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指向你公司的路标或许正在变成鼠标,可从地图上查找的地址,也正在变成电邮地址。原处于萌芽状态的“虚拟团队”,以一种随风潜入夜,润物细无声的方式,成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。“虚拟团队”,是在虚拟的工作环境下,由进行实际工作的真实的团队人员组成,并在虚拟企业的各成员相互协作下,提供更好的产品和服务。由于穿越了时间和空间的限制,虚拟团队使合作具备更多可能性,但同时也给管理带来了更多的挑战:沟通不畅,工作程序不同,信息难以共享,文化差异等。虚拟团队应该怎么管?
巧妙应对矛盾
在虚拟团队里,像其他任何团队一样,如果能够把矛盾处理得好,也能转化为增强创造力和信任感的源泉。矛盾迫使个人或者团队审视他们的臆测、想法和解决方法。解决矛盾应包括以下五个步骤:(1)承认有矛盾,并且一起确定矛盾的性质;(2)从团队的总体目标和共同愿景来看待矛盾;(3)让每个成员都能陈述自己的观点并发表白己的意见和看法;(4)弄清各方的需要以及期望,并进一步了解整个问题;(5)联合提出行动方案。此外,也要在平日的管理里,考虑到“公平”因素,才能尽可能减少负面矛盾。在进行决策或者采取进行之前,先进行换位思考,想想别人对决策或行动的客观性和公平性的评价。
不是虚拟团队所有的优势和劣势,都能被量化地衡量。实际上量化的成果大体上来讲都属于勉力为之。相对于传统团队而言,将重心置于关注矛盾的虚拟团队,应对起这些矛盾来往往更有优势。
较独立作业而言,在团队协作中动态平衡的学问,显得更为复杂,在虚拟团队中就更是如此。由错误传达而引起的问题,通过当面沟通或许可以轻易解决,换到虚拟环境中可能就一直这么错下去了。有鉴于此,一旦团队成员中存在空间、时间或是文化上的差异,那么不懈沟通往往是致胜之道。
作为领导者,除了上述五个步骤去处理矛盾外,了解矛盾,甚至“鼓励矛盾”也是必要的。第一步:了解矛盾也有不同类型。尼尔及其合作者们将矛盾分为三类,即关系型矛盾、任务型矛盾和流程型矛盾。关系型矛盾,是由于人与人不同而造成的矛盾,这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感。任务型矛盾,是双方对团队任务认知差异而造成的矛盾。流程型矛盾,包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。
而流程型矛盾则在虚拟团队中更为普遍。由于虚拟团队面临的处境更为复杂,对流程的关注往往就成为成功的关键。当然在传统团队中这也是焦点所在,但其实到头来,却可能阻碍了实施高效的标准操作步骤。
不要看到“矛盾”就头疼,有些矛盾并不是公司领导者应该消灭的,相反,这正是在团队中想引发和鼓励的矛盾类型,因为它使大家得以共享观念。比如任务型矛盾,它是观念上的矛盾或争论,只有经过观念的论战,占上风的想法才能在互动中脱颖而出,否则简直就等于没有团队。而领导者的任务,就是要在虚拟环境下把这两种矛盾区分开来,确保观念的矛盾不要演变为“关系型抵触”。
其实,解决虚拟团队人际矛盾的根本“解药”,就是信任。团队成员彼此间越是信任,就越少将观念之争,误认为个人之争。此时,团队首领被再次赋予了更多职责。斯坦福大学商学院教授尼尔强调,成功的团队首领是靠面对面的接触来建立信任的。建议平日甚少相聚的区域团队,每一两年都选个地方,大家聚上三五天。或者,从规章、管理条例上着手,人为地创造一个彼此信任的氛围。
除了团队成员间的信任,领导对他们信任的“派发额度”,更为重要。
用“信任额度”管理团队
领导者总是这样提问,“看不见的虚拟团队,怎么控制?”问题的症结就在于这种提问的方式。对虚拟团队的管理,我们无法先入为主地导入“控制”的概念,而“控制和命令”却是传统团队管理的两大法宝。虚拟团队管理的核心,问题其实是信任的建立和维系。如果我们仍需使用控制这一方式,那么控制的对象,也应该是“信任”本身。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系上,其基本的规则是:
信而有情。授信给不应被信任的人,是一种失误。在网络时代,更常见的失误是企图在纯粹的数字化中,建立信任。例如,当你联系的对象都是数字化代码,或单纯的电邮地址,你怎么能给予对方信任呢?这可能是网络经济中的最大悖论——组织的虚拟程度越高,人们对人情味的需求就越强烈。
信而有限。无限的信任既不现实,也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心,即对成员能力的信心,以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点,必须对组织进行重新建构:比如改变过去任务层层分派下达的安排方式,转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下,可以最大程度释放信任和自由,由此产生的利益将远远超过职能重复的弊病。
信而有学。企业为实现最大程度的信任,建立起封闭式的工作单元,如果不能跟上市场、客户和技术的变化,对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐,并形成一种不断学习的文化。这对组织的人力资源政策其实也 形成了挑战:一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态,就无法实现及时的知识和能力更新,最终迫使组织收回信任。其实这样讲来,信任也是残酷的。
信而有约。对一个追寻商业目标的组织而言,信任不仅是一种主观的行为,而且应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时,要保证该单元的目标和整个组织的目标一致,这就要求信任和“契约”相辅相成。切忌由于完全信任,而舍弃契约的约束,毕竟“虚拟团队”本身就是一项风险。
恩威并重。当项目需要紧急处理时,有时需要以最直接的方式来解决问题,最常用的一招就是“升级汇报”。当项目经理发现团队成员因为种种原因不能胜任工作,而且无法迅速得以改善时,必须向他的领导层汇报,并寻求补救措施,包括讨论替换人选。这实际上也是一种变相动用“行政”命令的方式。坚决地将不能胜任的人“请”出团队,也是维持团队和谐和保证高昂斗志的必需,关键是,他们将懂得要用能力的付出,来换取公司对他们的信任。
用评估价值选取沟通方式
如果人们要进行远距离沟通,面对面的方式就不可行了,他们必须借助一个媒介来传递信息。有些沟通媒介,比如电子邮件和音频会议是一路的。其他媒介,比如插图书籍和报纸,在文字的基础上增加了照片、表格和插图,又增加了一维。还有一些媒介,比如视频会议、网络会议,是真正的多媒体方式,结合了声音、图像和文本,增强了用户的感受,增加了多层次的意义。
电子邮件:电子邮件打破了时间和空间的限制,让工作时间或工作地点不同的人们能够有效地沟通。电子邮件让人们能够同时给几个人发送信息,并能发送电子文件、图片或文档等附件。但电子邮件的普及导致其被滥用,而且往往被用于不正当的目的。因为电子邮件几乎不包含人们的外貌特征和气质形象方面的信息,也不能传达微妙的手势或者非言语的暗示,它可能被误解或者曲解,导致矛盾产生。而面对面的沟通则没有这些问题。因此,许多研究人员和经理们建议,对有争议或者敏感的问题进行沟通时,应避免使用电子邮件。
视频会议:视频会议提供了面对面沟通的所有独特好处,而不用支付召集异地人员集中到一个会议室的直接和间接成本。在会议中,与会人员可以展示与工作相关的物品,比如器械或者产品,这样就可以发现其他人是否在认真听取会议观点,并做出适当的反应。与会人员还可以被分成两个或多个小组,同时对问题展开讨论,推进决策进程。
带音频的网络会议:网络会议增加了一定的视频信息,能让与会者观看PPT 演示,在主持人引导下浏览网络,或者和其他人沟通、讨论文件。网络会议和视频不同,与会者在参加远程会议的同时,可以通过浏览器共享文件。它是一种相对便宜和有效的团队协作技术,有不少独到之处,可以增强团队的会议体验。然而,网络会议和音频会议类似,与会人员是隐蔽的。所以,与会人员往往在会议过程中“忙私活”。如果要建立合作关系或者促进团队工作,网络会议和音频会议都不是理想的选择。
当然,虚拟团队的沟通方法有很多,但最大的难题,是如何利用这些工具实现利益最大化,最终实现组织的沟通能力最大化。美国专业调研多媒体通信,如网络会议、视频会议、语音会议的分析公司——威豪斯公司的总裁戴维斯指出,要在考虑成本的基础上选择沟通方式。关键是,你要懂得是如何衡量价值的呢?
领导者必须权衡:使用某种沟通方式的成本,和其信息沟通的丰富程度。一个沟通方式越接近面对面沟通,其信息沟通也就越丰富。但是不是每次沟通都需要动用最周到的沟通方式,这完全取决于团队人员的个性,和将要讨论的具体内容。
戴维斯建议道,刚建立的关系应该安排更多的面对面的交流,这些充满非言语信息的沟通,能够建立信任和融洽关系。关系稳定以后,其他沟通方式可以用来替代面对面的互动。
巧妙应对矛盾
在虚拟团队里,像其他任何团队一样,如果能够把矛盾处理得好,也能转化为增强创造力和信任感的源泉。矛盾迫使个人或者团队审视他们的臆测、想法和解决方法。解决矛盾应包括以下五个步骤:(1)承认有矛盾,并且一起确定矛盾的性质;(2)从团队的总体目标和共同愿景来看待矛盾;(3)让每个成员都能陈述自己的观点并发表白己的意见和看法;(4)弄清各方的需要以及期望,并进一步了解整个问题;(5)联合提出行动方案。此外,也要在平日的管理里,考虑到“公平”因素,才能尽可能减少负面矛盾。在进行决策或者采取进行之前,先进行换位思考,想想别人对决策或行动的客观性和公平性的评价。
不是虚拟团队所有的优势和劣势,都能被量化地衡量。实际上量化的成果大体上来讲都属于勉力为之。相对于传统团队而言,将重心置于关注矛盾的虚拟团队,应对起这些矛盾来往往更有优势。
较独立作业而言,在团队协作中动态平衡的学问,显得更为复杂,在虚拟团队中就更是如此。由错误传达而引起的问题,通过当面沟通或许可以轻易解决,换到虚拟环境中可能就一直这么错下去了。有鉴于此,一旦团队成员中存在空间、时间或是文化上的差异,那么不懈沟通往往是致胜之道。
作为领导者,除了上述五个步骤去处理矛盾外,了解矛盾,甚至“鼓励矛盾”也是必要的。第一步:了解矛盾也有不同类型。尼尔及其合作者们将矛盾分为三类,即关系型矛盾、任务型矛盾和流程型矛盾。关系型矛盾,是由于人与人不同而造成的矛盾,这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感。任务型矛盾,是双方对团队任务认知差异而造成的矛盾。流程型矛盾,包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。
而流程型矛盾则在虚拟团队中更为普遍。由于虚拟团队面临的处境更为复杂,对流程的关注往往就成为成功的关键。当然在传统团队中这也是焦点所在,但其实到头来,却可能阻碍了实施高效的标准操作步骤。
不要看到“矛盾”就头疼,有些矛盾并不是公司领导者应该消灭的,相反,这正是在团队中想引发和鼓励的矛盾类型,因为它使大家得以共享观念。比如任务型矛盾,它是观念上的矛盾或争论,只有经过观念的论战,占上风的想法才能在互动中脱颖而出,否则简直就等于没有团队。而领导者的任务,就是要在虚拟环境下把这两种矛盾区分开来,确保观念的矛盾不要演变为“关系型抵触”。
其实,解决虚拟团队人际矛盾的根本“解药”,就是信任。团队成员彼此间越是信任,就越少将观念之争,误认为个人之争。此时,团队首领被再次赋予了更多职责。斯坦福大学商学院教授尼尔强调,成功的团队首领是靠面对面的接触来建立信任的。建议平日甚少相聚的区域团队,每一两年都选个地方,大家聚上三五天。或者,从规章、管理条例上着手,人为地创造一个彼此信任的氛围。
除了团队成员间的信任,领导对他们信任的“派发额度”,更为重要。
用“信任额度”管理团队
领导者总是这样提问,“看不见的虚拟团队,怎么控制?”问题的症结就在于这种提问的方式。对虚拟团队的管理,我们无法先入为主地导入“控制”的概念,而“控制和命令”却是传统团队管理的两大法宝。虚拟团队管理的核心,问题其实是信任的建立和维系。如果我们仍需使用控制这一方式,那么控制的对象,也应该是“信任”本身。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系上,其基本的规则是:
信而有情。授信给不应被信任的人,是一种失误。在网络时代,更常见的失误是企图在纯粹的数字化中,建立信任。例如,当你联系的对象都是数字化代码,或单纯的电邮地址,你怎么能给予对方信任呢?这可能是网络经济中的最大悖论——组织的虚拟程度越高,人们对人情味的需求就越强烈。
信而有限。无限的信任既不现实,也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心,即对成员能力的信心,以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点,必须对组织进行重新建构:比如改变过去任务层层分派下达的安排方式,转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下,可以最大程度释放信任和自由,由此产生的利益将远远超过职能重复的弊病。
信而有学。企业为实现最大程度的信任,建立起封闭式的工作单元,如果不能跟上市场、客户和技术的变化,对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐,并形成一种不断学习的文化。这对组织的人力资源政策其实也 形成了挑战:一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态,就无法实现及时的知识和能力更新,最终迫使组织收回信任。其实这样讲来,信任也是残酷的。
信而有约。对一个追寻商业目标的组织而言,信任不仅是一种主观的行为,而且应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时,要保证该单元的目标和整个组织的目标一致,这就要求信任和“契约”相辅相成。切忌由于完全信任,而舍弃契约的约束,毕竟“虚拟团队”本身就是一项风险。
恩威并重。当项目需要紧急处理时,有时需要以最直接的方式来解决问题,最常用的一招就是“升级汇报”。当项目经理发现团队成员因为种种原因不能胜任工作,而且无法迅速得以改善时,必须向他的领导层汇报,并寻求补救措施,包括讨论替换人选。这实际上也是一种变相动用“行政”命令的方式。坚决地将不能胜任的人“请”出团队,也是维持团队和谐和保证高昂斗志的必需,关键是,他们将懂得要用能力的付出,来换取公司对他们的信任。
用评估价值选取沟通方式
如果人们要进行远距离沟通,面对面的方式就不可行了,他们必须借助一个媒介来传递信息。有些沟通媒介,比如电子邮件和音频会议是一路的。其他媒介,比如插图书籍和报纸,在文字的基础上增加了照片、表格和插图,又增加了一维。还有一些媒介,比如视频会议、网络会议,是真正的多媒体方式,结合了声音、图像和文本,增强了用户的感受,增加了多层次的意义。
电子邮件:电子邮件打破了时间和空间的限制,让工作时间或工作地点不同的人们能够有效地沟通。电子邮件让人们能够同时给几个人发送信息,并能发送电子文件、图片或文档等附件。但电子邮件的普及导致其被滥用,而且往往被用于不正当的目的。因为电子邮件几乎不包含人们的外貌特征和气质形象方面的信息,也不能传达微妙的手势或者非言语的暗示,它可能被误解或者曲解,导致矛盾产生。而面对面的沟通则没有这些问题。因此,许多研究人员和经理们建议,对有争议或者敏感的问题进行沟通时,应避免使用电子邮件。
视频会议:视频会议提供了面对面沟通的所有独特好处,而不用支付召集异地人员集中到一个会议室的直接和间接成本。在会议中,与会人员可以展示与工作相关的物品,比如器械或者产品,这样就可以发现其他人是否在认真听取会议观点,并做出适当的反应。与会人员还可以被分成两个或多个小组,同时对问题展开讨论,推进决策进程。
带音频的网络会议:网络会议增加了一定的视频信息,能让与会者观看PPT 演示,在主持人引导下浏览网络,或者和其他人沟通、讨论文件。网络会议和视频不同,与会者在参加远程会议的同时,可以通过浏览器共享文件。它是一种相对便宜和有效的团队协作技术,有不少独到之处,可以增强团队的会议体验。然而,网络会议和音频会议类似,与会人员是隐蔽的。所以,与会人员往往在会议过程中“忙私活”。如果要建立合作关系或者促进团队工作,网络会议和音频会议都不是理想的选择。
当然,虚拟团队的沟通方法有很多,但最大的难题,是如何利用这些工具实现利益最大化,最终实现组织的沟通能力最大化。美国专业调研多媒体通信,如网络会议、视频会议、语音会议的分析公司——威豪斯公司的总裁戴维斯指出,要在考虑成本的基础上选择沟通方式。关键是,你要懂得是如何衡量价值的呢?
领导者必须权衡:使用某种沟通方式的成本,和其信息沟通的丰富程度。一个沟通方式越接近面对面沟通,其信息沟通也就越丰富。但是不是每次沟通都需要动用最周到的沟通方式,这完全取决于团队人员的个性,和将要讨论的具体内容。
戴维斯建议道,刚建立的关系应该安排更多的面对面的交流,这些充满非言语信息的沟通,能够建立信任和融洽关系。关系稳定以后,其他沟通方式可以用来替代面对面的互动。