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孔子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”在企业经营管理中，所谓知者，就是他们对市场、对客户、对业务的全面了解与把握；所谓仁者，就是个人与公司共进退的忠诚与情感；所谓勇者，就是在激烈的市场竞争中敢于迎难而上、主动应战、当机立断的决心和魄力。浙江物产集团董事长兼党委书记胡江潮就是集合了知者、仁者、勇者的优秀企业家。
他，出生于浙江绍兴。浙江特有的江南文化赋予了他精明又有魄力的精神，处事游刃有余。胡江潮在2003年进入浙江物产集团管理层，曾任浙江省煤炭集团公司以及浙江省能源集团公司董事长兼总经理。
2011年7月7日，对于浙江省来说有一件大事，那就是拥有了首家世界500强企业，浙江物产集团首次入围美国《财富》杂志评选的世界500强。
浙江物产2010年以1353.9亿元（折合200.01亿美元）的营业收入，进入世界500强企业。2002年，浙江物产以第68名，首次亮相中国企业500强。时隔十年，浙江物产从中国500强一跃加入世界500强俱乐部。这对于浙江来说是一件大喜事，但是更激动更在意的恐怕是浙江物产的当家人：胡江潮。
自2003年6月起，胡江潮担任浙江物产集团董事长、党委书记。他说：“从中国500强到世界500强，我们花了整整10年时间，但这绝不是终点。”
10年间，浙江物产营业收入从97.01亿元跃升到1353.9亿元，年均增幅达34.03%；利润总额从4580万元跃升到21.09亿元，年均增幅达53.03%；进出口总额从2.82亿美元跃升到33.18亿美元，年均增幅达25.74%；资产总额从57.98亿元跃升到455.58亿元，年均增幅达25.74%；净资产从15.06亿元增加到96.39亿元，年均增幅达22.91%。
万通地产董事长冯仑曾说：“理想很丰满，现实很骨感。”然而，现实与理想有时候是可以统一的。
“三无企业”
我们常常看到的元通汽车、中大地产、中大期货、浙金钢材连锁等企业和品牌，都是浙江物产集团旗下的资产。
浙江物产集团的前身，就是原浙江省物资局。在计划经济年代，在那个物资短缺的时代，浙江省物资局掌管着全省计划物资的调拨供应，可谓“衣食无忧”。
伴随着计划经济向社会主义市场经济巨大而深刻的转变，原先捧着“金饭碗”、“朝南坐”的国有物资系统，都经受了市场经济的洗礼。而浙江物产，不仅在大浪淘沙的严酷市场竞争中生存了下来，而且进入新世纪以来取得了长足的发展，以一年一个百亿元的台阶，一步步登上了“千亿企业”的平台，被业内很多人比喻为“完全竞争领域国有企业的一面旗帜”。企业经营规模、经济效益和综合实力在全国生产资料流通行业始终保持领先地位。
浙江省国资委认为，不同于能源、交通等基础性和公益性领域，浙江物产则是在完全充分竞争的领域做大做强的。胡江潮说，浙江物产是在上世纪90年代国有物资企业纷纷转产或面临倒闭的情况下进行改制的，浙江民企的蓬勃发展，对浙江国企是一种倒逼，消耗了大量产品，也促使了浙江物产的快速发展。
“如果一定要说有垄断，那就是我们做到了行业老大，有了规模、网络等垄断，而不是政策和资源照顾。”胡江潮说：“没有垄断资源、没有倾斜的政策、没有进入门槛，物产集团与其他国企、民企、外企等公平竞争、共同发展，使企业不断做大做强，为全省发展作出贡献。”
“流通有技术”
在上海，上海联合数字内容产业园并不起眼，但入驻这里的浙江物产旗下的上海大宗钢铁电子交易中心，却声名远扬。2010年，该公司钢材交易量1.12亿吨、交易额4707亿元，利润总额1.21亿元，客户达8500多家，已成为名副其实的国内规模最大、最具权威性的大宗钢材交易市场和中国钢材现货远期电子交易服务行业的领先者。
胡江潮说：“做电子商务，我们比马云做得还要大。只不过，我们不是做马云的小商品，我们是做生产资料等大宗商品，比如钢铁、煤炭、汽车等。”
浙江人熟悉的物产元通，汽车销售实现了网上展示、信息服务和网下交易、后服务配套等连锁化经营。2010年，130家汽车分销及服务网店共销售汽车16万余辆。浙江物产在煤炭、化工等供应链服务方面，也有很强的优势。胡江潮说，今后的竞争，不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。浙江物产要做的事情，就是把这些供应链一段一段连接起来。
如今，胡江潮倡导的“流通有技术”理念已深植于广大员工头脑中，成为浙江物产推动创新的动力。
浙江物产“十二五”发展目标，是主要经营指标在2010年基础上再翻一番以上，营收达2600亿元以上，利润总额52亿元，资产总额1000亿元以上。“进去了就不能出来，否则不好交代。”胡江潮说。作为一家处在完全竞争领域的生产资料流通企业，浙江物产集团如今的经营范围涵盖钢铁、汽车、能源、化工等6大业务板块。
他強调，浙江物产不是传统意义上的物流，而是现代商贸物流，全面介入生产性服务行业，金融、信息技术、综合服务等发展空间还很大。
坚持与创新
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”胡江潮可谓雄心勃勃，他的目标是，将浙江物产带到一个更为广阔的天地，从国内流通领域的领跑者变为国际化的跨国公司。
根据数据显示，截至2010年底，浙江物产已拥有各类全资、控股成员企业300余家，员工1.7万余人，资产总额456亿元。
目前浙江物产经营的汽车、煤炭、炸药等主要经营品种的实物销售量约占浙江全年消费量（汽车上牌量）的16%、18.7%和90%以上，主业经营规模始终占总规模的96%以上。这一切源于当初胡江潮对主营业务流通业的坚持。
数年来，物产集团始终坚持“烧开一壶水”，集中力量发展生产资料流通，形成了金属材料、汽车、能源、化工、国际贸易、现代物流等六大主业板块。 上世紀90年代初，全国物资系统几乎亮起一片“红灯”，不少企业在计划经济转向市场经济过程中，放弃了主业，搞起期货、房地产，或者盲目进口，因投资不慎而严重亏损。大浪淘沙，物资系统后来存活下来的只有上海物产、浙江物产、天津物产等为数不多的几家。
正是凭着这份坚守和执著，浙江物产至今屹立在中国流通领域的桥头堡。但坚持主业并不代表墨守成规。胡江潮说：“物产集团的发展，走的就是创新发展之路。”战略转型、业态升级是浙江物产做强做大的成功法宝。
“创新、变革”，这是胡江潮嘴里最常蹦出的词汇，也是引领浙江物产不断冲破发展过程中的“玻璃天花板”的源动力。
例如对于集团薪资，2004年浙江物产的一个总经理年薪就有250万元。胡江潮还记得，2004年2月，在时任国务院副总理吴仪主持召开的“流通企业改革与发展座谈会”上，他说旗下一个总经理年薪250万元，吴仪问他怎么这么高，他说浙江是民营经济大省，如果不给这个薪水，人才就会流失。
“除了好的分配制度，还将风险金作为保证金引入，全面合同制用工，员工有动力，企业才有活力。归纳起来，有竞争意识、路子走对、人努力，具备好的商业模式、管理模式、运营业态等核心竞争力，以及追求卓越的企业文化。”胡江潮说。
清晰的战略
为了“世界500强”这个梦想，浙江物产一步一个脚印。“方向明，路子对，梦想总能变为现实。”浙江物产总经理孟建林说。浙江物产的战略规划做得非常细致，各种指标高达100多项。并且每一条规划都是要真正落地的。
胡江潮说，浙江物产的发展经历了三大阶段，前20年第一个阶段是改革发展；第二个阶段是转型发展，由传统流通向现代流通转型；第三阶段则是提升发展，制订实施“追求卓越、引领未来”的战略规划，深化商业模式创新，推进“由做大向做强升华、由战略引领向价值观引领升级”。
胡江潮是一个充满激情与梦想、思维活跃的人。上任伊始，面对企业发展遇到的瓶颈和挑战，他大胆革新传统流通经营方式，在国内率先创造性地提出并实践“流通产业化战略”，并通过“上控资源、中联物流、下建网络”的战略思路，按照“连锁经营、物流配送、电子商务”的现代流通方式，领导企业向现代流通的“四链”和“四化”转变，推动企业实现了跨越式发展。
集团在内地同行中率先实践的钢铁产品流通领域的连锁化经营，已先后在浙江全省和长三角、珠三角、环渤海湾及东北、华北、中西部等主要经济区域完成了24家钢材连锁分销网点布局，培育出“浙金钢材连锁”自主品牌。2010年，集团销售钢材量约1600万吨，其中57%通过连锁网络分销。 汽车经营也创新了“一牌两网、三级集成运营”的模式，去年130家汽车分销及服务网点共销售汽车16万余辆；前后网对接，4S店平均吸收率75%以上，后服务利润比重超50%。经过几年的努力，逐渐形成了商流、物流、资金流和信息流“四流”联动运作的商业模式。将现代流通作为产业来做，将中间物流这一环节通过网络来拉长，信息化、连锁化、典型化、品牌化。“物产集团最终要实现的是投资一体化、战略一体化、人力资源一体化、公关一体化和文化一元化。”
胡江潮表示，集团要走出去，到国际上获取包括金融资源的各种资源。他说，集团利用香港、新加坡国际金融中心进行内保外贷，对外举债资金成本比较低；还通过与必和必拓等国外大中型钢厂合作，建立从铁矿石进口、加工到钢材分销和出口供应链，探索打造境外资源基地。
2012年，浙江物产将全面进入“战略升级、提升发展”的新阶段，其实质是构建新的核心竞争力，使要素结构优化升级。战略升级转型就意味着要对原有核心竞争力进行“切换”，构建新的核心竞争力。这是相当困难但又必须的工作。最重要的是要把企业打造成知识型企业、学习型组织，对企业进行知识管理，进行知识的积累与创新，形成独有的默会知识。
要想立足世界500强之列，必须得达到年均15%以上增幅。胡江潮说：“我对未来充满信心，浙江省委书记赵洪祝对物产集团的要求是‘进得去，稳得住，做得好。’”
他，出生于浙江绍兴。浙江特有的江南文化赋予了他精明又有魄力的精神，处事游刃有余。胡江潮在2003年进入浙江物产集团管理层，曾任浙江省煤炭集团公司以及浙江省能源集团公司董事长兼总经理。
2011年7月7日，对于浙江省来说有一件大事，那就是拥有了首家世界500强企业，浙江物产集团首次入围美国《财富》杂志评选的世界500强。
浙江物产2010年以1353.9亿元（折合200.01亿美元）的营业收入，进入世界500强企业。2002年，浙江物产以第68名，首次亮相中国企业500强。时隔十年，浙江物产从中国500强一跃加入世界500强俱乐部。这对于浙江来说是一件大喜事，但是更激动更在意的恐怕是浙江物产的当家人：胡江潮。
自2003年6月起，胡江潮担任浙江物产集团董事长、党委书记。他说：“从中国500强到世界500强，我们花了整整10年时间，但这绝不是终点。”
10年间，浙江物产营业收入从97.01亿元跃升到1353.9亿元，年均增幅达34.03%；利润总额从4580万元跃升到21.09亿元，年均增幅达53.03%；进出口总额从2.82亿美元跃升到33.18亿美元，年均增幅达25.74%；资产总额从57.98亿元跃升到455.58亿元，年均增幅达25.74%；净资产从15.06亿元增加到96.39亿元，年均增幅达22.91%。
万通地产董事长冯仑曾说：“理想很丰满，现实很骨感。”然而，现实与理想有时候是可以统一的。
“三无企业”
我们常常看到的元通汽车、中大地产、中大期货、浙金钢材连锁等企业和品牌，都是浙江物产集团旗下的资产。
浙江物产集团的前身，就是原浙江省物资局。在计划经济年代，在那个物资短缺的时代，浙江省物资局掌管着全省计划物资的调拨供应，可谓“衣食无忧”。
伴随着计划经济向社会主义市场经济巨大而深刻的转变，原先捧着“金饭碗”、“朝南坐”的国有物资系统，都经受了市场经济的洗礼。而浙江物产，不仅在大浪淘沙的严酷市场竞争中生存了下来，而且进入新世纪以来取得了长足的发展，以一年一个百亿元的台阶，一步步登上了“千亿企业”的平台，被业内很多人比喻为“完全竞争领域国有企业的一面旗帜”。企业经营规模、经济效益和综合实力在全国生产资料流通行业始终保持领先地位。
浙江省国资委认为，不同于能源、交通等基础性和公益性领域，浙江物产则是在完全充分竞争的领域做大做强的。胡江潮说，浙江物产是在上世纪90年代国有物资企业纷纷转产或面临倒闭的情况下进行改制的，浙江民企的蓬勃发展，对浙江国企是一种倒逼，消耗了大量产品，也促使了浙江物产的快速发展。
“如果一定要说有垄断，那就是我们做到了行业老大，有了规模、网络等垄断，而不是政策和资源照顾。”胡江潮说：“没有垄断资源、没有倾斜的政策、没有进入门槛，物产集团与其他国企、民企、外企等公平竞争、共同发展，使企业不断做大做强，为全省发展作出贡献。”
“流通有技术”
在上海，上海联合数字内容产业园并不起眼，但入驻这里的浙江物产旗下的上海大宗钢铁电子交易中心，却声名远扬。2010年，该公司钢材交易量1.12亿吨、交易额4707亿元，利润总额1.21亿元，客户达8500多家，已成为名副其实的国内规模最大、最具权威性的大宗钢材交易市场和中国钢材现货远期电子交易服务行业的领先者。
胡江潮说：“做电子商务，我们比马云做得还要大。只不过，我们不是做马云的小商品，我们是做生产资料等大宗商品，比如钢铁、煤炭、汽车等。”
浙江人熟悉的物产元通，汽车销售实现了网上展示、信息服务和网下交易、后服务配套等连锁化经营。2010年，130家汽车分销及服务网店共销售汽车16万余辆。浙江物产在煤炭、化工等供应链服务方面，也有很强的优势。胡江潮说，今后的竞争，不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。浙江物产要做的事情，就是把这些供应链一段一段连接起来。
如今，胡江潮倡导的“流通有技术”理念已深植于广大员工头脑中，成为浙江物产推动创新的动力。
浙江物产“十二五”发展目标，是主要经营指标在2010年基础上再翻一番以上，营收达2600亿元以上，利润总额52亿元，资产总额1000亿元以上。“进去了就不能出来，否则不好交代。”胡江潮说。作为一家处在完全竞争领域的生产资料流通企业，浙江物产集团如今的经营范围涵盖钢铁、汽车、能源、化工等6大业务板块。
他強调，浙江物产不是传统意义上的物流，而是现代商贸物流，全面介入生产性服务行业，金融、信息技术、综合服务等发展空间还很大。
坚持与创新
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”胡江潮可谓雄心勃勃，他的目标是，将浙江物产带到一个更为广阔的天地，从国内流通领域的领跑者变为国际化的跨国公司。
根据数据显示，截至2010年底，浙江物产已拥有各类全资、控股成员企业300余家，员工1.7万余人，资产总额456亿元。
目前浙江物产经营的汽车、煤炭、炸药等主要经营品种的实物销售量约占浙江全年消费量（汽车上牌量）的16%、18.7%和90%以上，主业经营规模始终占总规模的96%以上。这一切源于当初胡江潮对主营业务流通业的坚持。
数年来，物产集团始终坚持“烧开一壶水”，集中力量发展生产资料流通，形成了金属材料、汽车、能源、化工、国际贸易、现代物流等六大主业板块。 上世紀90年代初，全国物资系统几乎亮起一片“红灯”，不少企业在计划经济转向市场经济过程中，放弃了主业，搞起期货、房地产，或者盲目进口，因投资不慎而严重亏损。大浪淘沙，物资系统后来存活下来的只有上海物产、浙江物产、天津物产等为数不多的几家。
正是凭着这份坚守和执著，浙江物产至今屹立在中国流通领域的桥头堡。但坚持主业并不代表墨守成规。胡江潮说：“物产集团的发展，走的就是创新发展之路。”战略转型、业态升级是浙江物产做强做大的成功法宝。
“创新、变革”，这是胡江潮嘴里最常蹦出的词汇，也是引领浙江物产不断冲破发展过程中的“玻璃天花板”的源动力。
例如对于集团薪资，2004年浙江物产的一个总经理年薪就有250万元。胡江潮还记得，2004年2月，在时任国务院副总理吴仪主持召开的“流通企业改革与发展座谈会”上，他说旗下一个总经理年薪250万元，吴仪问他怎么这么高，他说浙江是民营经济大省，如果不给这个薪水，人才就会流失。
“除了好的分配制度，还将风险金作为保证金引入，全面合同制用工，员工有动力，企业才有活力。归纳起来，有竞争意识、路子走对、人努力，具备好的商业模式、管理模式、运营业态等核心竞争力，以及追求卓越的企业文化。”胡江潮说。
清晰的战略
为了“世界500强”这个梦想，浙江物产一步一个脚印。“方向明，路子对，梦想总能变为现实。”浙江物产总经理孟建林说。浙江物产的战略规划做得非常细致，各种指标高达100多项。并且每一条规划都是要真正落地的。
胡江潮说，浙江物产的发展经历了三大阶段，前20年第一个阶段是改革发展；第二个阶段是转型发展，由传统流通向现代流通转型；第三阶段则是提升发展，制订实施“追求卓越、引领未来”的战略规划，深化商业模式创新，推进“由做大向做强升华、由战略引领向价值观引领升级”。
胡江潮是一个充满激情与梦想、思维活跃的人。上任伊始，面对企业发展遇到的瓶颈和挑战，他大胆革新传统流通经营方式，在国内率先创造性地提出并实践“流通产业化战略”，并通过“上控资源、中联物流、下建网络”的战略思路，按照“连锁经营、物流配送、电子商务”的现代流通方式，领导企业向现代流通的“四链”和“四化”转变，推动企业实现了跨越式发展。
集团在内地同行中率先实践的钢铁产品流通领域的连锁化经营，已先后在浙江全省和长三角、珠三角、环渤海湾及东北、华北、中西部等主要经济区域完成了24家钢材连锁分销网点布局，培育出“浙金钢材连锁”自主品牌。2010年，集团销售钢材量约1600万吨，其中57%通过连锁网络分销。 汽车经营也创新了“一牌两网、三级集成运营”的模式，去年130家汽车分销及服务网点共销售汽车16万余辆；前后网对接，4S店平均吸收率75%以上，后服务利润比重超50%。经过几年的努力，逐渐形成了商流、物流、资金流和信息流“四流”联动运作的商业模式。将现代流通作为产业来做，将中间物流这一环节通过网络来拉长，信息化、连锁化、典型化、品牌化。“物产集团最终要实现的是投资一体化、战略一体化、人力资源一体化、公关一体化和文化一元化。”
胡江潮表示，集团要走出去，到国际上获取包括金融资源的各种资源。他说，集团利用香港、新加坡国际金融中心进行内保外贷，对外举债资金成本比较低；还通过与必和必拓等国外大中型钢厂合作，建立从铁矿石进口、加工到钢材分销和出口供应链，探索打造境外资源基地。
2012年，浙江物产将全面进入“战略升级、提升发展”的新阶段，其实质是构建新的核心竞争力，使要素结构优化升级。战略升级转型就意味着要对原有核心竞争力进行“切换”，构建新的核心竞争力。这是相当困难但又必须的工作。最重要的是要把企业打造成知识型企业、学习型组织，对企业进行知识管理，进行知识的积累与创新，形成独有的默会知识。
要想立足世界500强之列，必须得达到年均15%以上增幅。胡江潮说：“我对未来充满信心，浙江省委书记赵洪祝对物产集团的要求是‘进得去，稳得住，做得好。’”