摘要：文章分析了建设监理公司与工程项目管理公司之间的差距，并归纳提出建设监理公司向工程项目管理公司转型的若干建议。
　　关键词：监理公司 项目管理公司 转型
　　
　　本文分析了建设监理公司与工程项目管理公司之间的差距，并归纳提出建设监理公司向工程项目管理公司转型的若干建议。
　　
　　当前监理公司与项目管理公司存在的差距
　　
　　(一)监理公司的定位及政策
　　推行监理制度本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制。在计划经济影响十分顽固的年代里，形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
　　
　　(二)政出多门，条块分割
　　政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度发布了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，—个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。
　　
　　(三)工程监理企业自身建设不足
　　目前监理企业良莠不齐，形式各异，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡是大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。有些监理企业未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算^才，融资管理和企业管理人才。缺乏复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。
　　
　　监理公司向工程项目管理公司转型的措施
　　
　　(一)加强人力资源建设
　　知识密集型企业的竞争，其实质是人才的竞争，作为项目管理公司要加强人力资源建设。不仅需要大批专业能力强的高水平人才，而且要知识结构匹配。不仅需要工程设计类、工程施工类，还需要计价管理类、合同管理类、政策法律类，以及高级复合型管理人才；要善于利用各种外部资源，与科研院所合作形成外部专家库，可迅速提高企业的创新、攻坚能力；由内部的各类专家和外部专家共同组成专家团队，为各项目提供提供技术或管理上的决策支持。
　　
　　(二)重视主动开拓市场
　　加大对业主方的宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标。因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。
　　
　　(三)与上下游企业的兼并或联合
　　服务链向上下游的延伸可通过两种途径实现：吸纳其他相关人才，缓慢培育上下游业务；通过与上下游企业的兼并或强强联合，既能拓展业务范围，提高企业的规模和综合实力，又能充分发挥各自业务专长。
　　
　　(四)建立工程信息库
　　准确全面的数据和信息是项目预测和决策的重要依据。建立信息库，收集各类信息，由专人做好跟踪、比较、分析和更新维护，并保证项目管理人员能够快捷方便的获取信息支持。由此使得企业的判断决策更加准确，项目管理工作得到持续改进。
　　
　　(五)改变工作方式方法
　　明确岗位设置和岗位职责；逐渐推行标准化工作流程和标准化文件；以动态控制理论为指导，做好事前控制和动态跟踪；将风险管理落到实处；做好事后评估和知识的积累传递。
　　
　　(六)重视工程项目管理中的沟通与协调
　　现代项目中参加单位非常多，项目中组织利益的冲突比企业中各部门利益的冲突更为激烈和不可调和。能否使矛盾各方居于统—体中，使系统结构均衡，直播关系项目的成败。据调查，在可能导致项目失败或延期的各种因素中，项目各方沟通不畅、信息延迟高居榜首。项目管理者作为各方关系的纽带，沟通与协调各方矛盾，使各方协调一致、齐心协力地工作，使项目实施和运行过程顺利，是其最重要的职责。
　　(作者单位：武汉威仕工程监理有限公司)