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摘 要：合同管理贯穿项目的始终，EPC总承包模式是国际工程项目管理中常见的形式，加强合同管理才能在日益激烈的市场环境中避归风险，确保项目的顺利实施。基于此，本文对国际EPC工程项目前期和项目实施过程中的合同管理进行了总结和分析，希望能更好的确保国际EPC工程的顺利实施。
关键词：EPC；项目；合同管理
1在项目前期的合同管理
1.1 深入研究招标文件和招标答疑文件
由于EPC总承包国际工程是全过程的服务，涉及到范围、责任和风险较大，业主大多都会采用招标或议标的方式来选择总承包商，一般都会有招标文件，因为招标文件是全面体现业主意图的文件，合同管理人员在重点研究合同条件的同时，也应该仔细研读，深入研究，其主要目的是：弄清楚总承包商的工作范围；分析出招标文件中模糊、矛盾和前后不一致的条款，关注后续澄清的招标答疑；通过分析招标文件中工期要求、付款方式和资金来源等，来确定项目所面临的风险；弄清楚项目各项技术要求和商务条件，以及合同的语言要求等。
1.2做好工程所在地市场调研和现场考察，全面收集与项目有关的背景资料。
首先应该做好现场考察。了解工程所在地的水文、地质、地貌等自然条件，以及地上及地下障碍物情况；了解施工现场的交通、能源情况以及现场的施工条件等；了解项目所在国的地理位置、气候条件、宗教信仰等；了解工程所在地的水、电、能源的供应情况以及价格等。其次，应该做好市场调研，全面收集与项目有关的背景资料，了解工程所在国的政治和经济的稳定性以及法律和习俗；了解当地的劳动力市场，当地是否外籍劳工限制；了解与工程相关的机具、原材料的供应情况以及可靠的供应渠道及价格情况；收集工程所在地的税费信息，或可能涉及到的税费种类；拜访当地开展项目的中资公司和经商处，从中获取必要的信息，并得到经商处的有力支持。
1.3审慎选择FIDIC合同
目前，大多数EPC国际工程项目都采用FIDIC合同，但总承包单位在议标或投标国际工程项目时，普遍对FIDIC合同研究不够，不熟悉FIDIC合同模式下的风险分配原则和游戏规则，致使在项目具体操作时发生了重大损失。因此，在合同签订前，总承包单位的合同管理人员应充分研究FIDIC合同体系中不同合同条件，认识到FIDIC不同合同条件的局限性和特点，选择适用的FIDIC合同条件，由此规避和减轻项目风险。
1.4 合同评审
总承包单位的资源总是有限的，在项目前期通过合同评审，可以对项目进行筛选和优化，有效防范和规避项目风险。现在总承包单位基本都有自己的合同评审委员会，其组成人员会根据项目的特点、工程所在地的情况以及同类项目的经验，对合同条款逐一审核，提出自己的质疑和建议。项目的合同管理人员要认真对待评审过程中专家提出的质疑和建议，做好澄清和改进工作，力争以最有利的条件签约。
2在项目设计阶段的合同管理
在合同实施阶段，总承包商的中心任务就是按照合同的要求，认真负责地、保质保量地按规定的时间完成工程并正常交付使用，同时也要确保实现项目预定的经济收益。
在项目实施阶段设计合同管理
2.1 设计单位应按照合同进度计划提交设计文件
在项目实施中，总承包商应明确设计进度，将其纳入工程总进度计划中，设计单位应按照控制节点计划进行设计工作。在项目初期要充分考虑到设计对采购、施工和试运行的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。为了达到缩短施工周期，保证施工总进度的目的，应按阶段进行设计交图工作，即完成一部分分项工程设计后，按照业主的管理要求履行审批程序，然后交付采购和进行工程实施。
2.2 在总体设计原则基础上，应鼓励设计人员进行设计优化
在总承包模式下，总承包单位可以在项目实施阶段通过设计优化来降低费用，以此来获取额外收益，所以应鼓励设计人员进行设计优化。在项目实施过程中，设计人员应在总体设计原则基础上，在保证项目质量的前提下，加快进度，降低工程费用，创造工作效益，克服“重设计、轻经济；重成果，轻投入；重图纸批准，轻设计合理性”的弊端和现象。
2.3 加强对设计变更的管理工作
因为EPC工程总承包项目的设计是有总承包单位负责的，相比于国内的施工合同，设计变更较少。但是在项目实施过程中，由于业主和施工单位的原因，设计变更还是会发生的。一般情况下，设计变更发生的越早，损失越小；反之，损失越大。因此尽可能把设计变更控制在设计阶段初期。另外总承包商应建立设计变更台账，对各类设计变更项目、原因、工程量、造价增减额进行统计、分析，严格控制工期和费用。
3在项目实施阶段分包合同管理
3.1 建立统一的EPC国际工程分包管理和控制制度
总承包单位应对EPC国际工程总承包项目的分包管理和控制做出统一的规定，包括规定分包商选择的招标程序或办法、签订分包合同的程序和流程、明确分包管理的内容、制定分包项目管理的评价体系和评价办法。
3.2 指定分包商合同管理
目前我司承揽的国际EPC工程总承包项目中，在与业主签订合同时，普遍有一条“限定”，及所谓的潜在分包商的名单，业主的初衷是可以理解的，但是这样做是有弊端的，在招标过程中容易出现串标或价格联盟出现。如果与业主的合同没有约定，总承包最好对业主指定分包商的履约不承担合同责任。在工程实施过程中，总承包商要与业主指定分包商协调配合，使之满足工程的进度、质量和其他合同要求。
4 在项目实施阶段工程变更合同管理
由于EPC国际总承包工程有着技术复杂、工期长、工程量大的特点，受工程自身的技术条件及外部的环境因素，如自然条件、社会条件等影响很大，这些因素在合同签订前很难做出详细的预测，因此工程变更的合同管理不可避免。不管是业主提出的合同变更，还是总承包商提出对工程优化建议发生的合同变更，或是承包商自身的原因产生的合同变更，总承包方都应该慎重对待，对要求变更后的进度安排、价格调整、对竣工时间的影响及时上报给业主，双方友好协商，不要对在手的总承包项目产生不利的影响。对项目影响较大的变更，应启动总承包商的合同評审机制，及时进行评审。此外，还是及时收集保存每一项变更的完整资料，包括变更令，变更文件，也变更相关的往来函件、发票、收据等书面资料，作为提出变更及索赔的依据。
5 在项目实施阶段工程索赔和反索赔合同管理
对总承包而言，工程合同索赔和反索赔主要会涉及两个方面：业主和分包商。索赔和反索赔主要是工期索赔和费用索赔。具体如下：总承包商向业主提出索赔，总承包商向业主提出反索赔，总承包商向分包商提出索赔，总承包商向分包商提出反索赔。
6结语
对于总承包而言，EPC总承包模式下的合同管理是全过程、全方位的管理，合同管理的优劣决定项目的成败和最终收益。因此，总承包商应加快公司内部合同管理的规范化、系统化和法制化的建设，建立完善的、全方位的工程合同管理机制，不断提高EPC模式下工程合同管理能力，提高自身竞争力，争取在竞争激烈的国际市场上站稳脚跟，并得到持续发展。同时，总承包企业的合同管理人员要通过各种渠道学习新知识，并在工作实践中发挥自身的工作主动性，不断创新，提高自己的专业能力和解决新问题的能力，以适应社会和企业未来发展的需要。
参考文献
[1]周岩涛.综合工程设计院开展总承包管理服务的优势评析[J].工程建设与设计，2004（10）
[2] 建设项目工程总承包管理规范[M].北京.中国建筑工业出版社.
[3] 岳安秋.浅谈工程建设设计阶段的投资控制[J].山西建筑.2003（29）.
（作者单位：中国水利电力对外有限公司）
关键词：EPC；项目；合同管理
1在项目前期的合同管理
1.1 深入研究招标文件和招标答疑文件
由于EPC总承包国际工程是全过程的服务，涉及到范围、责任和风险较大，业主大多都会采用招标或议标的方式来选择总承包商，一般都会有招标文件，因为招标文件是全面体现业主意图的文件，合同管理人员在重点研究合同条件的同时，也应该仔细研读，深入研究，其主要目的是：弄清楚总承包商的工作范围；分析出招标文件中模糊、矛盾和前后不一致的条款，关注后续澄清的招标答疑；通过分析招标文件中工期要求、付款方式和资金来源等，来确定项目所面临的风险；弄清楚项目各项技术要求和商务条件，以及合同的语言要求等。
1.2做好工程所在地市场调研和现场考察，全面收集与项目有关的背景资料。
首先应该做好现场考察。了解工程所在地的水文、地质、地貌等自然条件，以及地上及地下障碍物情况；了解施工现场的交通、能源情况以及现场的施工条件等；了解项目所在国的地理位置、气候条件、宗教信仰等；了解工程所在地的水、电、能源的供应情况以及价格等。其次，应该做好市场调研，全面收集与项目有关的背景资料，了解工程所在国的政治和经济的稳定性以及法律和习俗；了解当地的劳动力市场，当地是否外籍劳工限制；了解与工程相关的机具、原材料的供应情况以及可靠的供应渠道及价格情况；收集工程所在地的税费信息，或可能涉及到的税费种类；拜访当地开展项目的中资公司和经商处，从中获取必要的信息，并得到经商处的有力支持。
1.3审慎选择FIDIC合同
目前，大多数EPC国际工程项目都采用FIDIC合同，但总承包单位在议标或投标国际工程项目时，普遍对FIDIC合同研究不够，不熟悉FIDIC合同模式下的风险分配原则和游戏规则，致使在项目具体操作时发生了重大损失。因此，在合同签订前，总承包单位的合同管理人员应充分研究FIDIC合同体系中不同合同条件，认识到FIDIC不同合同条件的局限性和特点，选择适用的FIDIC合同条件，由此规避和减轻项目风险。
1.4 合同评审
总承包单位的资源总是有限的，在项目前期通过合同评审，可以对项目进行筛选和优化，有效防范和规避项目风险。现在总承包单位基本都有自己的合同评审委员会，其组成人员会根据项目的特点、工程所在地的情况以及同类项目的经验，对合同条款逐一审核，提出自己的质疑和建议。项目的合同管理人员要认真对待评审过程中专家提出的质疑和建议，做好澄清和改进工作，力争以最有利的条件签约。
2在项目设计阶段的合同管理
在合同实施阶段，总承包商的中心任务就是按照合同的要求，认真负责地、保质保量地按规定的时间完成工程并正常交付使用，同时也要确保实现项目预定的经济收益。
在项目实施阶段设计合同管理
2.1 设计单位应按照合同进度计划提交设计文件
在项目实施中，总承包商应明确设计进度，将其纳入工程总进度计划中，设计单位应按照控制节点计划进行设计工作。在项目初期要充分考虑到设计对采购、施工和试运行的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。为了达到缩短施工周期，保证施工总进度的目的，应按阶段进行设计交图工作，即完成一部分分项工程设计后，按照业主的管理要求履行审批程序，然后交付采购和进行工程实施。
2.2 在总体设计原则基础上，应鼓励设计人员进行设计优化
在总承包模式下，总承包单位可以在项目实施阶段通过设计优化来降低费用，以此来获取额外收益，所以应鼓励设计人员进行设计优化。在项目实施过程中，设计人员应在总体设计原则基础上，在保证项目质量的前提下，加快进度，降低工程费用，创造工作效益，克服“重设计、轻经济；重成果，轻投入；重图纸批准，轻设计合理性”的弊端和现象。
2.3 加强对设计变更的管理工作
因为EPC工程总承包项目的设计是有总承包单位负责的，相比于国内的施工合同，设计变更较少。但是在项目实施过程中，由于业主和施工单位的原因，设计变更还是会发生的。一般情况下，设计变更发生的越早，损失越小；反之，损失越大。因此尽可能把设计变更控制在设计阶段初期。另外总承包商应建立设计变更台账，对各类设计变更项目、原因、工程量、造价增减额进行统计、分析，严格控制工期和费用。
3在项目实施阶段分包合同管理
3.1 建立统一的EPC国际工程分包管理和控制制度
总承包单位应对EPC国际工程总承包项目的分包管理和控制做出统一的规定，包括规定分包商选择的招标程序或办法、签订分包合同的程序和流程、明确分包管理的内容、制定分包项目管理的评价体系和评价办法。
3.2 指定分包商合同管理
目前我司承揽的国际EPC工程总承包项目中，在与业主签订合同时，普遍有一条“限定”，及所谓的潜在分包商的名单，业主的初衷是可以理解的，但是这样做是有弊端的，在招标过程中容易出现串标或价格联盟出现。如果与业主的合同没有约定，总承包最好对业主指定分包商的履约不承担合同责任。在工程实施过程中，总承包商要与业主指定分包商协调配合，使之满足工程的进度、质量和其他合同要求。
4 在项目实施阶段工程变更合同管理
由于EPC国际总承包工程有着技术复杂、工期长、工程量大的特点，受工程自身的技术条件及外部的环境因素，如自然条件、社会条件等影响很大，这些因素在合同签订前很难做出详细的预测，因此工程变更的合同管理不可避免。不管是业主提出的合同变更，还是总承包商提出对工程优化建议发生的合同变更，或是承包商自身的原因产生的合同变更，总承包方都应该慎重对待，对要求变更后的进度安排、价格调整、对竣工时间的影响及时上报给业主，双方友好协商，不要对在手的总承包项目产生不利的影响。对项目影响较大的变更，应启动总承包商的合同評审机制，及时进行评审。此外，还是及时收集保存每一项变更的完整资料，包括变更令，变更文件，也变更相关的往来函件、发票、收据等书面资料，作为提出变更及索赔的依据。
5 在项目实施阶段工程索赔和反索赔合同管理
对总承包而言，工程合同索赔和反索赔主要会涉及两个方面：业主和分包商。索赔和反索赔主要是工期索赔和费用索赔。具体如下：总承包商向业主提出索赔，总承包商向业主提出反索赔，总承包商向分包商提出索赔，总承包商向分包商提出反索赔。
6结语
对于总承包而言，EPC总承包模式下的合同管理是全过程、全方位的管理，合同管理的优劣决定项目的成败和最终收益。因此，总承包商应加快公司内部合同管理的规范化、系统化和法制化的建设，建立完善的、全方位的工程合同管理机制，不断提高EPC模式下工程合同管理能力，提高自身竞争力，争取在竞争激烈的国际市场上站稳脚跟，并得到持续发展。同时，总承包企业的合同管理人员要通过各种渠道学习新知识，并在工作实践中发挥自身的工作主动性，不断创新，提高自己的专业能力和解决新问题的能力，以适应社会和企业未来发展的需要。
参考文献
[1]周岩涛.综合工程设计院开展总承包管理服务的优势评析[J].工程建设与设计，2004（10）
[2] 建设项目工程总承包管理规范[M].北京.中国建筑工业出版社.
[3] 岳安秋.浅谈工程建设设计阶段的投资控制[J].山西建筑.2003（29）.
（作者单位：中国水利电力对外有限公司）