不确定性下的成本焦虑

　　受到多重因素的叠加，今年全球经济大概率已经进入了不确定性阶段。国际评级机构标普预测2020年全球GDP增速将仅为1%-1.5%，判断现在不是“即将进入”，而是全球“已经进入”了衰退期。惠誉首席经济学家更是声称：“全球GDP水平已进入下行轨道。无论从何种角度而言，我们都已置身于全球经济衰退的大环境中。”
　　2020年全年可能都將不断听到这个词——“成本焦虑”。越来越多的企业，在整个一年的时间内都将笼罩在成本焦虑的情绪之中。可以说，企业的HR如果不能与老板同频共振，“战略性”人力资源管理就很难落实。同样，今天谈企业的薪酬福利时，如果不谈“减负”“成本”“政策”这些关键词，几乎无从谈起。在当下，每个HR都要对不确定性下的成本有一个长期的判断，要有全年持久战的心理准备。

经营判断先于劳动法判断

　　当前很多HR在提到减负降本时，第一反应就会想起劳动法，陷入过度追逐各种法律条文的误区。一位律师朋友说，2020年这几个月来，HR读劳动法、学劳动法的频次，远远超过过去几年的总和。但HR首先要明白的是，一家企业能否生存下去、能否持续健康发展，真正起决定作用的肯定不是居于底线地位的法律约束。劳动法等法律规范的仅仅只是底线，企业在经济不确定性的环境下，首先要做的不是从底线去寻找答案，如果不从经营判断的角度去深刻思考，那也只会是舍本逐末。
　　回归商业的常识，经营判断要先于劳动法判断，企业应当基于经营判断，在合法合规范围内做预期管理。当前有两种错误做法非常可怕：
　　第一种做法是“沼泽溺水型”，企业经营上已经出现了严重的困难，但是HR考虑到员工感受等等而产生犹豫拖延的情况，后来企业逐步走下坡路时，HR被迫逐步释放一些消息。这种情况下的预期管理存在偏差，不是一步到底，而是步步下滑，如同深陷沼泽，溺水沉没，企业和员工的信心会逐步瓦解。
　　第二种做法是“贪小失大型”，一家企业本来在经营上能扛过去，但是在大环境下没有认真思考本企业的情况，纯粹为了追求减负而减负，采取很多激进措施，比如全员无差别降薪、无差别延期付薪等，这些手段对企业互信的打击非常大，既会损伤心气，也会留下一定的后遗症。这是典型的贪小失大。
　　因此，企业采取某种做法之前，一定要首先基于对经营的判断，采取真正适合本企业实际的做法。

紧缩内部编制，用工弹性化

　　经济与用工之间的规律，早已被经济学家证明。在外部环境不确定、经济下行的大环境下，企业在用工方面不可避免会出现内部编制紧缩、外部用工弹性化的倾向。
　　“奥肯定律”是一个关于经济增长率和失业率之间经验关系的著名经济规律。经济下行时，实际GDP增长相对于潜在GDP每下降2%，失业率会上升1%。当前全球都在同时面临着经济和就业的双重考验。这给企业带来的变化就是，不能再采取以前经济高速发展时的“堆人头”粗放用工方式，要转向经济放缓发展时的“挖人效”精益用工方式。2020年，很多企业的正式员工内部编制会紧缩，招聘会趋于严格。
　　与此同时，用工弹性化倾向会凸显。兼职、派遣、外包这类弹性用工方式会扩张。例如2008年全球金融危机时，日本GDP增长为负，下降了1.09%；但是同期全日本的派遣外包人力资源服务行业的营收却暴增了20.48%。这就是典型的经济下行期间用工弹性化倾向的例证。预计，2020年很多企业会拉伸供给弹性，满足实际用工需求。

非核心低增值率岗位服务化

　　很多企业在经营上确实感受到了经济下行的压力，需要减负降本。在人力成本整体较低时，我们缺乏分类分岗、轻化管理的意识；在当下需要精益用工时，我们需要精算每个岗位的成本，需要重新识别核心岗位/非核心岗位、高增值率岗位/低增值率岗位，并采取针对性的策略。
　　固定用工的成本在未来会越来越高。早在2016年，牛津经济研究院的报告就显示，中国制造业劳动力成本仅比美国低4%，已经趋近于国际水平。但是由于我国长期以来用工管理水平相对粗放，且人力成本精算复杂，我们往往看见的只是静态成本，而没有看见动态成本和隐性成本。
　　例如，企业的保洁岗位，会建立标准劳动关系，表面上看好像工资并不高。但是，工资只是显性成本，还有五险一金、工会会费、残保金等都是与工资总额挂钩的政策附加成本；平日的节日福利、物业对接、街道检查等，这是维护成本；次年的加薪涨薪、五险一金自然增长、物价上涨引起福利费用自然上涨等，这是动态升级成本；几年之后如果解雇辞退，即使是正常到期解除，也会存在满1年给1个月经济补偿金的解雇成本，这些是累积成本。所以，固定的标准劳动用工，其总成本（包含附加成本、维护成本、隐性成本、升级成本、累积成本等）远远高于静态显性成本。
　　这些经济原理在一些实物或软件资产类方面已经得到了广泛接受。例如，软件领域如火如荼的SaaS（Software-as-a-Service）化转型升级，这实际上是商业模式的变革，SaaS “软件即服务”，改变了以前客户端软件按一次性license付费终身使用的模式，采取按需租用、按月付费的方式，大大降低了甲方客户的占有成本，聚焦使用。
　　例如，一些互联网公司内的办公电脑等已经开始从原有的采购转向租用模式，即租即用除了方便之外，背后还有一个深刻的原理：电脑硬件等遵循摩尔定律，随着时间的延长，其市场价值不增反降，更新迭代速度太快，在这些增值率很低甚至为负的领域，所有权与使用权分离，才是节约成本的最佳方式。
　　劳动力也是一样，企业越来越聚焦核心战略、轻化管理，直接建立稳固关系的只限于核心的、增值率高的岗位；而对一些非核心的、增值率不高或者效率难以大幅提升的岗位，要尽量“不占有，只使用”，使其全面服务化。这样不但节约了总成本，还会增强使用灵活性，而且通过引入市场化手段，服务价格不会每年升级成为刚性成本，因为市场有竞争带来的效率。 　　我们相信，疫情之后会发生一些变化，在一些非核心的基础性岗位或者增值率不高的岗位，有可能会全面服务化，按需使用，即租即用。甚至在企业人力资源部门内部也会发生变化，一些纯粹偏外部的交付岗位，例如社保缴纳、薪酬支付、个税申报等，这些方面离企业核心战略价值较远、岗位增值率低，但政策变化频繁、操作经办繁琐，采用第三方外包服务的方式将是大势所趋。

基本型需求基础化

　　提到减负，很多人首先想到的是“减少人力成本”，因为企业人力成本在企业总成本中的占比越来越高，尤其是一些服务型的企业。而提到“减少人力成本”，大家下意识的反应是“降薪”或“裁员”，这些都是相对过激的做法。
　　今天的“减负降本”正出现两个新的趋势：一是从“暴力减负”到“策略减负”，简单粗暴的方式副作用太大，要考虑综合平衡策略性和员工需求、用户体验；二是从“消极合规”到“积极合规”，裸奔式消极合规、被动等待的时代已经过去，要在活用政策的基础上有意识地设计和筹划，进行阳光设计。
　　可以从员工需求分析入手，来决定降低成本的范围。可以使用著名的KANO模型来进行需求分析：
　　KANO模型中，横轴是需求的实现程度，纵轴是满意度。图中三条线是典型的三类需求：
　　●基本型需求（左下向右方弧线），用户认为是必须具备的，即使不说也应该做到，对于基本型需求，如果做不到用户会不满意，但是即使做得非常好，用户充其量也只是表现出满意，不会感到更多好感；
　　●期望型需求（左下向右上直线），用户能够清晰知道并期望得到的，期望型需求的实现程度越高，用户会越满意；
　　●兴奋型需求（左侧向右上弧线），超出用户预期的需求，企业如果未提供这类服务，用户不会因此表现出不满意，但兴奋型需求一旦实现，用户会表现出极高的满意度，所以这类需求对企业来讲是魅力属性，能够提升用户对企业的忠诚度。

KANO模型

　　具体应用到员工激励上，五险一金法定福利是基本型需求，工资奖金报酬收入是期望型需求，个人成就自我实现是兴奋型需求。灵活运用KANO模型，针对性的需求策略就是基本型需求底线持平，期望型需求满足预期，兴奋型需求增加特色魅力。一家优秀的公司，在基本型需求上维持不可或缺即可，在期望型需求上尽力满足、提高市场竞争力，在兴奋型需求上着力打造独具特色的人才吸引力。能够不断成长、自我实现是激励一个员工在企业里长期持久发展的重要存在。
　　《社会保险法》第三条明确，我国社会保险制度坚持“广覆盖、保基本、多层次、可持续”的方针，我们的五险一金法定福利是一种基本保障。对企业来说，如果没有这些员工基本型需求，员工肯定不满意；但五险一金即使全部采取最高标准，也未必能真正激励员工，甚至反而会释放错误的激励导向，可能引发内部公平性失衡和激励机制僵化等更多棘手问题。
　　当前，国家给予了阶段性减免单位社保费政策，也有缓缴政策，企业可以积极使用这些政策。而且住房公积金一直有自动确定的灵活主动权，《关于改进住房公积金缴存机制进一步降低企业成本的通知》（建金[2018]45号）在住房公积金阶段性降低费率政策執行时采取了5%至12%“浮动区间”的做法，允许缴存单位在浮动区间内“自主确定”比例。考虑到单位和个人缴费中一共有14个点的调整空间，这个幅度是非常大的。
　　但是，当前很多企业由于担心福利刚性易出现员工反弹，就并未在住房公积金政策附加成本这些基本型需求上着手，反而优先选择了全员降薪方式，这实际上是打击了员工的期望型需求，很可能会挫伤全员的积极性，影响更大。敢于选择全员降薪却不敢降低公积金比例，敢于降低期望型需求却不敢压缩基本型需求，这是当前很多企业在减负降本时出现的逻辑混乱、适用策略错误的情形。
　　任何调整都会涉及老人、中人、新人，企业可以做好利益平衡、配套措施，以实现平稳过渡。对于老人，可以精算基本型需求上的收入降低额度，同时提升期望型需求的收入，对冲平衡；对于中人，可以采取红圈冻结等方法来平稳过渡；对于新人，可以直接适用新人新办法。通过调整，发出准确的激励导向信号，可增强薪酬水平市场竞争力。

薪酬激励成果化

　　当前的薪酬体系，源于用工体系。标准化劳动用工有着很强的工业革命之后工厂化的人身从属、经济从属痕迹。当前很多企业的用工管理，是基于从属依附性的劳动过程管理；当前还有很多企业的薪酬计算，其实是按照工时来计算出勤对价，这种薪酬体系本质上是通过依附性的过程管理来实现结果的。
　　但是疫情期间很多问题凸显出来，当下很多劳动争议、付薪冲突都来源于此。譬如虽然是上班，但却在居家办公，这时候应该如何付薪？理论上，按照出勤对价逻辑来讲，居家办公也应该付薪；但很多企业发现自己一直以来的劳动用工管理成熟度并不高，居家办公虽然有劳动过程也有工作时间，但结果、质量不一定有原来高，以前那种基于人身从属依附性的劳动过程管理与劳动结果之间的关联性弱化。这实际上是当前冲突的根源。
　　劳动报酬有三种对价逻辑：第一，基于从属依附性的劳动过程管理，出勤对价；第二，基于确定性交付的劳动任务成果，成果对价；第三，基于资源要素投入的投资回报，要素对价。
　　大环境的不确定性、经济的下行，可能会对未来主流的薪酬激励方法产生影响。未来一个新的趋势是，在外部不确定性的情况下，采用后两者做法的比例会加大，即企业会越来越考虑激励成果化。以劳动成果来付薪，相当于雇主雇员双方都分担了经营风险。
　　当前，在外部存在不确定性的环境下，还给不给员工加薪？这是一个很残酷的问题。有很多企业老板和HR说今年不打算加薪了，但是很可能后面会被迫因为外部竞争压力、内部管理压力而不得不加。外部竞争性是薪酬的典型特征之一，今年企业要学会运用正确方式加薪：首先，聚焦核心，激励导向核心、高增值率岗位，非核心、低增值率岗位外包来降本增效；其次，在薪酬机制上优化付薪对价结构，调整固浮比，新增激励可以与未来确定性成果绑定，在不确定性时代下，企业和员工共担风险。

劳动报酬对价逻辑

降本增效，HR大有可为

　　减负、降本、增效是今年非常热的话题，很多企业也把人力资源放到了更加重要的战略地位。今年将是企业HR发挥积极作用、提升战略地位的最佳时机。人力成本的分析、人力成本的运营，这些既是HR的专长所在，也是职责所系；对各种政策深入研究、灵活运用，这些也都属于HR的日常关注点和专业能力范畴；还有很多专业的第三方人力资源服务机构，可以提供参考和借力。
　　在这种危情时刻，总有一些HR，能够敏锐判断方向，果断采取各种措施，带领队伍穿越生死线。
　　作者 51社保创始人兼CEO、国内知名社保专家