本来是技术驱动型公司。不光我们自己做，我们旗下还有一家子公司专门做产品设计，除了帮 SKG 做设计还对帮助其他企业设计产品。我们要求这家子公司要全方面转型到智能家居领域，转型到智能家居的产品设计和控制系统设计上。我们相信未来市场对智能家居的需求会很大，所以不光只是为我们自己开发，还要推动整个社会往智能家居发展。
《执行官》：在快速发展的 3 年后，SKG 目前有那些挑战？
刘杰：对于网上对我们不了解的人，也有各种猜疑的言论，这个我也不去解释，因为角度不一样，看到的事情会不一样。小问题和挑战肯定会有，但是我们没有明显感觉到天花板，我们认为，天花板要在100 亿以上才会出现。
我们短期内在互联网上是要和美的、海尔等竞争，在互联网上他们不见得比我们有优势，我们的客户对 SKG 产品的认知也不见得比他们的客户差。或者说，在互联网家电电商领域，是 SKG 在挑战他们。这样的底气来自于“用户”，因为我们坚持用户为原点，我的每个用户都是我的流动广告。
《执行官》：据了解 SKG 的发展规划里有几个“五年计划”，目前如何？
刘杰：我觉得我们增速还是太慢了。今年的销售额目标是15 亿元，是去年的3 倍。对于明年的规划，我们将设定更高的增长率。SKG 现在处于第一个五年计划中，第二个五年时我们要达到 100 亿的年销售额。在速度上，我一直把“小米”的增长率作为我们的标杆。