论文部分内容阅读
[摘 要] 航空公司主要可以分为大型航空公司和小型航空公司两类,由于受金融危机的影响,航空业出现了整体的不景气。如何在激烈的竞争和不利的外部经济环境中保持公司效益增长已经成为了一个重要的问题,特别是大型航空公司的经营就更加举步维艰。本文通过一系列经营决策的博弈选择,为大型航空公司提供了几条可供选择的经营策略。
[关键词]
一、航空公司的盈利模式分析
在我国民航现行会计科目中,航空公司的成本费用可分为主营业务成本与期间费用两大部分,主营业务成本是指航空公司在航班生产过程中发生的各种费用;期间费用是指本期发生的、不能直接归入某种航线产品的各项费用,包括管理费用、销售费用和财务费用等。换言之可以把航空公司的成本归结为固定成本包括飞机的租用与采购成本,办公成本,销售成本等等,以及可变成本包括航线布局、燃油成本、维修费用、机队结构等等。而航空公司的收入则包括:主营业务收入与非主营业务收入两部分。主营业务的收入主要是指:航空的客货运的收入。非主营业务的收入指航空公司从事与航空无关方面行业的收入,如航空广告收入,航空的酒店收入等等。因此,我们可以得到如下的盈利模式的公式:
即,利润等于收入减成本,成本可以化为固定成本与可变成本。
其中固定成本CQ包括:飞机折旧费,机组费用(不包括员工工资),工程管理费用。可变成本:航站和地面费用、乘客服务成本(如为乘客服务的人员的费用、乘客保险等)、与机票销售和促销相关的成本、一般费用和管理费、燃油成本、可变机组成员费用(例如补贴)、直接工程成本(跟飞行周期或小时有关)、机场或经停费用、乘客服务费用(如餐饮)等。
因此,增加利润的关键在于增加收入,有效地控制和压缩成本。
二、大新华航空的概况
大新华航空是大新华航空有限公司的简称。2007年11月29日,海南航空集团在北京宣布,作为海南航空集团航空产业的核心企业,大新华航空有限公司正式成立并投入运营。大新华航空主要经营国内枢纽机场飞往主要城市的国内干线,国内支线城市之间的航线以及主要的国际航线。2007年11月30日,大新华航空首航航线执行北京-大连航班。海南航空来往北京至西雅图航线在2008年开办,由大新华航空的班机执飞。
2008年,在国航,南航,东航三大航空巨头都出现了巨额亏损,国际航空业界不景气的形势下,作为第四大航空公司的大新华航空以每股0.18元的净收益成为行业内的佼佼者。
三、大新华航空经营战略决策博弈分析
1.率先开辟高上座率的国际航线
截止2008年底,海南航空共开通了布鲁塞尔,布达佩斯,莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨尔本,大阪,香港,台北等多条地区及国际航线。其中的布达佩斯,布鲁塞尔为国内惟一开通此航线的航空公司,而莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨尔本等航线均为热门航线,航班的上座率很高。
在博弈论的,子博弈精炼纳什均衡中,率先开辟高上座率的国际航线属于运用逆向思维求解子博弈精炼纳什均衡,通过先开辟的策略占领了市场,或得了先占优势,面对希望运营这些航线的后进的运营者,大新华航空可以有三种博弈的选择。第一,退出次航线的运营,转向开辟其他的航线,获得一个零收益,这种策略大多在进入企业较多的情况下运用;第二,继续经营,与新的进入者共同分享利润,形成一个双寡头或者多寡头垄断的局面,仍然可以从消费者处取得超额的利润,这种策略大多是基于在该航线上存在着供不应求的情况;第三,通过低价促销等策略驱逐新的进入者,虽然在短期内存在着一定得利润的损失,但是,有利于在长期内获得超额的利润,这种策略主要是基于新进入者的规模较小,相对于自身的抵抗力差。
而对于后进入者来说,其策略的选择余地较小,大多为策略的被动接受者。第一,当该航线存在着众多航空公司,竞争激烈,产品供大于求的情况,新进入者只能在损失了一定得利益后退出该航线;第二,当其进入后该航线仍然处于供不应求的局面,其可以与先入方达成协议,共同主导市场,获得超额的利润,而与先入方相比,其失去的超额利润为先入方进入,到其进入这段时间的超额利润;第三,当先进入方以低价政策压制并试图驱赶时,其很难或得利润,甚至出现亏损,只有其有足够的财力支持或者与先入方当成一致时才能在一段时间后获得超额利润。
综上所述,作为一条新航线的先进入者,自然而然的获得了先占优势。针对后进入者可以依据市场的情况与类型采取相应的措施,维护自身的利益。
2.运营高上座率的支线航线
中国支线航空市场界定,已有的支线航空运输市场的定义有如下四类:(1)机型界定:中国民航总局将使用70座以下涡旋桨飞机和50座以下各类飞机的航班运输定义为支线运输;(2)航线距离界定(美国):主要飞行800公里以下航线的航空公司确定为支线航空公司;(3)航线网络界定(欧洲):除枢纽与枢纽之间以及大城市和大城市之间的航空运输之外的航空运输均为支线运输;(4)航线运量界定(中国民航总局航空安全技术中心):航线距离小于800公里、年旅客运输量小于20万人次的航线市场为支线市场。根据这种定义的方法,目前,国内的直线航空还处于萌芽与起步期,国内航线及非长距离国际航线运营主要使用的仍然是以波音737和空客320为主的座位数在100～200之间的中型飞机,在很多国内冷门航线上存在着严重的运力过剩的问题。下图是国内四大航空公司飞机的拥有量对比图。
通过对上图的观察,我们不难发现,大新华航空拥有数量最为庞大的支线飞机机队。截止2008年底,海南航空拥有国内60%的支线飞机,旅客发送量占国内支线航空发送量的40%。其运营的大部分支线航线为二线乃至三线城市之间的航线,在大部分此类航线上大新华航空实现了单寡头垄断的趋势。
在此类航线的分析中我们以威海——济南——太原航线为例,根据大新华航空提供的冬季官方飞机时刻表,该航班号为GS7475/6,执行时间为上午11:20分由太原机场起飞,12:30分到达济南机场,做短暂停留后于13:00起飞,14:00抵达威海机场;并于14:30分返航,15:30分抵达济南机场,做短暂停留后于16:00起飞,17:10抵达太原机场。全程票价为1040元,实行分段售票,威海——济南航段价格为680元,济南——太原航段价格为540元。根据大新华航空报价系统提供的报价信息,在大部分该种航段上航空公司实行了一阶价格歧视,即针对不同类型的消费者以不同的价格销售,将飞机上的32个客用座位划分成为:上限为9座的2.5折特价座位,上限为9座的5折半价座位,以及14个全价座位。对于预订7天及其之后航班的旅客(大部分为学生及旅游者)给予2.5折的特价舱位,对于预订3天至7天航班的旅客(大部分为白领及中等收入人群)给予5折的半价舱位,对于预订3天之内航班的旅客(大部分为商务人士)给予全价的舱位。通过这种有效地价格歧视的政策,实现了对不同旅客的划分,既保障了飞机的上座率,又充分的占有了消费者剩余。
针对其他航空公司试图进入该航线的参与竞争的问题,大新华航空通过自身的飞机优势及先入为主的定价优势,在竞争中占据了极为有利的优势。同样以该航线为例,其他航空公司参与运营必将采用以空客A320系或者波音737系为主的100座级飞机,固定成本CQ较大,在可变成本一致的情况下必然需要争取更多的旅客,而在这些二线乃至三线城市中,该航线的消费群体相对固定,即使采取相应的降价促销等措施也很难吸引充足的旅客,故其他航空公司对大新华航空运用小型支线飞机运营的状况采取了默许的政策。针对大新华航空的该种政策,选择参与竞争的情况下,其他大型航空公司的最佳政策,即实现纳什均衡的政策为租用小型飞机与大新华航空公司在同一航线展开竞争,但是,根据古诺均衡模型,其最多只能分到市场份额的一半,仍然难以获得盈利。
3.其他运营战略
(1)实行集团化战略,对公司业务进行专业化整合
大新华航空为海南航空集团下属的核心企业,海南航空通过对其下属的航空企业进行优化重组,专业化组合形成了数家具有专业优势的航空公司,与其他在位的大型航空公司进行竞争。
海南航空集团经历了四个发展阶段。1993年海南航空正式成立。2000年8月,海南航空重组长安航空有限责任公司;2001年2月,海南航空重组中国新华航空有限责任公司;2001年7月,海南航空重组山西航空有限责任公司,形成了中国国内第四大航空集团。2002年10月,海南航空、新华航空、长安航空、山西航空成功实现合并运行,统一代码,逐步实现了内部的“一体化”运营,采用了统一的“HU”代码。在这样的背景下,海南航空集团决定在海南航空股份有限公司之外,打造一个新的融资平台。2007年11月27日,中国民用航空总局以及华北地区管理局分别给大新华航空有限公司颁发了运营合格证和运行规范。
海南航空的品牌的地域性太强。“新华”更具全国性色彩,“大新华航空”的成立无疑将部分改变地域性品牌的影响。由地域性航空公司走向全国性航空公司,面对整个中国市场。通过合并运行,将航线网络扩展为以国内干线和国际航线为主。
大新华航空成立并运营,标志着海航集团完成了以大新华航空为核心的航空企业群的架构。这一航空企业群包括:以经营高品质航线为主的大新华航空、以经营支线航空业务为主的大新华快运航空有限公司、专门经营公务机业务的金鹿公务机有限公司、专门经营旅游包机业务的金鹿航空有限公司、经营货运业务的扬子江快运航空有限公司、低成本航空公司云南祥鹏航空有限责任公司和西部航空有限责任公司。
航空公司收益与规模之间的关系是随着规模的扩大,效益先增后减的平滑曲线。在初期规模扩大,效益减小。随着规模的持续扩大,效益逐渐增加,并在一定的收益率的位置实现稳定。在最初的A点到B点,随着规模的增加,管理费用成倍增长,其增长幅度超过了规模经济带来的效益时,就会表现出经济效益下降的趋势,但是如果规模大幅度增加,如图中从B点到C点的过程,规模经济带来的效益充分发挥,即使管理费用仍然很大,当规模经济效益超过费用率的增长幅度时,又会体现出经济效率增加的现象,再随着规模的进一步增加,向超大型发展,也即C点以后的过程,规模经济性连同网络经济性、范围经济性均发挥作用,经济效益会更加提高,这可以解释目前中国乃至国外的各大航空公司联合重组的现象,其正是为了追求大集团所带来的规模效益。
(2)以租赁代替购买减少成本投资
自海南航空成立之初就实行了租赁与购买飞机并行的策略。其中经营性租赁占到飞机总数的30%,融资性租赁占到了21%,自由比例为49%。在租赁方式的选择上,海南航空略偏向于经营性租赁,海南航空国内融资3.5亿美元,几乎全部用于飞机的购买,从境外融资的6.3亿美元,3.2亿美元用于融资租赁和购买,3.1亿美元用于经营性租赁。
与传统的购买方式相比,租赁可以节约固定成本的投入,保证企业在第一时间获得最先进的技术设备。在发达国家,租赁方式业已成为众多企业的主要的固定资产的来源,而在我国这种方式并不是很普遍。根据现代航空业的运营情况和趋势,未来20年必将是我国航空租赁业飞速发展的时代。
因此,根据上面对国内大型航空公司特别是大新华航空的分析,我们不难看出,国内的航空行业还存在很多的问题,有很多可以改善的地方。在新华航空通过运营高回报率的国际航线,以及高收入的国内支线航线等经营策略在同行业内取得了较好的回报。为很多处于困境中的大型航空企业指明了道路。
参考文献:
[1]成小康:《降低航空公司运营成本的有效途径分析》.成都信息工程学院学报,第23卷,2007年
[2]大新华航空官方网站
[3]张维迎:《博弈论与信息经济学》.上海三联书店,2004年
[4]胡华清:《中国支线航空运输市场分析和需求预测》.中国民用航空,2003年5月
[5]Varian, H. R. (2002), Intermediate Microeconomics: A Modern Approach, 6th Edition, Norton
[6]于良春 姚 丽:《中国民航业的规模经济效益及相关产业组织政策分析》.产业经济研究,2006年第2期
[7]刘 岚:《论我国航空公司飞机租赁方式的选择》.西安财经学院学报,2007年第3期
[关键词]
一、航空公司的盈利模式分析
在我国民航现行会计科目中,航空公司的成本费用可分为主营业务成本与期间费用两大部分,主营业务成本是指航空公司在航班生产过程中发生的各种费用;期间费用是指本期发生的、不能直接归入某种航线产品的各项费用,包括管理费用、销售费用和财务费用等。换言之可以把航空公司的成本归结为固定成本包括飞机的租用与采购成本,办公成本,销售成本等等,以及可变成本包括航线布局、燃油成本、维修费用、机队结构等等。而航空公司的收入则包括:主营业务收入与非主营业务收入两部分。主营业务的收入主要是指:航空的客货运的收入。非主营业务的收入指航空公司从事与航空无关方面行业的收入,如航空广告收入,航空的酒店收入等等。因此,我们可以得到如下的盈利模式的公式:
即,利润等于收入减成本,成本可以化为固定成本与可变成本。
其中固定成本CQ包括:飞机折旧费,机组费用(不包括员工工资),工程管理费用。可变成本:航站和地面费用、乘客服务成本(如为乘客服务的人员的费用、乘客保险等)、与机票销售和促销相关的成本、一般费用和管理费、燃油成本、可变机组成员费用(例如补贴)、直接工程成本(跟飞行周期或小时有关)、机场或经停费用、乘客服务费用(如餐饮)等。
因此,增加利润的关键在于增加收入,有效地控制和压缩成本。
二、大新华航空的概况
大新华航空是大新华航空有限公司的简称。2007年11月29日,海南航空集团在北京宣布,作为海南航空集团航空产业的核心企业,大新华航空有限公司正式成立并投入运营。大新华航空主要经营国内枢纽机场飞往主要城市的国内干线,国内支线城市之间的航线以及主要的国际航线。2007年11月30日,大新华航空首航航线执行北京-大连航班。海南航空来往北京至西雅图航线在2008年开办,由大新华航空的班机执飞。
2008年,在国航,南航,东航三大航空巨头都出现了巨额亏损,国际航空业界不景气的形势下,作为第四大航空公司的大新华航空以每股0.18元的净收益成为行业内的佼佼者。
三、大新华航空经营战略决策博弈分析
1.率先开辟高上座率的国际航线
截止2008年底,海南航空共开通了布鲁塞尔,布达佩斯,莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨尔本,大阪,香港,台北等多条地区及国际航线。其中的布达佩斯,布鲁塞尔为国内惟一开通此航线的航空公司,而莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨尔本等航线均为热门航线,航班的上座率很高。
在博弈论的,子博弈精炼纳什均衡中,率先开辟高上座率的国际航线属于运用逆向思维求解子博弈精炼纳什均衡,通过先开辟的策略占领了市场,或得了先占优势,面对希望运营这些航线的后进的运营者,大新华航空可以有三种博弈的选择。第一,退出次航线的运营,转向开辟其他的航线,获得一个零收益,这种策略大多在进入企业较多的情况下运用;第二,继续经营,与新的进入者共同分享利润,形成一个双寡头或者多寡头垄断的局面,仍然可以从消费者处取得超额的利润,这种策略大多是基于在该航线上存在着供不应求的情况;第三,通过低价促销等策略驱逐新的进入者,虽然在短期内存在着一定得利润的损失,但是,有利于在长期内获得超额的利润,这种策略主要是基于新进入者的规模较小,相对于自身的抵抗力差。
而对于后进入者来说,其策略的选择余地较小,大多为策略的被动接受者。第一,当该航线存在着众多航空公司,竞争激烈,产品供大于求的情况,新进入者只能在损失了一定得利益后退出该航线;第二,当其进入后该航线仍然处于供不应求的局面,其可以与先入方达成协议,共同主导市场,获得超额的利润,而与先入方相比,其失去的超额利润为先入方进入,到其进入这段时间的超额利润;第三,当先进入方以低价政策压制并试图驱赶时,其很难或得利润,甚至出现亏损,只有其有足够的财力支持或者与先入方当成一致时才能在一段时间后获得超额利润。
综上所述,作为一条新航线的先进入者,自然而然的获得了先占优势。针对后进入者可以依据市场的情况与类型采取相应的措施,维护自身的利益。
2.运营高上座率的支线航线
中国支线航空市场界定,已有的支线航空运输市场的定义有如下四类:(1)机型界定:中国民航总局将使用70座以下涡旋桨飞机和50座以下各类飞机的航班运输定义为支线运输;(2)航线距离界定(美国):主要飞行800公里以下航线的航空公司确定为支线航空公司;(3)航线网络界定(欧洲):除枢纽与枢纽之间以及大城市和大城市之间的航空运输之外的航空运输均为支线运输;(4)航线运量界定(中国民航总局航空安全技术中心):航线距离小于800公里、年旅客运输量小于20万人次的航线市场为支线市场。根据这种定义的方法,目前,国内的直线航空还处于萌芽与起步期,国内航线及非长距离国际航线运营主要使用的仍然是以波音737和空客320为主的座位数在100～200之间的中型飞机,在很多国内冷门航线上存在着严重的运力过剩的问题。下图是国内四大航空公司飞机的拥有量对比图。
通过对上图的观察,我们不难发现,大新华航空拥有数量最为庞大的支线飞机机队。截止2008年底,海南航空拥有国内60%的支线飞机,旅客发送量占国内支线航空发送量的40%。其运营的大部分支线航线为二线乃至三线城市之间的航线,在大部分此类航线上大新华航空实现了单寡头垄断的趋势。
在此类航线的分析中我们以威海——济南——太原航线为例,根据大新华航空提供的冬季官方飞机时刻表,该航班号为GS7475/6,执行时间为上午11:20分由太原机场起飞,12:30分到达济南机场,做短暂停留后于13:00起飞,14:00抵达威海机场;并于14:30分返航,15:30分抵达济南机场,做短暂停留后于16:00起飞,17:10抵达太原机场。全程票价为1040元,实行分段售票,威海——济南航段价格为680元,济南——太原航段价格为540元。根据大新华航空报价系统提供的报价信息,在大部分该种航段上航空公司实行了一阶价格歧视,即针对不同类型的消费者以不同的价格销售,将飞机上的32个客用座位划分成为:上限为9座的2.5折特价座位,上限为9座的5折半价座位,以及14个全价座位。对于预订7天及其之后航班的旅客(大部分为学生及旅游者)给予2.5折的特价舱位,对于预订3天至7天航班的旅客(大部分为白领及中等收入人群)给予5折的半价舱位,对于预订3天之内航班的旅客(大部分为商务人士)给予全价的舱位。通过这种有效地价格歧视的政策,实现了对不同旅客的划分,既保障了飞机的上座率,又充分的占有了消费者剩余。
针对其他航空公司试图进入该航线的参与竞争的问题,大新华航空通过自身的飞机优势及先入为主的定价优势,在竞争中占据了极为有利的优势。同样以该航线为例,其他航空公司参与运营必将采用以空客A320系或者波音737系为主的100座级飞机,固定成本CQ较大,在可变成本一致的情况下必然需要争取更多的旅客,而在这些二线乃至三线城市中,该航线的消费群体相对固定,即使采取相应的降价促销等措施也很难吸引充足的旅客,故其他航空公司对大新华航空运用小型支线飞机运营的状况采取了默许的政策。针对大新华航空的该种政策,选择参与竞争的情况下,其他大型航空公司的最佳政策,即实现纳什均衡的政策为租用小型飞机与大新华航空公司在同一航线展开竞争,但是,根据古诺均衡模型,其最多只能分到市场份额的一半,仍然难以获得盈利。
3.其他运营战略
(1)实行集团化战略,对公司业务进行专业化整合
大新华航空为海南航空集团下属的核心企业,海南航空通过对其下属的航空企业进行优化重组,专业化组合形成了数家具有专业优势的航空公司,与其他在位的大型航空公司进行竞争。
海南航空集团经历了四个发展阶段。1993年海南航空正式成立。2000年8月,海南航空重组长安航空有限责任公司;2001年2月,海南航空重组中国新华航空有限责任公司;2001年7月,海南航空重组山西航空有限责任公司,形成了中国国内第四大航空集团。2002年10月,海南航空、新华航空、长安航空、山西航空成功实现合并运行,统一代码,逐步实现了内部的“一体化”运营,采用了统一的“HU”代码。在这样的背景下,海南航空集团决定在海南航空股份有限公司之外,打造一个新的融资平台。2007年11月27日,中国民用航空总局以及华北地区管理局分别给大新华航空有限公司颁发了运营合格证和运行规范。
海南航空的品牌的地域性太强。“新华”更具全国性色彩,“大新华航空”的成立无疑将部分改变地域性品牌的影响。由地域性航空公司走向全国性航空公司,面对整个中国市场。通过合并运行,将航线网络扩展为以国内干线和国际航线为主。
大新华航空成立并运营,标志着海航集团完成了以大新华航空为核心的航空企业群的架构。这一航空企业群包括:以经营高品质航线为主的大新华航空、以经营支线航空业务为主的大新华快运航空有限公司、专门经营公务机业务的金鹿公务机有限公司、专门经营旅游包机业务的金鹿航空有限公司、经营货运业务的扬子江快运航空有限公司、低成本航空公司云南祥鹏航空有限责任公司和西部航空有限责任公司。
航空公司收益与规模之间的关系是随着规模的扩大,效益先增后减的平滑曲线。在初期规模扩大,效益减小。随着规模的持续扩大,效益逐渐增加,并在一定的收益率的位置实现稳定。在最初的A点到B点,随着规模的增加,管理费用成倍增长,其增长幅度超过了规模经济带来的效益时,就会表现出经济效益下降的趋势,但是如果规模大幅度增加,如图中从B点到C点的过程,规模经济带来的效益充分发挥,即使管理费用仍然很大,当规模经济效益超过费用率的增长幅度时,又会体现出经济效率增加的现象,再随着规模的进一步增加,向超大型发展,也即C点以后的过程,规模经济性连同网络经济性、范围经济性均发挥作用,经济效益会更加提高,这可以解释目前中国乃至国外的各大航空公司联合重组的现象,其正是为了追求大集团所带来的规模效益。
(2)以租赁代替购买减少成本投资
自海南航空成立之初就实行了租赁与购买飞机并行的策略。其中经营性租赁占到飞机总数的30%,融资性租赁占到了21%,自由比例为49%。在租赁方式的选择上,海南航空略偏向于经营性租赁,海南航空国内融资3.5亿美元,几乎全部用于飞机的购买,从境外融资的6.3亿美元,3.2亿美元用于融资租赁和购买,3.1亿美元用于经营性租赁。
与传统的购买方式相比,租赁可以节约固定成本的投入,保证企业在第一时间获得最先进的技术设备。在发达国家,租赁方式业已成为众多企业的主要的固定资产的来源,而在我国这种方式并不是很普遍。根据现代航空业的运营情况和趋势,未来20年必将是我国航空租赁业飞速发展的时代。
因此,根据上面对国内大型航空公司特别是大新华航空的分析,我们不难看出,国内的航空行业还存在很多的问题,有很多可以改善的地方。在新华航空通过运营高回报率的国际航线,以及高收入的国内支线航线等经营策略在同行业内取得了较好的回报。为很多处于困境中的大型航空企业指明了道路。
参考文献:
[1]成小康:《降低航空公司运营成本的有效途径分析》.成都信息工程学院学报,第23卷,2007年
[2]大新华航空官方网站
[3]张维迎:《博弈论与信息经济学》.上海三联书店,2004年
[4]胡华清:《中国支线航空运输市场分析和需求预测》.中国民用航空,2003年5月
[5]Varian, H. R. (2002), Intermediate Microeconomics: A Modern Approach, 6th Edition, Norton
[6]于良春 姚 丽:《中国民航业的规模经济效益及相关产业组织政策分析》.产业经济研究,2006年第2期
[7]刘 岚:《论我国航空公司飞机租赁方式的选择》.西安财经学院学报,2007年第3期