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通过创立新的挑战来营造一场正面危机，这需要公司投入时间和精力向员工推销这种观念并取得情感认同，否则新挑战只能变成一纸空文。
五、光提出问题是不够的：创造一种正面危机
迄今为止，我一直在积极地探讨“你经营何种业务”，及关于你当前“谁——做什么——如何做”的问题，通过这种方式可以引导你找到新的、竞赛重整的策略。这看起来似乎很容易，但是它很难实现，尤其是在成熟的组织架构里。因为要采取新的策略，原有的组织体系必须要撼动其旧有的思维习惯——这比理性地接受需要发生的一切变革，要付出更多的努力。这也正是成功的商业模式创新者与众不同之处。
公司如何能撼动整个体系?一个强有力的方法，就像通用电气的例子一样，通过创造一种危急状态，在公司中形成一种紧迫意识。这种危急状态只不过是新目标的争取和挑战。
为公司建立挑战性目标的想法并没什么特别，问题是，如果人们不接受的话，光有挑战性目标是没有用的。无论对于目标的陈述听起来是多么深远，多么有吸引力，如果不花费时间和精力来说服员工接受这个观念，就不会对体系产生撼动，甚至会导致在体系中产生讥讽、否定和缺乏动力的状态。反之，成功地将挑战性目标的观念灌输给员工将会产生正面的结果。例如热情、激情和对公司取得胜利目标的渴望。
成功的创新者不是通过否定现有组织结构的有效性，而是通过为公司创立一个新的战略目标，来进一步改进现有的公司行为。某种程度上，当执行总裁说： “我知道我们现在做得很好，但是我们现在的目标不仅仅是做得好而且是追求更远的目标，在这种时候危急时刻就产生了，我们能达到这个目标吗?”如果员工能够接受更远的目标，他们将积极思考——如果想要实现这个目标，他们要怎么做，做什么，用怎样不同的方式去做。只有确实让每个员工接受了这个目标并且在情感上认同，公司才会最终取得成功。
六、正面危机的创造
公司的挑战性目标让员工认同的过程，至少需要经历三个不同的阶段。
第一阶段：
就目标进行交流并解释公司设定这个目标的原因。公司首先与员工交流并解释新的挑战性目标，只有在明确他们为之努力的目标是什么，并且理解为什么要争取这个目标，人们才会为之而振奋，因此公司必须花费时间和精力向人们灌输新目标观点，以便在一定程度上使每個人都会觉得：我知道我们在争取什么并且理解为之努力的原因。
第二阶段：
建立强烈自信心。第二阶段比较困难。在这个阶段，公司领导层需要让员工感受到这个目标是现实的并且是可实现的，员工在这一阶段应该树立这样的信念： “是的，我认为我们可以达成这一目标。”这听起来可能有些困难，虽然雄心和挑战性目标确实可以产生振奋的斗志，但有时也会因不现实和不可实现性导致产生怀疑和消极态度，为了能更有信服力，公司必须行胜于言。
说服员工的最有效的方法就是使看起来不可实现的目标在初期取得成效，从而让员工感受到这个目标是可实现的。因此，公司在公布目标后要尽快取得初步成效，管理团队要为之而奋斗并且为取得的成绩举行庆祝，通过这些行动激发团队继续为目标奋斗的动力和热情。
第三阶段：
确立对目标的情感认同。最后的阶段也是最难的阶段，人们要从对目标的理性认同上升到情感认同。这是一种奇妙的跳跃，最终员工们会感到：“是的，我知道这个目标是什么，我理解为之而奋斗的原因，我知道我们能实现，我个人觉得这个目标一定可以达成。”这个跳跃极其难以实现，所以我们需要采用多种方法。
在这些方法当中最重要的：
·使员工为其试图实现的目标和成为团队一员感到自豪，并且在团队中使用某种标志和仪式，同时表明进入这个团队的员工都是经过精挑细选胜出的，用这些来不断强化员工的自豪感。
·向团队明确竞争对手。
·为实现目标建立奖惩措施，使员工产生集体荣誉感——每个人都想着， “我们共同奋斗，我们荣辱与共。”
·通过个例来证明这个目标的重要性。
·赋予团队执行战略的权利，以便有助于实现这一目标。
两个附加说明
强调提出新的想法是一回事，成功地在市场领域里推进则是另外一回事。之所以指出这一点是因为，许多公司推出过竞赛重整的商业模式，但仅仅几年就走向破产。奥斯本计算机的案例就是其一。像苹果计算机的创立者那样，亚当·奥斯本在1981年创立了公司，开始销售便携式个人计算机。在经营中，他开发了一部分新客户群体，用他自己的话说：“我在这一领域看到了很大空间，然后我尽力填满空隙。”奥斯卡计算机在仅仅18个月间就创造了1亿美元的销售佳绩一一但其后仅仅又经过了18个月，1983年公司即告破产。类似的以创新源起以失败告终的公司案例很多。
另外，仅仅发现创新模式，并不能保证获得成功。例如，施乐公司试图从“复印机”业务转移到“未来办公室”业务，现在转而开始“文献记录”业务领域，这是一个典型的案例。从上世纪60年代到70年代期间，这种不确定的多类型业务领域的失败尝试给所有人以警示。商业模式创新初期的成功不能保证长期性——凯玛特百货财富的陨落就是一例。
所有这些商业模式创新失败的例子都是为了说明一点，如果不能有效地实施商业创新，无论多好的点子最终都会归于失败。更糟糕的是，任何点子，无论多么好或多么有效地去实施，如果没有持续性的创新活动作支持，最终也会归于失败。
五、光提出问题是不够的：创造一种正面危机
迄今为止，我一直在积极地探讨“你经营何种业务”，及关于你当前“谁——做什么——如何做”的问题，通过这种方式可以引导你找到新的、竞赛重整的策略。这看起来似乎很容易，但是它很难实现，尤其是在成熟的组织架构里。因为要采取新的策略，原有的组织体系必须要撼动其旧有的思维习惯——这比理性地接受需要发生的一切变革，要付出更多的努力。这也正是成功的商业模式创新者与众不同之处。
公司如何能撼动整个体系?一个强有力的方法，就像通用电气的例子一样，通过创造一种危急状态，在公司中形成一种紧迫意识。这种危急状态只不过是新目标的争取和挑战。
为公司建立挑战性目标的想法并没什么特别，问题是，如果人们不接受的话，光有挑战性目标是没有用的。无论对于目标的陈述听起来是多么深远，多么有吸引力，如果不花费时间和精力来说服员工接受这个观念，就不会对体系产生撼动，甚至会导致在体系中产生讥讽、否定和缺乏动力的状态。反之，成功地将挑战性目标的观念灌输给员工将会产生正面的结果。例如热情、激情和对公司取得胜利目标的渴望。
成功的创新者不是通过否定现有组织结构的有效性，而是通过为公司创立一个新的战略目标，来进一步改进现有的公司行为。某种程度上，当执行总裁说： “我知道我们现在做得很好，但是我们现在的目标不仅仅是做得好而且是追求更远的目标，在这种时候危急时刻就产生了，我们能达到这个目标吗?”如果员工能够接受更远的目标，他们将积极思考——如果想要实现这个目标，他们要怎么做，做什么，用怎样不同的方式去做。只有确实让每个员工接受了这个目标并且在情感上认同，公司才会最终取得成功。
六、正面危机的创造
公司的挑战性目标让员工认同的过程，至少需要经历三个不同的阶段。
第一阶段：
就目标进行交流并解释公司设定这个目标的原因。公司首先与员工交流并解释新的挑战性目标，只有在明确他们为之努力的目标是什么，并且理解为什么要争取这个目标，人们才会为之而振奋，因此公司必须花费时间和精力向人们灌输新目标观点，以便在一定程度上使每個人都会觉得：我知道我们在争取什么并且理解为之努力的原因。
第二阶段：
建立强烈自信心。第二阶段比较困难。在这个阶段，公司领导层需要让员工感受到这个目标是现实的并且是可实现的，员工在这一阶段应该树立这样的信念： “是的，我认为我们可以达成这一目标。”这听起来可能有些困难，虽然雄心和挑战性目标确实可以产生振奋的斗志，但有时也会因不现实和不可实现性导致产生怀疑和消极态度，为了能更有信服力，公司必须行胜于言。
说服员工的最有效的方法就是使看起来不可实现的目标在初期取得成效，从而让员工感受到这个目标是可实现的。因此，公司在公布目标后要尽快取得初步成效，管理团队要为之而奋斗并且为取得的成绩举行庆祝，通过这些行动激发团队继续为目标奋斗的动力和热情。
第三阶段：
确立对目标的情感认同。最后的阶段也是最难的阶段，人们要从对目标的理性认同上升到情感认同。这是一种奇妙的跳跃，最终员工们会感到：“是的，我知道这个目标是什么，我理解为之而奋斗的原因，我知道我们能实现，我个人觉得这个目标一定可以达成。”这个跳跃极其难以实现，所以我们需要采用多种方法。
在这些方法当中最重要的：
·使员工为其试图实现的目标和成为团队一员感到自豪，并且在团队中使用某种标志和仪式，同时表明进入这个团队的员工都是经过精挑细选胜出的，用这些来不断强化员工的自豪感。
·向团队明确竞争对手。
·为实现目标建立奖惩措施，使员工产生集体荣誉感——每个人都想着， “我们共同奋斗，我们荣辱与共。”
·通过个例来证明这个目标的重要性。
·赋予团队执行战略的权利，以便有助于实现这一目标。
两个附加说明
强调提出新的想法是一回事，成功地在市场领域里推进则是另外一回事。之所以指出这一点是因为，许多公司推出过竞赛重整的商业模式，但仅仅几年就走向破产。奥斯本计算机的案例就是其一。像苹果计算机的创立者那样，亚当·奥斯本在1981年创立了公司，开始销售便携式个人计算机。在经营中，他开发了一部分新客户群体，用他自己的话说：“我在这一领域看到了很大空间，然后我尽力填满空隙。”奥斯卡计算机在仅仅18个月间就创造了1亿美元的销售佳绩一一但其后仅仅又经过了18个月，1983年公司即告破产。类似的以创新源起以失败告终的公司案例很多。
另外，仅仅发现创新模式，并不能保证获得成功。例如，施乐公司试图从“复印机”业务转移到“未来办公室”业务，现在转而开始“文献记录”业务领域，这是一个典型的案例。从上世纪60年代到70年代期间，这种不确定的多类型业务领域的失败尝试给所有人以警示。商业模式创新初期的成功不能保证长期性——凯玛特百货财富的陨落就是一例。
所有这些商业模式创新失败的例子都是为了说明一点，如果不能有效地实施商业创新，无论多好的点子最终都会归于失败。更糟糕的是，任何点子，无论多么好或多么有效地去实施，如果没有持续性的创新活动作支持，最终也会归于失败。