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UT斯达康虽然是一家由中国人创建的公司，但它是一家地地道道的美国公司，从诞生之日起就能赢得全球资本的信赖
凭借小灵通这种非主流通信技术及相关产品，UT斯达康在十年间迅速发展为国内通信行业中备受瞩目的后起之秀。很多人对此不以为然，认为UT斯达康是纯粹的商业机会主义者，落后的小灵通技术根本无法保证UT斯达康长久发展。令人意想不到的是，UT斯达康以一家标准的美国式企业的方式，通过并购迅速提高了自身的竞争力，快速地拓展了自身的通信与网络业务，成为一家备受华尔街投资者关注的通信行业跨国公司。
UT斯达康为何能够在全球范围快速崛起，为何能够赢得全球投资者的青睐，但又为何不被国内同行看好呢?并购是UT斯达康快速扩张、增强综合竞争力的重要方式，而“UT斯达康式”并购又与国内企业的海外并购有怎样本质的区别呢?
全球化时代的潜规则
企业之间的竞争如同一场比赛，在现代商业社会，各个国家或地区就像一个比赛地，创业者首先会参照国家或地区的法律、法规与商业行为的特点，建立起符合区域市场竞争规则的企业框架。
全球化时代，不想被全球竞争淘汰的企业必须按照全球化的要求，重新构建企业框架，以适应全球竞争规则的要求。应该承认，发达国家市场经济规则与企业参与竞争的基本素质都堪称为当今世界最为优秀的榜样，是全球竞争的重要参照标准。相比之下，发展中国家的企业更多的是模仿与学习、矫正与重新构建。
中国经济企业参与全球化竞争，应该从树立规则的角度对自身的素质有一个重新的认知。走出去是一种诱惑与利益的追索，而遵守全球商业规则是打破一切束缚的基础。遗憾的是，大多数中国企业并不懂得按照全球商业规则来构建自身的全球竞争力，他们更加看重市场占有率、价格战、低质低价等显性竞争手段。大多数中国企业没有看到，那些一直以来维护全球商业活动顺利开展的潜规则中，对于共同利益的考量的本质内涵在哪里，商业规则本身的力量与约束力到底对企业之间竞争产生怎样的影响。
从资本、人才、技术到市场、渠道与管理方法，全球化已经将种种竞争的资源展现出来，但为何大多数中国企业对此可望不可即?为何屡屡出现的跨国公司之间的合作与交流没有中国企业的身影?为什么中国商品难登大雅之堂?问题还是在于，我们没有真正读懂全球化时代商业社会的潜规则，无法超越自我封闭意识，站在全球化的角度去思考企业发展中很多共荣性问题。
全球化重构企业素质
华为与思科那场著名的官司虽然以华为的胜利而告终，但没有得到应有的赞誉，美国投资者认为：“很难想象华为这样一家实力很强的公司竟然没有上市，它们的公司治理值得信任吗?”对于这样的质疑，我们的思考点不应停留在企业是否应该通过上市来证明自己的讨论范围之中，我们应该反思，企业该以怎样的标准来证明自己?在全球化的时代，企业又该如何以怎样的标准来衡量自我?在美国投资者看来，上市不只是融资的问题，更是对一家优秀企业的重要考察手段。
当太多中国企业将发展目标定位于全球500强的时候，简单的销售收入已经成为一个统计学上的概念，世界级的企业不能仅仅看销售额，还要看其他的条件，特别是能否在世界主流市场有自己的一席之地，是否给员工带来世界级的收入。中国企业虽然有几家在规模上迈入了世界500强，但距离真正意义上的顶尖企业还相差很远。另外，还应当指出，公司治理、投资者回报、企业社会责任感等更多的因素也已经成为500强的重要考核标准。可以说，缺少对优秀跨国公司内涵的理解，企业综合素质得不到提高，中国企业距离世界级跨国公司的要求还很远，也很难在国际舞台上更好地展现。
中国企业在全球市场竞争的优势被认为是低成本，中国公司往往被冠以“公司治理不透明”、“内部人控制”和“资本纪律差”等不佳形象。在国际市场，特别是资本舞台上，很多中国企业正是因为无法被投资者认可而失去获得投资机会。
反观UT斯达康，虽然是一家由中国人创建的公司，但它却是一家地地道道的美国公司。UT斯达康的创始人全部来自于在美国生活工作多年的中国留学生，多年的海外闯荡使他们懂得了发达国家经济运行的特点，熟悉现代商业规则，知道如何将企业做成公众公司。因此，UT斯达康从诞生之日起在公司治理、投资者关系、资本纪律等方面就能赢得全球资本的信赖，这是其与国内通讯企业中兴、华为的最大区别。这种先天的优势给企业带来的发展机会以及后劲也许在更长的将来会看出来。
技术型产业的海外并购之路
通讯行业是一个主流行业，全球竞争也非常激烈，想在这样的行业中有所作为不能仅有勇气和胆量，必须充分认识主流行业的特点及竞争结构。主流行业有着一些共同的特点：第一，竞争激烈，没有哪家企业具有绝对的垄断优势；第二，市场细分较为明显，各个细分市场内的优势企业时刻在牢固自己的优势地位；第三，主流行业一般市场潜力巨大，但产业投资额也比较大；第四，主流行业会因各个国家经济发展水平的不同而呈现不同发展阶段。
UT斯达康对此的理解比较充分，虽然其发展定位于通讯行业，但其目标是要做“中国的思科”，做“中国最优秀的通讯企业”。这样的定位我们可以从其发展历程与竞争优势的构建上看到四个方面的特色：第一，UT斯达康清楚认识到通讯行业是个资本与技术结合的行业，因此成立伊始选择中国市场作为主战场，并选择小灵通切入从而完成原始资本积累。第二，UT斯达康紧抓全球通讯行业发展的方向，结合自身技术方面的局部优势，在IP软交换技术领域取得重点突破。第三，不与掌握大量技术专利的全球顶级通讯企业直接竞争，而是在通讯终端产品方面努力寻找机会。第四，依靠自身技术优势，努力实现小灵通、3G、互联网等产品技术之间的融合，这增强了UT斯达康与顶尖通讯跨国公司合作时谈判的底气。
可以看出，UT斯达康全球化发展战略与战术的选择形成了一体化，虽然这样的战略选择结果没有使其成为一个掌握核心技术的全球顶尖通讯企业，但对于发展不过十多年的UT斯达康来讲，学会谋生是第一位的，学习与适应全球化经营是重要的。对于更多参与主流行业竞争的中国企业来说，技术、品牌、市场等的培养仅仅靠决心是不够的，走出去时一定要结合自身实力合理选择战略与战术。在资本付出最小、产出最大化的要求下，UT斯达康的思路值得借鉴。
挖掘中国力量，找寻全球资源
UT斯达康创办者的留学生活及在国外企业工作、生活的经历、自主创业的经历，使他们自然的将中国人的聪明才智、东方文化与西方企业管理结合起来，形成了UT斯达康“东方智慧、西方创新”的管理特色。
UT斯达康的创业者们虽然经历不同，性格各异，但共同的留学经历以及爱国热情，为民族、为国家富强做贡献的梦想使他们凝聚在一起，成功的吸引了更多留学精英的加盟，这样组织架构、企业文化更利于弘扬团队精神、增强团队稳定性。“东西结合”使UT斯达康与思科、诺基亚等国外电信巨头有所不同，是UT斯达康在多元文化背景下产生的特殊企业文化，也是UT斯达康能够在中国通讯行业找到市场空白、建立根基并快速发展的原因。
优秀的跨国公司必定有其独特的“企业文化”，全球化要求其必定具有开放性、包容性，能够适应跨国经营，应对多元文化的考验。在这方面中国企业往往准备不足：一来走出去的经验比较少，二来也是更重要的，中国企业缺少对“企业文化”真正的理解。从UT斯达康来看，留学生的海外生活并不是UT斯达康特殊“企业文化”形成的必要条件，中国人的前提也不是UT斯达康一定能够适应中国市场的条件。否则，任何一个具备双重性格的企业都可能成功。跨国公司全球经营的目的不是一个文化的布道者，而是为了赚取更多的利润，这必然要求其懂得如何从他人手中获取利润。在这种互动、交流、合作与谈判的过程中，必然会产生一种共同的合作或交易的方式，而这种方式抽象出来的东西就可能是一个跨国公司企业文化中最基本的东西。
UT斯达康当年为了从日本松下获得小灵通技术，依靠总裁陆弘亮在日本长大、会讲日文为突破口，快速赢得合作方的感情。进而反复讲述小灵通在中国巨大的市场机遇及可能给松下带来的巨大收益，最终说服了对方。可以看出，文化融合不是一种硬碰硬的过程，而是一种基于共同利益相互信任的结果。在这方面，美国企业较日本企业做得更好，跨国公司的成绩也更佳。中国企业参与全球竞争，要树立这种观念，要透明的面对全球竞争，去亲和更多的投资者与消费者。
凭借小灵通这种非主流通信技术及相关产品，UT斯达康在十年间迅速发展为国内通信行业中备受瞩目的后起之秀。很多人对此不以为然，认为UT斯达康是纯粹的商业机会主义者，落后的小灵通技术根本无法保证UT斯达康长久发展。令人意想不到的是，UT斯达康以一家标准的美国式企业的方式，通过并购迅速提高了自身的竞争力，快速地拓展了自身的通信与网络业务，成为一家备受华尔街投资者关注的通信行业跨国公司。
UT斯达康为何能够在全球范围快速崛起，为何能够赢得全球投资者的青睐，但又为何不被国内同行看好呢?并购是UT斯达康快速扩张、增强综合竞争力的重要方式，而“UT斯达康式”并购又与国内企业的海外并购有怎样本质的区别呢?
全球化时代的潜规则
企业之间的竞争如同一场比赛，在现代商业社会，各个国家或地区就像一个比赛地，创业者首先会参照国家或地区的法律、法规与商业行为的特点，建立起符合区域市场竞争规则的企业框架。
全球化时代，不想被全球竞争淘汰的企业必须按照全球化的要求，重新构建企业框架，以适应全球竞争规则的要求。应该承认，发达国家市场经济规则与企业参与竞争的基本素质都堪称为当今世界最为优秀的榜样，是全球竞争的重要参照标准。相比之下，发展中国家的企业更多的是模仿与学习、矫正与重新构建。
中国经济企业参与全球化竞争，应该从树立规则的角度对自身的素质有一个重新的认知。走出去是一种诱惑与利益的追索，而遵守全球商业规则是打破一切束缚的基础。遗憾的是，大多数中国企业并不懂得按照全球商业规则来构建自身的全球竞争力，他们更加看重市场占有率、价格战、低质低价等显性竞争手段。大多数中国企业没有看到，那些一直以来维护全球商业活动顺利开展的潜规则中，对于共同利益的考量的本质内涵在哪里，商业规则本身的力量与约束力到底对企业之间竞争产生怎样的影响。
从资本、人才、技术到市场、渠道与管理方法，全球化已经将种种竞争的资源展现出来，但为何大多数中国企业对此可望不可即?为何屡屡出现的跨国公司之间的合作与交流没有中国企业的身影?为什么中国商品难登大雅之堂?问题还是在于，我们没有真正读懂全球化时代商业社会的潜规则，无法超越自我封闭意识，站在全球化的角度去思考企业发展中很多共荣性问题。
全球化重构企业素质
华为与思科那场著名的官司虽然以华为的胜利而告终，但没有得到应有的赞誉，美国投资者认为：“很难想象华为这样一家实力很强的公司竟然没有上市，它们的公司治理值得信任吗?”对于这样的质疑，我们的思考点不应停留在企业是否应该通过上市来证明自己的讨论范围之中，我们应该反思，企业该以怎样的标准来证明自己?在全球化的时代，企业又该如何以怎样的标准来衡量自我?在美国投资者看来，上市不只是融资的问题，更是对一家优秀企业的重要考察手段。
当太多中国企业将发展目标定位于全球500强的时候，简单的销售收入已经成为一个统计学上的概念，世界级的企业不能仅仅看销售额，还要看其他的条件，特别是能否在世界主流市场有自己的一席之地，是否给员工带来世界级的收入。中国企业虽然有几家在规模上迈入了世界500强，但距离真正意义上的顶尖企业还相差很远。另外，还应当指出，公司治理、投资者回报、企业社会责任感等更多的因素也已经成为500强的重要考核标准。可以说，缺少对优秀跨国公司内涵的理解，企业综合素质得不到提高，中国企业距离世界级跨国公司的要求还很远，也很难在国际舞台上更好地展现。
中国企业在全球市场竞争的优势被认为是低成本，中国公司往往被冠以“公司治理不透明”、“内部人控制”和“资本纪律差”等不佳形象。在国际市场，特别是资本舞台上，很多中国企业正是因为无法被投资者认可而失去获得投资机会。
反观UT斯达康，虽然是一家由中国人创建的公司，但它却是一家地地道道的美国公司。UT斯达康的创始人全部来自于在美国生活工作多年的中国留学生，多年的海外闯荡使他们懂得了发达国家经济运行的特点，熟悉现代商业规则，知道如何将企业做成公众公司。因此，UT斯达康从诞生之日起在公司治理、投资者关系、资本纪律等方面就能赢得全球资本的信赖，这是其与国内通讯企业中兴、华为的最大区别。这种先天的优势给企业带来的发展机会以及后劲也许在更长的将来会看出来。
技术型产业的海外并购之路
通讯行业是一个主流行业，全球竞争也非常激烈，想在这样的行业中有所作为不能仅有勇气和胆量，必须充分认识主流行业的特点及竞争结构。主流行业有着一些共同的特点：第一，竞争激烈，没有哪家企业具有绝对的垄断优势；第二，市场细分较为明显，各个细分市场内的优势企业时刻在牢固自己的优势地位；第三，主流行业一般市场潜力巨大，但产业投资额也比较大；第四，主流行业会因各个国家经济发展水平的不同而呈现不同发展阶段。
UT斯达康对此的理解比较充分，虽然其发展定位于通讯行业，但其目标是要做“中国的思科”，做“中国最优秀的通讯企业”。这样的定位我们可以从其发展历程与竞争优势的构建上看到四个方面的特色：第一，UT斯达康清楚认识到通讯行业是个资本与技术结合的行业，因此成立伊始选择中国市场作为主战场，并选择小灵通切入从而完成原始资本积累。第二，UT斯达康紧抓全球通讯行业发展的方向，结合自身技术方面的局部优势，在IP软交换技术领域取得重点突破。第三，不与掌握大量技术专利的全球顶级通讯企业直接竞争，而是在通讯终端产品方面努力寻找机会。第四，依靠自身技术优势，努力实现小灵通、3G、互联网等产品技术之间的融合，这增强了UT斯达康与顶尖通讯跨国公司合作时谈判的底气。
可以看出，UT斯达康全球化发展战略与战术的选择形成了一体化，虽然这样的战略选择结果没有使其成为一个掌握核心技术的全球顶尖通讯企业，但对于发展不过十多年的UT斯达康来讲，学会谋生是第一位的，学习与适应全球化经营是重要的。对于更多参与主流行业竞争的中国企业来说，技术、品牌、市场等的培养仅仅靠决心是不够的，走出去时一定要结合自身实力合理选择战略与战术。在资本付出最小、产出最大化的要求下，UT斯达康的思路值得借鉴。
挖掘中国力量，找寻全球资源
UT斯达康创办者的留学生活及在国外企业工作、生活的经历、自主创业的经历，使他们自然的将中国人的聪明才智、东方文化与西方企业管理结合起来，形成了UT斯达康“东方智慧、西方创新”的管理特色。
UT斯达康的创业者们虽然经历不同，性格各异，但共同的留学经历以及爱国热情，为民族、为国家富强做贡献的梦想使他们凝聚在一起，成功的吸引了更多留学精英的加盟，这样组织架构、企业文化更利于弘扬团队精神、增强团队稳定性。“东西结合”使UT斯达康与思科、诺基亚等国外电信巨头有所不同，是UT斯达康在多元文化背景下产生的特殊企业文化，也是UT斯达康能够在中国通讯行业找到市场空白、建立根基并快速发展的原因。
优秀的跨国公司必定有其独特的“企业文化”，全球化要求其必定具有开放性、包容性，能够适应跨国经营，应对多元文化的考验。在这方面中国企业往往准备不足：一来走出去的经验比较少，二来也是更重要的，中国企业缺少对“企业文化”真正的理解。从UT斯达康来看，留学生的海外生活并不是UT斯达康特殊“企业文化”形成的必要条件，中国人的前提也不是UT斯达康一定能够适应中国市场的条件。否则，任何一个具备双重性格的企业都可能成功。跨国公司全球经营的目的不是一个文化的布道者，而是为了赚取更多的利润，这必然要求其懂得如何从他人手中获取利润。在这种互动、交流、合作与谈判的过程中，必然会产生一种共同的合作或交易的方式，而这种方式抽象出来的东西就可能是一个跨国公司企业文化中最基本的东西。
UT斯达康当年为了从日本松下获得小灵通技术，依靠总裁陆弘亮在日本长大、会讲日文为突破口，快速赢得合作方的感情。进而反复讲述小灵通在中国巨大的市场机遇及可能给松下带来的巨大收益，最终说服了对方。可以看出，文化融合不是一种硬碰硬的过程，而是一种基于共同利益相互信任的结果。在这方面，美国企业较日本企业做得更好，跨国公司的成绩也更佳。中国企业参与全球竞争，要树立这种观念，要透明的面对全球竞争，去亲和更多的投资者与消费者。