在家乐福内部的店长课程中，包括了店长就职培训、财务管理、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15个小项目。其中，有关领导力的培训是非常重要的内容。
　　但在很多国内零售商看来，你爬上管理的位子，就自然具有领导力；或者说，管理者的职权和工作内容，会自然地增长你的领袖魅力。“领导力还用学吗?”
　　以家乐福为例，它在全中国一、两千名课长(管理中分类商品)中选拔出几百位处长(主管大分类商品)；今年又从400多名被推荐的处长中，选出了31名候选人；对这些候选人进行了业务知识、历年工作表现等测评后，最终选拔12～14名，才让他们进入店长候选人的课程培训。
　　如果换了国内的零售企业，选拔选到这个份上，肯定认为已经找到“领袖级”人才了。但对于那些认真的企业来说，他们依然只是管理者，而非领导者。
　　我自己大约花了6年才明白这个道理：领袖就是领袖，跟管理者绝对是两码事。
　　我刚当上一个小组长时，被称为“基层管理者”，但自己觉得组里还有很多前辈比我强，于是把大量时间花在了继续深入学习商品知识和销售技术上。慢慢地，我觉得不对了：怎么我们组的业绩就上不去呢?
　　


　　这时候领导给我画了个图(见图1)。他说：一旦你进入管理者的岗位，随着时间从左到右的发展，岗位越来越高，实际上主抓“技术和操作”的工作比重应该是减少的，而在“计划和管理”方面的工作比重应该是越来越多的。你也不做计划，你也不做监督，尽抢着跟组员比谁干得多，那谁来对最后的小组整体目标负责?
　　我一想，对啊!我怎么变成组员的竞争者了?我应该是他们的管理者。我做得再好，最终不过我一个人得到上司的器重和赏识，但我的组员呢?他们的工作目标在哪里?
　　于是我开始思考管理这个问题，并且在计划任务、分配任务、指导操作、监督检查、调查反馈、及时改进这些方面琢磨自己的做法。
　　好的管理方法的确能百倍地提高效率。我取得的成就越高，负责的业务范围也越来越大。但后来我忽然发现，管理过程中，总有一些因素是那些管理流程书没有说明的。
　　另外一个图可以很清楚地说明这一点(见图2)：
　　道理其实很简单：画一个PDCA图(图2左)很简单，而且可以很漂亮地将那个圆形进行四等分。但实际情况可绝不相同：一般其他环节可以很快作完，但具体的实施过程却漫长而又乏味，这中间会出现大量的不定因素(图2右)。
　　不定因素导致的最常见问题就是：下属失去耐心，失去信心，开始怀疑，开始抱怨，要求重新讨论计划……最后，你们完全偏离原来的计划和目标。
　　如果事态发展到这种地步，管理者至少负有一半的责任。约翰·阿代尔曾经说过：团队表现的好坏，50％要归于团队自身的原因，而另外50％要归于团队领导者的表现——这种表现往往超越于管理方法和技巧至上。
　　那么，领导者区别于管理者的特点是什么?梁启超曾将历史上的名人分为“应时之人物”与“先时之人物”。“先时之人物”的三种“最不可缺之德性”是：理想、热诚、胆气。
　　梁启超说得好：“三者为本，自余则皆枝叶耳!”这三种特性，正是目前竞争环境下，零售商在选拔大型店或区域领导者时，最需要关注和培育的方向。
　　编辑：张　斌