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“电商业务我们肯定要赔，预算的时候我就跟财务说清楚。其实老板都是聪明人，你别想忽悠他，还不如把丑话说在前面。”
标本：壳牌润滑油
诊断者：
瑞金麟网络技术服务有限公司总经理 安士辉
中国食品有限公司电商总监 周颖
富基融通副总裁 赵廷超
劲霸男装电商总监 葛星
Kappa电商总监 宋立
地点：
瑞金麟公司举办的电商牛人面对面
案情
壳牌润滑油是全球润滑油市场的老大，国内市场的部门分得特别细，曾有部门提出做电商，但是阻力很大，主要是内部分歧太大，五个销售部的总监，只有一個同意做电商，最核心的问题是价格冲突，经销商更是明确反对。老总掂量再三，不得不暂停。
建言
周颖：我们跟壳牌一样，做电商也是市场部发起，没有领导让我们去做电子商务。
在中国有个很独特的现象，做电商的，大部分都是起源于市场部。一方面是市场部的人容易把握趋势性的东西；另一方面，市场部有预算啊，可以跟领导说，我不是卖货，我是在做品牌营销，而且还是有效果的品牌活动，能给公司消库存。
问题是，首先要明白老板让你开展电子商务的意图是什么？如果他希望你占这个坑，有没有销量无所谓，那就按照老板说的做。你想得再好，跟老板想法不一样，都没用。
做电商不一定只要销货，我总结了一下做电商的四种功能（如图）：
第一类是品牌传播。很多企业进淘宝的时候不是为了销售，像兰博基尼进淘宝肯定不是为了卖车。
第二类是新渠道和客户群的占领以及销售提升，占领了电子商务渠道，意味着占领了新兴渠道以及未来市场份额，代表品牌是李宁和杰克琼斯。
第三种是新品测试与调研，代表品牌有帮宝适。
第四种是消费者沟通与互动。
所以，第一步，先给老板讲清楚，我们做电商的目的是什么？销售部压力很大，反对也在情理之中，但我们还有另外三条路可以走。
明白自己的定位，明白能给企业创造什么价值，想明白了之后才能进一步行动。
怎么做呢？
吃着销售部的饭，拿着市场部的钱，干电子商务的活——我就是这么干的。
我们电商部属于销售部的一个二级部门，既不是销售，也不是市场，理论上它是一个独立的部门，从产品线、品牌定位，到面向的目标客户群、仓储物流，再到客户服务，所有流程跟传统企业是完全不一样的。
你需要跟所有部门去打交道，但是他们不了解你怎么干的，而且你的量不大，这时候你要找个挂靠。我觉得挂到销售部比较好。但是你还得吃着锅里的，想着碗里的，还得惦记着市场部。公司里，吨位决定座位，当电子商务的销售占到公司10%到20%的时候没人敢忽视你。
此外，我们要降低老板对销售的预期。一定要跟他强调，这个阶段电子商务不是发力的时候，我们要强化它在新品测试、市场研究、消费者保持方面的价值。
最好，独立核算，自负盈亏，尽量不赔钱。
做电商赚钱不容易，你要想办法借用市场部的资源，他帮你干了他也有成绩，同时要独立核算。
在中粮内部，每次我都会给财务一张损益表——电商独立的损益表。你给我的货不能按经销商的价来算，我会从成本开始算，算流动价格，毛利要减掉市场营销费用，减掉物流费用，减掉人员费用。电商业务我们肯定要赔，预算的时候我就跟财务说清楚。其实老板都是聪明人，你别想忽悠他，还不如把丑话说在前面。
宋立：公司在每个阶段都有诉求，电子商务的特点符合现阶段公司的诉求，公司就没有理由不去做。
比如整个运动品行业2011、2012年经历了一些震荡，品牌价值逐步降低，Kappa也面临一些困难。当时我们做电子商务，也在考虑定位在什么方向上。
我们曾想做新品，也做过新品，一年做到2000万元。但是，公司有几个亿的库存。我们是要做这几千万元，还是要消化掉几个亿的库存？
库存太大，公司都会不存在，我们做那几千万元又有什么意思？所以，我们选择去给公司清库存，否则我们的价值很难快速体现出来。
当有一天公司发现你做了10%的份额，它就重视你了。Kappa电子商务第一年做了4个月，大概有1000万元左右，第二年做了7000万元，到2011年我们做了1.5亿元。今年我觉得2个亿以上，冲3个亿，这样公司也愿意关注你，拿出更多的资源让你去匹配。
当你达到公司10%或者更高份额的话，你的理想都有可能会实现。
壳牌：这个对我们公司太难了。
宋立：越大的公司越难。我刚到Kappa，就想推进这件事情，很难。后来一步一步去推进，半年、一年后，我们内部总结，做了什么，获得什么，很多事情就水到渠成了。别硬顶着上电商的项目，摸清公司的需求之后再下手。摸顺了，也建立了电商的架构和基因，再去做一些新的尝试，会更容易些。
葛星：做市场，做消费者的互动，都是下手的好机会。
比如，以前没有电子商务，传统的消费者调研，先找调研公司，然后再开发产品，然后销售，再回过来看研究的对不对，三年时间没有了。
而电子商务可以快速地直接对接消费者的需求和产品，中间有一些偏差，可以快速修正。
有些外企或者大一点的公司，要求你这个事情给我想明白了你再干，弄个三五年时间，公司会有点感觉。只要有感觉了，公司开所谓的高管会或者战略会，电商负责人有资格参加了，推进起来就快了。但如果你一直在会议室外面，这个事情就很远，先进门再说。
赵廷超：所以，最好请个外面的和尚念经。有些东西只可意会，不可言传，老板跟专家交流，他对到那个点了，推动起来就快了。有的老板喜欢跟行业的人交流，有的可能现场问一问，立马就转变了。
很多时候，内部试图给领导洗脑，是很难的。就算你说得在理，就算你懂得趋势，但是，你在领导那里的信用还没那么高。
此外，网络其实不是一个渠道，而是一个商圈，这个商圈你必须去占领。淘宝有淘宝的商圈，京东有京东的商圈，各个商圈的属性不一样，我们要去占领这个市场。 占领市场就要先去做，也许做了三年以后，壳牌有自己的电商模式，但是不做，一定没有机会。
还有一点：先开枪。对面山里可能有兔子，一般的人就去瞄。电子商务竞争不是这样的。先放一个空枪，总会有兔子跑出来，然后你再打。先开枪再瞄准，瞄准是第二步，开枪，是第一步。
安士辉：能够说服老板，就说服；不能说服，找一个好的机会，找同行聊一聊。之前上海有一个女装企业也不想做电商，和我们聊完之后，态度马上就不一样了。
最好先找一个代运营，不是因为我是做这个的就非要你们这样做，术业有专攻，代运营肯定让你们少走两年弯路。
1.代运营更清楚国内不同平台的消费特性，这种东西都是在市场上拿钱砸出来的，比如，淘宝商圈，消费习性是搜索，比价时间长，重点是搜索优化；而京东的消费者，下决心购买更快，对价格没那么敏感，重点是展示优化。
2.代运营公司通过打包购买的廣告位价值，一定会大于品牌商自己购买的价值，在精准性方面也会更胜一筹。
3.现在的代运营，已经不只是美工、直通车、仓储、运营等等，而是整合资源的深度服务，比如我们正在摸索4A与代运营的整合。现在的4A，基本不具备代运营的能力，他们也不可能去培养这种能力；而代运营公司也往往只重视销量，而不重视品牌策划与资源整合。两者之间的结合，才是理想的电商服务价值，不会变成淘宝与品牌商之间的夹心层，这种服务也满足了传统品牌企业担心做电商会损害品牌的顾虑。
总结
总结
20世纪90年代初，大家都在说会计电算化，但十年之后没有人会说会计电算化了，因为没有哪一家企业不是会计电算化；2000年前后，大家都在说办公自动化，但十年之后没有人说办公自动化了，因为没有哪家企业不用电脑办公；今天我们都在说电子商务，或许十年之后没有人提电子商务，因为没有企业不在做电子商务。
传统品牌企业需要的不是犹豫，而是行动。
延伸阅读
传统企业电商之能与不能
文/刘 欣 飞利浦中国电商高级经理
微博上，一直有人在问：传统商业公司能做好电商么？
作为真正在传统大型品牌公司操盘电商的职业经理人，同时也曾经拥有过互联网平台操盘经验，我的看法是：“也许能，也许不能，完全看人！”
压力山大
电商在传统公司中的贡献比例还很小
像宝洁、可口这样的传统商业公司，在电商出现以前，它们的生意100%都是来自线下的各种经销商和门店体系；如今电商兴起，它们的产品已经出现在各种B2C、C2C平台上，但时至今日，电商整体统算为整个公司所带来销售贡献占比，也许仍然不到15% （许多已经在电商平台做得很大的品牌，据我知道也不超过10%）。
这就意味着，今天电商在这个传统商业公司中的实际影响力，除去一些直接计算回报率的市场营销效果或者品牌效果外，总额通常也就是在10%左右。真正掌握公司生命线，提供销售收入，甚至大额利润的，仍然是那90%。
在任何一个公司，资源、投入、重视程度与回报都是紧密相关的，甚至是线性关系的。因此，正常而言，10%的影响就只能拥有10%的话语权，不是么？！那就更不用说那些先投入了很多、还未产生回报的传统公司电商部门。
电商承受了许多的误解和压力
过去数十年形成的商业零售秩序和规则，正在被电商彻底颠覆。这种革新，并不是人人都可以接受的，甚至被很多人认为是破坏性的。
比如，过去从来没有人想过，一个公司可以不赚钱，甚至倒贴钱卖货，以吸引人气和流量，再通过科技、长尾、周转和许多其他方式赚钱（比如流量转换、电子书）；
又比如，过去从来没有人想过，还有免费平台这一说法，让大家免费在上面开店卖东西，免费用各种带宽、服务、软件，但却在数据运用和资金滞留上赚到了很多钱……
这一切，是传统零售甚至品牌企业没有办法理解和想象的，不符合他们几十年甚至上百年的商业逻辑。
更要命的是，电商作为一个新的销售方式，总是在破坏着既定的价格体系和渠道体系，甚至影响到现有那90%的生意，所以经常被90%的代表者投诉；更常见的是，被用来作为业绩不好的借口，或者被认定会破坏品牌形象……
各位可以想象下，一个10%的话语权的代表被90%话语权的实力派代表居高临下指责时是什么一个场景。这大概是传统公司电商部门经常所面对的情景。
任何新事物的生长都要讲究速度策略
电商在今天仍然是一个新事物，没有任何一个人有实力说可以100%成功，即使是互联网公司做电商不成功的还大有人在，如百度、腾讯，更何况在一个完全没有互联网基因、团队、技术和架构的传统企业中推行电商？
因此，即使电商前景再美好，假如不注意长期、短期的策略，很可能会走到两个极端：
第一种是过分激进，问管理层要太多的资源（包括人力、资金），而短期甚至中期都过分投资，没有太多的产出；
第二种则是过分注重短期效益，只知道表现短期销售（比如只知道利用打折来冲销量，忽视了包括利润率、渠道平衡、产品生命周期等要素），忽略了长期电商的架构和策略搭建，不具有长期发展空间。
这两种极端，尤其是第一种，普遍见于传统企业的电商分部，失败案例包括金光集团的大货栈、美特斯邦威的邦购商城等等。
因此，必须在策略上讲究步调和轻重缓急，否则做不成先驱，就会变成先烈。
电商有自己的规律
电商要做好，必须遵从一定的规律，比如用户体验、流量转化、客户黏性、竞争价格优势……甚至必须懂得一些良好的网站架构、交易流程和用户UI设置；同时，某种程度上，还必须了解经营的产品或平台，懂得分类管理、促销、价格杠杆和供应链管理……
而残酷的是，这些规律，往往都是实战得来，在每个不同的品类、不同平台、不同企业特性下有所不同，甚至经常随着最新的技术和潮流变化有新的革新，也并没有任何一部成形的“圣经”可以学会或者依样画葫芦，跟传统商业那几十年如一日可以用教材式方法来教导培养团队的做法完全不同。
因此，要掌握这些规律的电商操盘手，本身就需要是一些高素质、有实力的人，而且需要能带领和培养有执行力的团队。
也要尊重企业本身的特性
任何一个传统企业都有自己的营运特性，包括品牌特性、产品特性。电商再革新，作为这个企业的一分子，必须尊重企业现有的特性。这至少会带来两点好处：
1．避免与现有营运体系产生太多的冲突，方便业务推进；
2．减少无谓的投入，降低营运风险，提升营运利润。
合理利用现有的企业资源，减少内部冲突和投资，尽量扩大收益，降低成本，永远都是任何一种新业务在任何一个企业中阻力最小、也是最有效推进的方法。
成事在人
看完以上五点，大家应该已经很清晰地形成了一个成功的传统企业电商和不成功者之间的分界线了吧。
成功者，必须拥有一个懂得互联网和电商规律的操盘手（最好还配备具有执行力的团队），他需要了解、尊重并懂得运用这个企业本身的营运特性，懂得协调现有90%业务和新兴业务之间的冲突，尽量减少内部对电商的误解和压力，同时还能掌握发展的整体节奏，不骄不躁，让整个电商在传统企业中健康、有序地发展。
而影响这一切成功与否的“人”的要素，就是：
1. 企业高层管理：对电商的期望值、认知度、容忍度和支持度——占比20%；
2. 电商职业经理人：具有电商专业运营知识和经验，具有良好的学习、沟通和协调能力，并且懂得长短期策略——占比50%；
3. 一支有执行力的电商团队：能够快速、高效地推进电商的各项进程，做出成绩——占比30%。
至于为什么有些传统企业做不好电商，或者雷声大雨点小，最终惨淡收场，无非是这五个必要方面的一项或者多项的缺失。这样的事情，今天在很多企业已经发生过，正在发生，而且还会持续发生。
所以，传统企业推行电商，能与不能，全在于“人”！
标本：壳牌润滑油
诊断者：
瑞金麟网络技术服务有限公司总经理 安士辉
中国食品有限公司电商总监 周颖
富基融通副总裁 赵廷超
劲霸男装电商总监 葛星
Kappa电商总监 宋立
地点：
瑞金麟公司举办的电商牛人面对面
案情
壳牌润滑油是全球润滑油市场的老大，国内市场的部门分得特别细，曾有部门提出做电商，但是阻力很大，主要是内部分歧太大，五个销售部的总监，只有一個同意做电商，最核心的问题是价格冲突，经销商更是明确反对。老总掂量再三，不得不暂停。
建言
周颖：我们跟壳牌一样，做电商也是市场部发起，没有领导让我们去做电子商务。
在中国有个很独特的现象，做电商的，大部分都是起源于市场部。一方面是市场部的人容易把握趋势性的东西；另一方面，市场部有预算啊，可以跟领导说，我不是卖货，我是在做品牌营销，而且还是有效果的品牌活动，能给公司消库存。
问题是，首先要明白老板让你开展电子商务的意图是什么？如果他希望你占这个坑，有没有销量无所谓，那就按照老板说的做。你想得再好，跟老板想法不一样，都没用。
做电商不一定只要销货，我总结了一下做电商的四种功能（如图）：
第一类是品牌传播。很多企业进淘宝的时候不是为了销售，像兰博基尼进淘宝肯定不是为了卖车。
第二类是新渠道和客户群的占领以及销售提升，占领了电子商务渠道，意味着占领了新兴渠道以及未来市场份额，代表品牌是李宁和杰克琼斯。
第三种是新品测试与调研，代表品牌有帮宝适。
第四种是消费者沟通与互动。
所以，第一步，先给老板讲清楚，我们做电商的目的是什么？销售部压力很大，反对也在情理之中，但我们还有另外三条路可以走。
明白自己的定位，明白能给企业创造什么价值，想明白了之后才能进一步行动。
怎么做呢？
吃着销售部的饭，拿着市场部的钱，干电子商务的活——我就是这么干的。
我们电商部属于销售部的一个二级部门，既不是销售，也不是市场，理论上它是一个独立的部门，从产品线、品牌定位，到面向的目标客户群、仓储物流，再到客户服务，所有流程跟传统企业是完全不一样的。
你需要跟所有部门去打交道，但是他们不了解你怎么干的，而且你的量不大，这时候你要找个挂靠。我觉得挂到销售部比较好。但是你还得吃着锅里的，想着碗里的，还得惦记着市场部。公司里，吨位决定座位，当电子商务的销售占到公司10%到20%的时候没人敢忽视你。
此外，我们要降低老板对销售的预期。一定要跟他强调，这个阶段电子商务不是发力的时候，我们要强化它在新品测试、市场研究、消费者保持方面的价值。
最好，独立核算，自负盈亏，尽量不赔钱。
做电商赚钱不容易，你要想办法借用市场部的资源，他帮你干了他也有成绩，同时要独立核算。
在中粮内部，每次我都会给财务一张损益表——电商独立的损益表。你给我的货不能按经销商的价来算，我会从成本开始算，算流动价格，毛利要减掉市场营销费用，减掉物流费用，减掉人员费用。电商业务我们肯定要赔，预算的时候我就跟财务说清楚。其实老板都是聪明人，你别想忽悠他，还不如把丑话说在前面。
宋立：公司在每个阶段都有诉求，电子商务的特点符合现阶段公司的诉求，公司就没有理由不去做。
比如整个运动品行业2011、2012年经历了一些震荡，品牌价值逐步降低，Kappa也面临一些困难。当时我们做电子商务，也在考虑定位在什么方向上。
我们曾想做新品，也做过新品，一年做到2000万元。但是，公司有几个亿的库存。我们是要做这几千万元，还是要消化掉几个亿的库存？
库存太大，公司都会不存在，我们做那几千万元又有什么意思？所以，我们选择去给公司清库存，否则我们的价值很难快速体现出来。
当有一天公司发现你做了10%的份额，它就重视你了。Kappa电子商务第一年做了4个月，大概有1000万元左右，第二年做了7000万元，到2011年我们做了1.5亿元。今年我觉得2个亿以上，冲3个亿，这样公司也愿意关注你，拿出更多的资源让你去匹配。
当你达到公司10%或者更高份额的话，你的理想都有可能会实现。
壳牌：这个对我们公司太难了。
宋立：越大的公司越难。我刚到Kappa，就想推进这件事情，很难。后来一步一步去推进，半年、一年后，我们内部总结，做了什么，获得什么，很多事情就水到渠成了。别硬顶着上电商的项目，摸清公司的需求之后再下手。摸顺了，也建立了电商的架构和基因，再去做一些新的尝试，会更容易些。
葛星：做市场，做消费者的互动，都是下手的好机会。
比如，以前没有电子商务，传统的消费者调研，先找调研公司，然后再开发产品，然后销售，再回过来看研究的对不对，三年时间没有了。
而电子商务可以快速地直接对接消费者的需求和产品，中间有一些偏差，可以快速修正。
有些外企或者大一点的公司，要求你这个事情给我想明白了你再干，弄个三五年时间，公司会有点感觉。只要有感觉了，公司开所谓的高管会或者战略会，电商负责人有资格参加了，推进起来就快了。但如果你一直在会议室外面，这个事情就很远，先进门再说。
赵廷超：所以，最好请个外面的和尚念经。有些东西只可意会，不可言传，老板跟专家交流，他对到那个点了，推动起来就快了。有的老板喜欢跟行业的人交流，有的可能现场问一问，立马就转变了。
很多时候，内部试图给领导洗脑，是很难的。就算你说得在理，就算你懂得趋势，但是，你在领导那里的信用还没那么高。
此外，网络其实不是一个渠道，而是一个商圈，这个商圈你必须去占领。淘宝有淘宝的商圈，京东有京东的商圈，各个商圈的属性不一样，我们要去占领这个市场。 占领市场就要先去做，也许做了三年以后，壳牌有自己的电商模式，但是不做，一定没有机会。
还有一点：先开枪。对面山里可能有兔子，一般的人就去瞄。电子商务竞争不是这样的。先放一个空枪，总会有兔子跑出来，然后你再打。先开枪再瞄准，瞄准是第二步，开枪，是第一步。
安士辉：能够说服老板，就说服；不能说服，找一个好的机会，找同行聊一聊。之前上海有一个女装企业也不想做电商，和我们聊完之后，态度马上就不一样了。
最好先找一个代运营，不是因为我是做这个的就非要你们这样做，术业有专攻，代运营肯定让你们少走两年弯路。
1.代运营更清楚国内不同平台的消费特性，这种东西都是在市场上拿钱砸出来的，比如，淘宝商圈，消费习性是搜索，比价时间长，重点是搜索优化；而京东的消费者，下决心购买更快，对价格没那么敏感，重点是展示优化。
2.代运营公司通过打包购买的廣告位价值，一定会大于品牌商自己购买的价值，在精准性方面也会更胜一筹。
3.现在的代运营，已经不只是美工、直通车、仓储、运营等等，而是整合资源的深度服务，比如我们正在摸索4A与代运营的整合。现在的4A，基本不具备代运营的能力，他们也不可能去培养这种能力；而代运营公司也往往只重视销量，而不重视品牌策划与资源整合。两者之间的结合，才是理想的电商服务价值，不会变成淘宝与品牌商之间的夹心层，这种服务也满足了传统品牌企业担心做电商会损害品牌的顾虑。
总结
总结
20世纪90年代初，大家都在说会计电算化，但十年之后没有人会说会计电算化了，因为没有哪一家企业不是会计电算化；2000年前后，大家都在说办公自动化，但十年之后没有人说办公自动化了，因为没有哪家企业不用电脑办公；今天我们都在说电子商务，或许十年之后没有人提电子商务，因为没有企业不在做电子商务。
传统品牌企业需要的不是犹豫，而是行动。
延伸阅读
传统企业电商之能与不能
文/刘 欣 飞利浦中国电商高级经理
微博上，一直有人在问：传统商业公司能做好电商么？
作为真正在传统大型品牌公司操盘电商的职业经理人，同时也曾经拥有过互联网平台操盘经验，我的看法是：“也许能，也许不能，完全看人！”
压力山大
电商在传统公司中的贡献比例还很小
像宝洁、可口这样的传统商业公司，在电商出现以前，它们的生意100%都是来自线下的各种经销商和门店体系；如今电商兴起，它们的产品已经出现在各种B2C、C2C平台上，但时至今日，电商整体统算为整个公司所带来销售贡献占比，也许仍然不到15% （许多已经在电商平台做得很大的品牌，据我知道也不超过10%）。
这就意味着，今天电商在这个传统商业公司中的实际影响力，除去一些直接计算回报率的市场营销效果或者品牌效果外，总额通常也就是在10%左右。真正掌握公司生命线，提供销售收入，甚至大额利润的，仍然是那90%。
在任何一个公司，资源、投入、重视程度与回报都是紧密相关的，甚至是线性关系的。因此，正常而言，10%的影响就只能拥有10%的话语权，不是么？！那就更不用说那些先投入了很多、还未产生回报的传统公司电商部门。
电商承受了许多的误解和压力
过去数十年形成的商业零售秩序和规则，正在被电商彻底颠覆。这种革新，并不是人人都可以接受的，甚至被很多人认为是破坏性的。
比如，过去从来没有人想过，一个公司可以不赚钱，甚至倒贴钱卖货，以吸引人气和流量，再通过科技、长尾、周转和许多其他方式赚钱（比如流量转换、电子书）；
又比如，过去从来没有人想过，还有免费平台这一说法，让大家免费在上面开店卖东西，免费用各种带宽、服务、软件，但却在数据运用和资金滞留上赚到了很多钱……
这一切，是传统零售甚至品牌企业没有办法理解和想象的，不符合他们几十年甚至上百年的商业逻辑。
更要命的是，电商作为一个新的销售方式，总是在破坏着既定的价格体系和渠道体系，甚至影响到现有那90%的生意，所以经常被90%的代表者投诉；更常见的是，被用来作为业绩不好的借口，或者被认定会破坏品牌形象……
各位可以想象下，一个10%的话语权的代表被90%话语权的实力派代表居高临下指责时是什么一个场景。这大概是传统公司电商部门经常所面对的情景。
任何新事物的生长都要讲究速度策略
电商在今天仍然是一个新事物，没有任何一个人有实力说可以100%成功，即使是互联网公司做电商不成功的还大有人在，如百度、腾讯，更何况在一个完全没有互联网基因、团队、技术和架构的传统企业中推行电商？
因此，即使电商前景再美好，假如不注意长期、短期的策略，很可能会走到两个极端：
第一种是过分激进，问管理层要太多的资源（包括人力、资金），而短期甚至中期都过分投资，没有太多的产出；
第二种则是过分注重短期效益，只知道表现短期销售（比如只知道利用打折来冲销量，忽视了包括利润率、渠道平衡、产品生命周期等要素），忽略了长期电商的架构和策略搭建，不具有长期发展空间。
这两种极端，尤其是第一种，普遍见于传统企业的电商分部，失败案例包括金光集团的大货栈、美特斯邦威的邦购商城等等。
因此，必须在策略上讲究步调和轻重缓急，否则做不成先驱，就会变成先烈。
电商有自己的规律
电商要做好，必须遵从一定的规律，比如用户体验、流量转化、客户黏性、竞争价格优势……甚至必须懂得一些良好的网站架构、交易流程和用户UI设置；同时，某种程度上，还必须了解经营的产品或平台，懂得分类管理、促销、价格杠杆和供应链管理……
而残酷的是，这些规律，往往都是实战得来，在每个不同的品类、不同平台、不同企业特性下有所不同，甚至经常随着最新的技术和潮流变化有新的革新，也并没有任何一部成形的“圣经”可以学会或者依样画葫芦，跟传统商业那几十年如一日可以用教材式方法来教导培养团队的做法完全不同。
因此，要掌握这些规律的电商操盘手，本身就需要是一些高素质、有实力的人，而且需要能带领和培养有执行力的团队。
也要尊重企业本身的特性
任何一个传统企业都有自己的营运特性，包括品牌特性、产品特性。电商再革新，作为这个企业的一分子，必须尊重企业现有的特性。这至少会带来两点好处：
1．避免与现有营运体系产生太多的冲突，方便业务推进；
2．减少无谓的投入，降低营运风险，提升营运利润。
合理利用现有的企业资源，减少内部冲突和投资，尽量扩大收益，降低成本，永远都是任何一种新业务在任何一个企业中阻力最小、也是最有效推进的方法。
成事在人
看完以上五点，大家应该已经很清晰地形成了一个成功的传统企业电商和不成功者之间的分界线了吧。
成功者，必须拥有一个懂得互联网和电商规律的操盘手（最好还配备具有执行力的团队），他需要了解、尊重并懂得运用这个企业本身的营运特性，懂得协调现有90%业务和新兴业务之间的冲突，尽量减少内部对电商的误解和压力，同时还能掌握发展的整体节奏，不骄不躁，让整个电商在传统企业中健康、有序地发展。
而影响这一切成功与否的“人”的要素，就是：
1. 企业高层管理：对电商的期望值、认知度、容忍度和支持度——占比20%；
2. 电商职业经理人：具有电商专业运营知识和经验，具有良好的学习、沟通和协调能力，并且懂得长短期策略——占比50%；
3. 一支有执行力的电商团队：能够快速、高效地推进电商的各项进程，做出成绩——占比30%。
至于为什么有些传统企业做不好电商，或者雷声大雨点小，最终惨淡收场，无非是这五个必要方面的一项或者多项的缺失。这样的事情，今天在很多企业已经发生过，正在发生，而且还会持续发生。
所以，传统企业推行电商，能与不能，全在于“人”！