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【摘 要】 作为企业管理的核心部分，财务成本管理通过资金这一有效载体在企业运营的各个环节都发挥着重要作用，实行成本控制，降低成本是施工企业生存的根本，努力降低施工项目成本，才能提高企业的竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。本文探讨了施工企业财务成本管理中的主要问题及对策。
【关键词】 施工企业；财务成本；管理；问题；对策
前沿
施工企业对工程项目成本的管理之中，一般企业不管是在工程项目施工前的预算或是在工程竣工后的决算，所关注的财务成本管理效益往往只计算人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等几项，而忽视了工程项目的质量管理成本效益、工期成本控制效益、安全成本效益等其他效益。施工企业在加强工程施工项目部的财务成本管理中，除了对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费外，还必须关注工程项目的质量管理成本效益、工期成本控制效益、安全成本效益、单项工程分包效益把握以及工程施工的前期成本效益。只有这样才能进一步提高企业经济效益。
1 施工企业财务成本管理的内容
成本是生产单位在生产产品、提供劳务的过程中所发生的各类消耗，包括材料的耗费、劳动薪酬的支付及设备的折旧费用等方面。按照成本的类型我们可以将成本分成：产品成本与劳务成本两类。在施工企业中广泛实施的财务成本管理主要是指企业首先根据某一阶段的施工项目而建立起适应的财务成本管理目标，然后通过财务管理部门行使其管理职权，即进行财务成本管理工作，这主要是指在生产耗费之前对与成本相关的各项因素与条件进行分析，然后采取针对性的预防与调节措施，确保整个财务成本管理目标的实现。
通常而言，按施工过程环节可以将企业的财务成本管理分为这样六个部分：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核。
2 施工企业财务成本管理中的主要问题
2.1施工企业的成本管理体制不够完善，缺乏考核依据
目前在大多数的施工企业中，都是以一个项目工程为一个管理单位，会指派其中的单个人负责项目造价和成本管理，而不是制定相关体制，将成本管理的工作分别落实到各个施工环节或负责人身上，造成在施工过程中有的为了保证工程进度，有的为了保证工程质量，会选用一些不经济的施工方案。并且，很多施工企业在制定成本管理考核制度的时候，只罚不奖，或者奖罚不到位，挫伤相关人员的积极性。
2.2施工企业财务成本信息欠缺真实性与实时性
成本管理必须依据一定的标准加以落实，工程是施工企业的产品，其结构、规模及施工环境的差异都使得不同工程成本之间缺乏可比性。因此，科学地制定单体工程、分部分项工程的可操作成本控制标准尤其关键。但相当多的工企业在工程目标成本的制订上表面化、简单化，或是依据经验工程成本降低率制定目标成本，未将工程现场环境、工期等因素考虑在内；项目部按同比例套算工程成本，忽视了成本项目利润空间的差距，这些都直接导致目标成本在实际施工程序的操作中缺乏可行性，更无法深入剖析成本差异的客观因素，使目标成本管理只能在纸面上。
2.3成本控制水平低，控制效果差
控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。受控时间的不准确。项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。受控部门范围的过于狭窄。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。成本控制动态管理差。成本控制没有跟上成本发生的时期，往往在成本发生以后才控制，不能对成本目标实施动态管理，不能充分发挥成本控制的作用，控制效果差。
3施工企业财务成本管理对策
3.1加强成本管理的意识，实行全员项目成本控制。项目成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。项目工程成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争，施工企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员成本控制的观念。
3.2加强项目责任成本的管理
3.2.1加强工费用管理。人工费用大约占工程总造价17%～22%，人工费的降低主要由量和价的降低来確定。建立与责权利相统一的物质激励机制，将项目部全体职工的工作绩效与其切身利益紧密联系在一起，建立奖罚严明的考核约束机制，使项目部的命运与职工利益融为一体，是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障。如实行固定+浮动工资制，可以根据不同专业、不同岗位的性质和特点，按不同职工的技术熟练程度与经验、劳动态度、劳动积极性等，给职工规定不同等级的基本系数和浮动系数，然后再按照项目部完成目标利润的情况，按对应的分配值发放职工工作的全部报酬。
3.2.2加强材料成本的管理。材料采购价的控制首先应建立一支爱企敬业，经营意识强的采购队伍，这是成本控制的组织保障。在采购前必须先掌握需采购材料量的预算价格、结算价格与现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。原则上，目标采购价格应在预测结算价格与现行价格之下，然后货比三家，考虑质量、运输服务等因素来确定采购地点、采购方式。对于需要中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，还应考虑资金的时间价值以作全面的衡量。
3.2.3加强机械费的成本控制。随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。要严格控制机械使用费的支出，充分利用现有机械设备，进行合理调度，力求提高主要机械利用率。在设备选型中，注意一机多用。
如自有机械设备不能满足施工要求，在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。配备技术素质高的机械手，实行机械设备责任制，把损失降到最低点，提高台班出勤率。成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。对主要部件及其保养情况建立档案，分清责任，便于尽早发现问题，找到解决问题的办法。
总之，随着建筑事业的飞速发展，出现了越来越多的施工企业，但是在施工管理方面，尤其是在成本控制方面，有些施工企业存在着诸多问题，例如，制度不完善、管理水平不高等。为了确保工程施工质量，并尽量节省施工成本，应该重点做好施工企业财务成本管理，才能保证企业经济效益的实现。
参考文献：
[1]郭庆凤.施工企业财务成本管理问题研究[J].企业研究.2011（10）
[2]黄景业，彭发运.建筑施工企业成本精细化管理[J].河南水利与南水北调.2010（07）
[3]何俊琴.加强施工企业财务成本管理的对策[J].山西财税.2010（09）
【关键词】 施工企业；财务成本；管理；问题；对策
前沿
施工企业对工程项目成本的管理之中，一般企业不管是在工程项目施工前的预算或是在工程竣工后的决算，所关注的财务成本管理效益往往只计算人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等几项，而忽视了工程项目的质量管理成本效益、工期成本控制效益、安全成本效益等其他效益。施工企业在加强工程施工项目部的财务成本管理中，除了对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费外，还必须关注工程项目的质量管理成本效益、工期成本控制效益、安全成本效益、单项工程分包效益把握以及工程施工的前期成本效益。只有这样才能进一步提高企业经济效益。
1 施工企业财务成本管理的内容
成本是生产单位在生产产品、提供劳务的过程中所发生的各类消耗，包括材料的耗费、劳动薪酬的支付及设备的折旧费用等方面。按照成本的类型我们可以将成本分成：产品成本与劳务成本两类。在施工企业中广泛实施的财务成本管理主要是指企业首先根据某一阶段的施工项目而建立起适应的财务成本管理目标，然后通过财务管理部门行使其管理职权，即进行财务成本管理工作，这主要是指在生产耗费之前对与成本相关的各项因素与条件进行分析，然后采取针对性的预防与调节措施，确保整个财务成本管理目标的实现。
通常而言，按施工过程环节可以将企业的财务成本管理分为这样六个部分：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核。
2 施工企业财务成本管理中的主要问题
2.1施工企业的成本管理体制不够完善，缺乏考核依据
目前在大多数的施工企业中，都是以一个项目工程为一个管理单位，会指派其中的单个人负责项目造价和成本管理，而不是制定相关体制，将成本管理的工作分别落实到各个施工环节或负责人身上，造成在施工过程中有的为了保证工程进度，有的为了保证工程质量，会选用一些不经济的施工方案。并且，很多施工企业在制定成本管理考核制度的时候，只罚不奖，或者奖罚不到位，挫伤相关人员的积极性。
2.2施工企业财务成本信息欠缺真实性与实时性
成本管理必须依据一定的标准加以落实，工程是施工企业的产品，其结构、规模及施工环境的差异都使得不同工程成本之间缺乏可比性。因此，科学地制定单体工程、分部分项工程的可操作成本控制标准尤其关键。但相当多的工企业在工程目标成本的制订上表面化、简单化，或是依据经验工程成本降低率制定目标成本，未将工程现场环境、工期等因素考虑在内；项目部按同比例套算工程成本，忽视了成本项目利润空间的差距，这些都直接导致目标成本在实际施工程序的操作中缺乏可行性，更无法深入剖析成本差异的客观因素，使目标成本管理只能在纸面上。
2.3成本控制水平低，控制效果差
控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。受控时间的不准确。项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。受控部门范围的过于狭窄。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。成本控制动态管理差。成本控制没有跟上成本发生的时期，往往在成本发生以后才控制，不能对成本目标实施动态管理，不能充分发挥成本控制的作用，控制效果差。
3施工企业财务成本管理对策
3.1加强成本管理的意识，实行全员项目成本控制。项目成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。项目工程成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争，施工企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员成本控制的观念。
3.2加强项目责任成本的管理
3.2.1加强工费用管理。人工费用大约占工程总造价17%～22%，人工费的降低主要由量和价的降低来確定。建立与责权利相统一的物质激励机制，将项目部全体职工的工作绩效与其切身利益紧密联系在一起，建立奖罚严明的考核约束机制，使项目部的命运与职工利益融为一体，是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障。如实行固定+浮动工资制，可以根据不同专业、不同岗位的性质和特点，按不同职工的技术熟练程度与经验、劳动态度、劳动积极性等，给职工规定不同等级的基本系数和浮动系数，然后再按照项目部完成目标利润的情况，按对应的分配值发放职工工作的全部报酬。
3.2.2加强材料成本的管理。材料采购价的控制首先应建立一支爱企敬业，经营意识强的采购队伍，这是成本控制的组织保障。在采购前必须先掌握需采购材料量的预算价格、结算价格与现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。原则上，目标采购价格应在预测结算价格与现行价格之下，然后货比三家，考虑质量、运输服务等因素来确定采购地点、采购方式。对于需要中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，还应考虑资金的时间价值以作全面的衡量。
3.2.3加强机械费的成本控制。随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。要严格控制机械使用费的支出，充分利用现有机械设备，进行合理调度，力求提高主要机械利用率。在设备选型中，注意一机多用。
如自有机械设备不能满足施工要求，在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。配备技术素质高的机械手，实行机械设备责任制，把损失降到最低点，提高台班出勤率。成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。对主要部件及其保养情况建立档案，分清责任，便于尽早发现问题，找到解决问题的办法。
总之，随着建筑事业的飞速发展，出现了越来越多的施工企业，但是在施工管理方面，尤其是在成本控制方面，有些施工企业存在着诸多问题，例如，制度不完善、管理水平不高等。为了确保工程施工质量，并尽量节省施工成本，应该重点做好施工企业财务成本管理，才能保证企业经济效益的实现。
参考文献：
[1]郭庆凤.施工企业财务成本管理问题研究[J].企业研究.2011（10）
[2]黄景业，彭发运.建筑施工企业成本精细化管理[J].河南水利与南水北调.2010（07）
[3]何俊琴.加强施工企业财务成本管理的对策[J].山西财税.2010（09）