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从2003年文化体制改革试点启动以来，报刊改制已经走过了8年。其间，行业报因其专业技术性较强，一直充当着改革先行者的角色。2011年5月，中共中央办公厅、国务院办公
厅下发了《关于深化非时政类报刊出版单位体制改革的意见》，明确要求行业报刊等四类报刊出版单位先行转制。8月，《中央各部门各单位非时政类报刊出版单位转制工作基本规程》
出台。对尚未完成转制任务的行业报来说，转企改制是大势所趋，当务之急是思考转企后如何转型发展。
2009年11月，由中国文化报社转企改制组建的中国文化传媒集团有限公司正式挂牌，中国文化报社成为第一家整体改制的中央部委主管报社和第一家中央级的综合类文化传媒集团。转企改制近两年来，报社体量较改制前增长十余倍，报刊质量、员工收入显著提高，产业发展形势充满活力，一个综合性文化传媒集团的架构基本建立。中国文化报社的转企改制是行业报谋求快速发展的有益探索，也为行业报改革的后来者积累了经验。
转企：突破事业企业“两不靠”的发展瓶颈
在事业单位转企改制的过程中，有一个规律性的现象，就是“两头”转制的积极性比较高——一头是已经面临生存困境不得不改，另一头则是处于上升发展期，希望通过改革更上一层楼。中国文化报社属于后者。
中国文化报社创立于1985年11月，是文化部主管的司局级直属事业单位。经过20多年的发展，人员从最初的十几人壮大到近400人，报社也从一张报纸拓展为一报、两网站、三
刊、三子公司，即创刊于1986年1月的全国性文化类日报《中国文化报》，国家动漫产业信息平台、中国文化传媒网，国家级文化艺术类核心期刊《艺术市场》、《艺术教育》、《文化月刊》，以及影视艺术中心、远东文化发展公司和划归报社管理的文化部印刷厂，拥有文化部和全国文化系统的大量优势资源。报社现有采编队伍平均年龄30岁左右，硕士研究生以上学历者占相当大的比重，副高以上职称人员占40.6%，离退休人员所占比例较低。近几年来，报社发展迅速，不仅经营收入连续几年创历史新高，员工收入也以每年10%～15%的速度
增长。
然而，随着报社的不断发展，其体制内的尴尬身份对报社的束缚越来越明显。作为自收自支的事业单位，中国文化报社因为在财政没有户头而得不到充足、可靠的经费保障；又因为没有转制为企业，也得不到国家对转制单位的政策扶持。这种长期事企“两不靠”的状况导致报社的品牌优势、人才优势和资源优势难以凸显，更无法整合其他优势社会资源，无法实现社会效益和经济效益的最大化。
为摆脱这种尴尬的身份和处境，在文化部提出实施文化体制改革试点工作后，2008年11月，中国文化报社主动向文化部党组申请转企改制。2009年11月，经国务院批准，中国文化传媒集团有限公司正式成立。
中国文化传媒集团有限公司由国务院作为出资人，文化部作为行政主管部门，财政部对其经营性国有资产进行监管，厘清了政府和国有转企文化单位的资产关系。集团建立了包括董事会、经营班子、监事会在内的规范的法人治理结构，初步建立了与现代企业相适应的内部管理机制，实现了更加规范、科学的管理。原事业在编职工全部与集团签订劳动合同，全体职工(含退休职工)从2010年7月1日起参加北京市基本养老保险，完成社保对接，报社原事业编制也已由中编办批准核销。其它诸如资产划转、清产核资、财务审计、企业年金等转企改制的相关工作也已依照国家相关政策完成。
转型：从机关报向综合性文化传媒集团蜕变
转企改制后，中国文化传媒集团公司“把建设传媒业与文化创意产业相结合的新型文化业态作为集团的主攻方向和核心竞争力”，活跃主流业务，开拓新的领域，开始向综合性文化传媒集团转型。
集团化建设方面。创办了国家公共文化网，组建了中国美术院和国家公共文化发展中心、动漫产业信息中心、文化网络中心、文化艺术资源数据中心、文化产业发展研究中心、对外文化传播中心、历史文化名街发展研究中心、文化艺术创作发展中心、家文化传播中心等业务中心。2010年7月，开通了《中国文化手机报》。加上原有业务，集团公司初步形成了两报、三刊、三网、一院、八中心的业务发展新格局，一个综合性文化传媒集团的构架已经基本形成。在文化部、财政部和发改委的支持下，中国文化传媒集团公司加强基本建设，有三项工程已经上马，即印刷厂基建工程、受中央十部委联席会议办公室委托建设管理的国家动漫产业信息服务平台管理中心工程、文化网络中心建设工程。突出主业的同时，集团公司将进一步整合资源， 加强向影视制作、图书出版、文化会展、文化服务等新领域的拓展。
内容建设方面。集团公司投入1000余万元用于《中国文化报》的改扩版，使报纸从每周44个版增至56个版。在加大信息量的同时调整报纸定位，从原来主要面向文化系统、带有机关报性质的报纸，转为立足系统、面向社会的综合性文化艺术类报纸，强调“权威的文化新闻、沉静的文化气息以及较强的可读性、耐读性”。随着报纸质量的提高，读者覆盖面和社会影响日益扩大，2011年7月又在山东和湖南新建立了两个分印点。
对外合作方面。集团公司组建后发布了《加强和规范对外合作的具体规定》，从集团公司、报纸、刊物与子公司三个不同层次规定了合作的内容、投资方式、所占股份比例等内容，以确保公司资产的保值增值。2010年7月26日，集团公司与中国联通签署战略合作协议，除当天正式创刊的《中国文化手机报》之外，双方今后还将在手机视频、数字阅读、移动电子政务、网络视频、文化产品购物等领域开展深度合作。2011年9月，与内蒙古电视台、东莞广播电视台共同创办颐家家居数字电视频道，组建“中传广东颐家文化传播有限公司”。此外，还与台湾旺旺中时媒体集团签订了战略合作协议，与一些地方政府和文化企业签订了经济合作或联建产业基地的协议，并与美国、法国、日本、加拿大等国的新闻媒体和文化单位开展互访、交流和合作，扩大国际影响。
转企改制近两年时间，中国文化传媒集团体量较改制前增长十余倍，报纸发行量增加40%，职工收入大幅提高，年轻员工工资普遍翻倍，老员工工资也有千元左右的增长，为集团下一步发展打下了良好基础。
启示：行业报要做行业资源的深度整合者
探究《中国文化报》从部委机关报到文化传媒集团的蜕变之路，可以看出，整合行业资源、发挥行业优势是其顺利转型的关键。
整合行业行政资源，争取政策支持力。行业报大多创办于20世纪八九十年代，在条块分割的管理体制中是所在“条”内主管部门指导、布置工作的重要手段，一些行业报甚至只是政府主管部门行政职能的延伸。经过几次报业整顿后，行业报所依托的“条”逐渐模糊，但依然对报纸发挥着影响。《中国文化报》的改革实践说明，行业报在改革中应该充分争取行业主管部门的支持，只有获得主管部门符合行业规律的支持，报社才能大步前进。据了解，改制中，文化部积极争取有关部委和北京市的支持，开创性地解决了在以往转企改制中没有遇到的问题，尤其在文化领域中央级国有独资公司出资人确定、工商注册程序、职工社保衔接等重大问题上，帮助中国文化报顺利完成了转制程序。同时，文化部第一次在部级单位中，聘请转企改制专项法律顾问全程参与改革方案的制定与实施，确保了报社员工的合法权益。集团公司建成后，文化部给予其资源、项目等方面的大力支持，其中，中国文化传媒网得到了2000万元的国家投资，印刷厂基建工程等三项工程也是在文化部和其他部委的支持下得以顺利
上马。
整合行业信息资源，提高核心竞争力。较之综合性报纸，行业报具有得天独厚的专业信息资源优势，增强对这些资源的整合利用能力是提高行业报核心竞争力的关键。整合的立足点，则是报纸服务意识的全面确立。经过治散治滥、管办分离等历次政策调整，大多数行业报早已不再对上级主管部门“等、靠、要”，但在办报思路上仍是部委办报模式，强调媒体的指导性、宣传性，而转为企业面向市场办报，就必须强调服务功能。因此，报纸要在保证舆论导向正确的前提下，根据目标读者群的需要，既投其所好，满足市场需求，又供其所需，进而创造市场需求。也正是因为树立了服务意识，实现了由面向机关办报到面向市场办报的转变，改版后《中国文化报》的发行量和影响力才能在短时间内得到提升。
在报纸定位和体制机制都向市场取向的行业媒体转变的同时，行业报还应充分挖掘信息价值，从行业媒体向行业信息服务提供商转型。通过建构和整合行业领域的资源平台，在资
源平台上部署不同层次和类型的内容产品，并将其发展成为行业领域价值链条中不可或缺的环节，使信息资源的价值得以充分发挥。中国文化传媒网、《中国文化手机报》以及若干业
务中心的开通建立，就是中国文化报向文化行业信息服务提供商转型的初步尝试。其中，文化传播网的建设目标是国内最大的文化艺术数据库。
整合行业市场资源，推进行业扩张力。有学者认为，从经济学角度看，行业报处在两个产业链中，一是横向的传媒链，一是纵向的行业链。在传媒链中，行业报突出的是行业特色；在行业链中，行业报突出的是传媒优势。两大比较优势为行业报纸生存发展提供了良好的条件，也为行业报深入开展存量资源的开发利用和增量資源的增值服务提供了广阔的空间。
转型后的中国文化传媒集团公司正是分别在两条价值链中突出了自身的比较优势，形成多点支撑的盈利模式，在短短两年内实现了公司体量倍增。一方面是在传媒链中充分发挥自身在全国文化艺术界根脉深厚的特殊优势，与媒体机构深度合作，进一步扩大受众市场，横向拓展；另一方面在文化产业链中发挥媒体优势，与地方政府、文化企业协同发展，纵向贯通文化产业上下游，把狭小的行业舞台变成巨大的市场空间。
“行业”二字既给行业报带来诸多限制，又是行业报安身立命之所在。不论所属行业特点如何，整合行业资源、发挥行业优势，都是行业报转型与发展的基础。从这个意义上看，中国文化报的蜕变经验也许不可复制，但却不无借鉴意义。
作者单位 黄逸秋 中国新闻出版研究院
李艳华 中国传媒大学出版社
厅下发了《关于深化非时政类报刊出版单位体制改革的意见》，明确要求行业报刊等四类报刊出版单位先行转制。8月，《中央各部门各单位非时政类报刊出版单位转制工作基本规程》
出台。对尚未完成转制任务的行业报来说，转企改制是大势所趋，当务之急是思考转企后如何转型发展。
2009年11月，由中国文化报社转企改制组建的中国文化传媒集团有限公司正式挂牌，中国文化报社成为第一家整体改制的中央部委主管报社和第一家中央级的综合类文化传媒集团。转企改制近两年来，报社体量较改制前增长十余倍，报刊质量、员工收入显著提高，产业发展形势充满活力，一个综合性文化传媒集团的架构基本建立。中国文化报社的转企改制是行业报谋求快速发展的有益探索，也为行业报改革的后来者积累了经验。
转企：突破事业企业“两不靠”的发展瓶颈
在事业单位转企改制的过程中，有一个规律性的现象，就是“两头”转制的积极性比较高——一头是已经面临生存困境不得不改，另一头则是处于上升发展期，希望通过改革更上一层楼。中国文化报社属于后者。
中国文化报社创立于1985年11月，是文化部主管的司局级直属事业单位。经过20多年的发展，人员从最初的十几人壮大到近400人，报社也从一张报纸拓展为一报、两网站、三
刊、三子公司，即创刊于1986年1月的全国性文化类日报《中国文化报》，国家动漫产业信息平台、中国文化传媒网，国家级文化艺术类核心期刊《艺术市场》、《艺术教育》、《文化月刊》，以及影视艺术中心、远东文化发展公司和划归报社管理的文化部印刷厂，拥有文化部和全国文化系统的大量优势资源。报社现有采编队伍平均年龄30岁左右，硕士研究生以上学历者占相当大的比重，副高以上职称人员占40.6%，离退休人员所占比例较低。近几年来，报社发展迅速，不仅经营收入连续几年创历史新高，员工收入也以每年10%～15%的速度
增长。
然而，随着报社的不断发展，其体制内的尴尬身份对报社的束缚越来越明显。作为自收自支的事业单位，中国文化报社因为在财政没有户头而得不到充足、可靠的经费保障；又因为没有转制为企业，也得不到国家对转制单位的政策扶持。这种长期事企“两不靠”的状况导致报社的品牌优势、人才优势和资源优势难以凸显，更无法整合其他优势社会资源，无法实现社会效益和经济效益的最大化。
为摆脱这种尴尬的身份和处境，在文化部提出实施文化体制改革试点工作后，2008年11月，中国文化报社主动向文化部党组申请转企改制。2009年11月，经国务院批准，中国文化传媒集团有限公司正式成立。
中国文化传媒集团有限公司由国务院作为出资人，文化部作为行政主管部门，财政部对其经营性国有资产进行监管，厘清了政府和国有转企文化单位的资产关系。集团建立了包括董事会、经营班子、监事会在内的规范的法人治理结构，初步建立了与现代企业相适应的内部管理机制，实现了更加规范、科学的管理。原事业在编职工全部与集团签订劳动合同，全体职工(含退休职工)从2010年7月1日起参加北京市基本养老保险，完成社保对接，报社原事业编制也已由中编办批准核销。其它诸如资产划转、清产核资、财务审计、企业年金等转企改制的相关工作也已依照国家相关政策完成。
转型：从机关报向综合性文化传媒集团蜕变
转企改制后，中国文化传媒集团公司“把建设传媒业与文化创意产业相结合的新型文化业态作为集团的主攻方向和核心竞争力”，活跃主流业务，开拓新的领域，开始向综合性文化传媒集团转型。
集团化建设方面。创办了国家公共文化网，组建了中国美术院和国家公共文化发展中心、动漫产业信息中心、文化网络中心、文化艺术资源数据中心、文化产业发展研究中心、对外文化传播中心、历史文化名街发展研究中心、文化艺术创作发展中心、家文化传播中心等业务中心。2010年7月，开通了《中国文化手机报》。加上原有业务，集团公司初步形成了两报、三刊、三网、一院、八中心的业务发展新格局，一个综合性文化传媒集团的构架已经基本形成。在文化部、财政部和发改委的支持下，中国文化传媒集团公司加强基本建设，有三项工程已经上马，即印刷厂基建工程、受中央十部委联席会议办公室委托建设管理的国家动漫产业信息服务平台管理中心工程、文化网络中心建设工程。突出主业的同时，集团公司将进一步整合资源， 加强向影视制作、图书出版、文化会展、文化服务等新领域的拓展。
内容建设方面。集团公司投入1000余万元用于《中国文化报》的改扩版，使报纸从每周44个版增至56个版。在加大信息量的同时调整报纸定位，从原来主要面向文化系统、带有机关报性质的报纸，转为立足系统、面向社会的综合性文化艺术类报纸，强调“权威的文化新闻、沉静的文化气息以及较强的可读性、耐读性”。随着报纸质量的提高，读者覆盖面和社会影响日益扩大，2011年7月又在山东和湖南新建立了两个分印点。
对外合作方面。集团公司组建后发布了《加强和规范对外合作的具体规定》，从集团公司、报纸、刊物与子公司三个不同层次规定了合作的内容、投资方式、所占股份比例等内容，以确保公司资产的保值增值。2010年7月26日，集团公司与中国联通签署战略合作协议，除当天正式创刊的《中国文化手机报》之外，双方今后还将在手机视频、数字阅读、移动电子政务、网络视频、文化产品购物等领域开展深度合作。2011年9月，与内蒙古电视台、东莞广播电视台共同创办颐家家居数字电视频道，组建“中传广东颐家文化传播有限公司”。此外，还与台湾旺旺中时媒体集团签订了战略合作协议，与一些地方政府和文化企业签订了经济合作或联建产业基地的协议，并与美国、法国、日本、加拿大等国的新闻媒体和文化单位开展互访、交流和合作，扩大国际影响。
转企改制近两年时间，中国文化传媒集团体量较改制前增长十余倍，报纸发行量增加40%，职工收入大幅提高，年轻员工工资普遍翻倍，老员工工资也有千元左右的增长，为集团下一步发展打下了良好基础。
启示：行业报要做行业资源的深度整合者
探究《中国文化报》从部委机关报到文化传媒集团的蜕变之路，可以看出，整合行业资源、发挥行业优势是其顺利转型的关键。
整合行业行政资源，争取政策支持力。行业报大多创办于20世纪八九十年代，在条块分割的管理体制中是所在“条”内主管部门指导、布置工作的重要手段，一些行业报甚至只是政府主管部门行政职能的延伸。经过几次报业整顿后，行业报所依托的“条”逐渐模糊，但依然对报纸发挥着影响。《中国文化报》的改革实践说明，行业报在改革中应该充分争取行业主管部门的支持，只有获得主管部门符合行业规律的支持，报社才能大步前进。据了解，改制中，文化部积极争取有关部委和北京市的支持，开创性地解决了在以往转企改制中没有遇到的问题，尤其在文化领域中央级国有独资公司出资人确定、工商注册程序、职工社保衔接等重大问题上，帮助中国文化报顺利完成了转制程序。同时，文化部第一次在部级单位中，聘请转企改制专项法律顾问全程参与改革方案的制定与实施，确保了报社员工的合法权益。集团公司建成后，文化部给予其资源、项目等方面的大力支持，其中，中国文化传媒网得到了2000万元的国家投资，印刷厂基建工程等三项工程也是在文化部和其他部委的支持下得以顺利
上马。
整合行业信息资源，提高核心竞争力。较之综合性报纸，行业报具有得天独厚的专业信息资源优势，增强对这些资源的整合利用能力是提高行业报核心竞争力的关键。整合的立足点，则是报纸服务意识的全面确立。经过治散治滥、管办分离等历次政策调整，大多数行业报早已不再对上级主管部门“等、靠、要”，但在办报思路上仍是部委办报模式，强调媒体的指导性、宣传性，而转为企业面向市场办报，就必须强调服务功能。因此，报纸要在保证舆论导向正确的前提下，根据目标读者群的需要，既投其所好，满足市场需求，又供其所需，进而创造市场需求。也正是因为树立了服务意识，实现了由面向机关办报到面向市场办报的转变，改版后《中国文化报》的发行量和影响力才能在短时间内得到提升。
在报纸定位和体制机制都向市场取向的行业媒体转变的同时，行业报还应充分挖掘信息价值，从行业媒体向行业信息服务提供商转型。通过建构和整合行业领域的资源平台，在资
源平台上部署不同层次和类型的内容产品，并将其发展成为行业领域价值链条中不可或缺的环节，使信息资源的价值得以充分发挥。中国文化传媒网、《中国文化手机报》以及若干业
务中心的开通建立，就是中国文化报向文化行业信息服务提供商转型的初步尝试。其中，文化传播网的建设目标是国内最大的文化艺术数据库。
整合行业市场资源，推进行业扩张力。有学者认为，从经济学角度看，行业报处在两个产业链中，一是横向的传媒链，一是纵向的行业链。在传媒链中，行业报突出的是行业特色；在行业链中，行业报突出的是传媒优势。两大比较优势为行业报纸生存发展提供了良好的条件，也为行业报深入开展存量资源的开发利用和增量資源的增值服务提供了广阔的空间。
转型后的中国文化传媒集团公司正是分别在两条价值链中突出了自身的比较优势，形成多点支撑的盈利模式，在短短两年内实现了公司体量倍增。一方面是在传媒链中充分发挥自身在全国文化艺术界根脉深厚的特殊优势，与媒体机构深度合作，进一步扩大受众市场，横向拓展；另一方面在文化产业链中发挥媒体优势，与地方政府、文化企业协同发展，纵向贯通文化产业上下游，把狭小的行业舞台变成巨大的市场空间。
“行业”二字既给行业报带来诸多限制，又是行业报安身立命之所在。不论所属行业特点如何，整合行业资源、发挥行业优势，都是行业报转型与发展的基础。从这个意义上看，中国文化报的蜕变经验也许不可复制，但却不无借鉴意义。
作者单位 黄逸秋 中国新闻出版研究院
李艳华 中国传媒大学出版社