论文部分内容阅读
华为20多年来一直跟在别人的屁股后面不断地追，紧盯着客户，把别人喝咖啡的时间用在工作上，一路狂奔，追着追着发现后面没有人了，这是任总最大的担忧，他说，华为还没有做好成为商业领袖的准备，带领这个行业往前走。
这本书的名字叫《下一个倒下的会不会是华为》。有人说我们是在炒作，但这本书对华为内部来讲就是一个警告：下一个倒下的不会是华为？如果员工倒下了，倒在泥里，就像我们在书中用的那张照片，华为就不会倒下，至少不会是下一个；但如果员工在咖啡厅里喝着咖啡，享受人生，华为就会倒下。
2008年，值任正非被《中国企业家》评为“终身商业领袖”之际，我曾应邀写过一篇文章，标题是《华为没有秘密，任正非没有密码》（编者注：在这篇文章中，吴春波说，任正非的成功之道是“读万卷书，行万里路，干一件事”：“看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策；看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响作用；看《汉武大帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱；看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵；听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是‘我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘’……”）。如果一个商业组织、企业靠秘密长大，这个企业肯定是黑社会。做为管理顾问，我也一直在探寻华为的成功基因或者称为成功的秘密，很遗憾，10余年了，没有找到。所以，我觉得华为真的没有秘密，任正非没有密码 （编者注：《下一个倒下的是不是华为》一书，前两章的标题均冠以“常识·真理”，分别为“常识·真理：以客户为中心”、“常识·真理：以奋斗者为本”） 。
但是，华为能够成为世界级企业，或许有它的非典型意义。会不会像很多企业喊出的口号那样，它们成为第二个华为？这要打个问号。这实际上就是我和田总 （华为顾问田涛）一直坚持在思考的一个问题：华为到底可不可学，华为究竟可不可复制？
哪些不可学？术不可学，学了也学不像。道可学，道正则术通。有数量众多的企业，想学华为某一点上的术，比如管理制度、营销模式等，但是学到后面就被一面墙给挡住了，因为价值观不一样。但道可学，因为华为的这些经营之道不是秘密也不是密码，是一种商业常识，而商业的共性大于差异。所以，要学华为先把华为的价值观学透，在这个前提下再学华为的术，就相对简单。
我觉得，华为作为一个管理学现象的意义在于，它为中国企业提供了成为制造业领袖的管理思想体系，探索出在中国发展与管理高科技企业的道路。
我把企业的领袖分为两类：一类叫商人，一类叫企业家。企业家和商人最大的区别就在于梦的不同。北京奥运会有一句歌词：有梦想谁都了不起，有梦想就有奇迹。
“通讯行业三分天下，华为将占一分”。这句话是任正非1994年讲的，1995年他在全公司员工大会上讲这句话时，我亲耳听到，但当时听的时候，没有人相信。1994年，和华为同行业的都是百年老店，是一个个巨人，华为要仰视着这些竞争对手，但是华为有梦，《华为基本法》1997年就提出来做“世界级企业”，这就是梦。华为一直被自己的梦想牵引着孤独地走在成为世界级企业的路上。
所以，华为是一个有梦的公司，这个梦想不仅植根在任正非的脑中，而且通过各种机制传递给每个人，每个人心中都有一个小梦，数万个人汇集一个大梦。所以我们在书上写道“15万大军，孤独地走在追梦的路上”。
现在，华为已经在通信业三分天下，而且成了老大。任正非的梦实现了，华为是不是没梦了？现在华为又有新的梦，这个新的梦更大—做信息产业的霸主。
华为2017年的目标是，销售额要达到700亿美元。华为去年是350亿美元（合同销售额），今年的目标是400亿美元，准备再用5年时间翻一番。困难太大了，但我相信华为的能力。有个梦总比干一天算一天强得多，这就是华为未来的格局。
华为的成功来自创新，首先是战略创新。
有句话叫战略无秘可保，什么是华为的战略？有一次，我陪任总见一个著名的经济学家，他反复问这个问题，问得任总很不耐烦，但任总一直回答说华为没有战略。后来我又问任总到底华为的战略是什么？任总说，只有三个字—活下去。活下去，既是华为的最低战略，也是华为的最高战略。
为了活下去，就必须眼睛始终盯着客户。
第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，在这个世界上，只有客户给华为送钱。很多企业大包大揽，对社会负责，对员工负责，对利益相关者负责，但就是不对自己负责。华为永远以做“乙方”的心态对待客户，难能可贵的是，华为现在的规模甚至超过客户，还能够谦卑地做乙方来感动客户。
第二，怎样为客户服务？落实到产品和服务上，就是质量好、服务好、运作成本低。做到这三点天下无敌，做不到这三点客户就不选择你，选择你的竞争对手，你就多了生存压力。
第三，怎样做到质量好、服务好、运作成本低？持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。这些都是常识，大白话。有人问任正非有什么座右铭？我说没有，但他经常说的一句话是“在商言商”，回到商业的本质来思考问题。
第四，与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
全世界各类组织90%的战略都以失败告终。华为的战略落地，依赖的不是任正非，也不是依赖特殊的人才，而是整套管理体系。华为有一个观点：管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。 华为有技术研发平台、中试平台、制造平台、采购平台、营销平台、资源平台、融资平台、服务平台、管理平台、数据平台等等，在这些平台上有组织文化、战略方向、组织结构、流程管理、管理体系、管理模板、管理工具、衡量方法、求助体系、激励约束，这些东西构成了一个体系，我把它称为平台。华为20多年来的发展实际上就是构建这个平台，华为未来的发展也是基于这个平台。有了这个平台，撒上什么种子都发芽，都收获粮食，别的公司想和这个平台竞争，怎么竞争？
在战略创新上，华为坚持压强原则，（编者注：《华为基本法》第二十三条：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。任正非曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”：坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大） 。 集中所有优势，重点突破、系统领先。换句话讲就是一句话“杀鸡用牛刀”。
而华为在战略上最值得肯定的是20多年来经得住诱惑、耐得住寂寞，在自己擅长的领域做自己擅长的事。很多企业做大了就觉得自己是万能的，看着别人赚钱，就到处“插足”，最后把自己的企业做成了国民经济，学者也给他们找理由，说不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里，很多企业自己把鸡蛋放在哪也搞不清了，搞得遍地都是小野鸡。
华为20多年来坚守两个高投入不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。20多年来，华为保证将至少10%的销售收入用于研发，坚持了10年，只许花完，花不完要追究责任。如果搞搞风投，买买地，赚赚钱，太容易了。所以华为没泡沫，不管是遇到了冬天还是遇到什么，都能活得很好。华为坚持对人力资源的高投入。《华为基本法》规定：华为坚持人力资本的增值优于财务资本的增值。相对于利润和财务指标，华为把人力资本的增值和回报看的更重要。华为对任正非也有一个考核指标，就是人均效率，任正非关注人均效率，任何部门都不能通过人海战术完成目标，华为形成规模是在人均效率提升的前提下实现的（编者注：吴春波曾将华为和其他标杆企业的人均效率进行过对比测算，1999年，华为的人均效率和微软的比是1：8.8，而现在华为和这些标杆企业只差60%，提高了将近10倍） 。
华为的创新其次是决策制度创新。
在决策上，华为第一条原则是民主决策、权威管理。有人说任正非独裁，任正非在决策层面绝对没有独裁。决策一定要多用些脑袋来思考，在华为的EMT上围绕问题的争吵太多了，一个伟大的决策是在妥协和争吵中形成的，而我们有的企业家过分自信（编者注：书中写道，华为在公司战略与发展委员会下设了一个特殊机构：蓝军参谋部，专门虚拟各种对抗性声音，攻击华为的这个战略方案） 。但民主管理绝对是个误区。第二条原则是贯彻小改进大奖励，大建议只鼓励的方针。华为反对员工心存高远地站在山顶上看未来，担心自己的员工都变成北京的出租车司机—车开不好，整天给国家领导人支招。你做好小改进就是对公司的贡献。
还有管理创新。1997年，随着公司的规模做大，任总产生了一种恐惧。员工越来越多，产品线越来越多，客户越来越多，任总发现管理不了这个公司了，怎么办？于是有了《华为基本法》（1995年开始萌芽，1998年3月审议通过）。为什么基本法搞了3年？就是要统一思想。基本法给华为的未来指明了方向，有了基本法之后，农民要脱下草鞋换上皮鞋，皮鞋中国没有，所以只能花大价钱到国外买。1997年，华为引进世界级的职位与薪酬管理体系（HAY），任职资格管理体系（NVQ），从IBM引入了集成产品开发管理（IPD）和供应链管理（ISC），然后又做财务、客户关系管理，做了很多很多。这个过程很艰难，因为每一次变革都是对利益的一次剥夺和重新分配，华为的很多高层其实都是在这个过程中离开了公司。
任正非一直警惕创新，华为是一个不创新的公司。很多企业为自己创新，华为从来都反对内部改革，不允许新官上任三把火，华为要求的是继承。华为的创新是在技术层面上的创新，创新一定要带来商业成功。华为考核创新的一个指标是新产品占当年销售额的比重。任正非说，华为不能有院士，华为不允许有研究蜘蛛腿上有毛的人，华为是一个商业组织，在商言商，如果我们为了追求创新而创新，会把公司带到不归路。而很多公司对创新没有管理。
任总说，创新就是把鲜花插在牛粪上，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花（编者注：见任正非2010年在华为云计算战略发布会上的发言，原话为：“华为长期坚持的战略，是基于‘鲜花插在牛粪上’战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪”） 。
华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户化导向；第三是业务运作的流程化导向。
有人做过调查，中国的500强企业，80%以上的企业企业文化中都有“以人为本”这四个字，华为不是以人为本，而是以事为本，用我们人力资源的词儿就是高绩效导向。高绩效也是国外领先企业的企业文化一个通用的导向。华为不反对以人为本，华为去年发奖金发了125.7亿元（华为去年的利润为154亿元），发钱发得手软，华为只是把以人为本作为结果，很多企业则把以人为本作为前提，本末倒置。
世界上哪支军队最有战斗力，答案是索马里海盗。为什么？因为有良好的分赃机制。任正非说华为这帮人为什么战斗力比别人强？因为华为有一个好的“分赃机制”。华为15万人也不是多么优秀，多么出类拔萃，问题是要有一个平台、一个力量、一个梦想、一个方向把他们整合起来，这就是华为的人力资源管理。 华为的人力资源管理就三句话，价值创造、价值评价、价值分配。价值创造用任正非的话，是将人的头脑中的价值提炼出来，就要以客户为中心，全力为客户服务。价值评价的原则就是按劳分配，而很多企业是按资本、职务、学历、资历、关系进行分配。价值分配就是多劳多得，华为的理念就是不让雷锋吃亏，也就是以奋斗者为本。
在华为有一个不成文的规定，新员工到公司报道一个月后就要“取消”一切学历，因为，学历是“茶壶里的饺子”，你要拿报酬就得把饺子从茶壶里拿出来。华为给事发工资，而不是给人发工资。而且评价人的不是人，是制度，因为制度不休息。在华为有三大评价体系：一个是任职资格评价体系，一个是职位描述体系。一个是绩效衡量体系。一个是英国国家的，一个是美国咨询公司HAY的，一个是美国IBM的，都不是华为的独创。华为最大的创新就是把这三者组合到自己的体系中，最后和报酬挂钩。
要激励那些为公司作出贡献的人，就要约束甚至限制那些搭便车的人，要告诉员工往后跑你会失去什么。企业大事，唯赏与罚。罚当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者减退。在华为是这样规定的：第一，完不成绩效承诺的主管降职或免职；第二，副职不能晋升为正职，把副手跟主管绑在一条船上，所以他得跟主管肩并肩一起奋斗；第三，这个部门所有员工不能加薪，又把员工绑在一条船上；第四，从本部门调出的降职使用，没有退路。所以“海盗”是评出来和考出来的，不是选拔出来、培养出来的。
以客户为中心绝对不是一个理念，而是实践，怎样让每一个人都实践？2012年6月，华为在上海的一名研发人员发了一条微博，我转发了，微博说，他们部门去海底捞聚餐，聚完餐到前台开发票，前台人问发票抬头写什么，他说华为公司。当他回到餐桌发现新上的果盘，是用水果组成的华为的标志，这给华为以很大的震撼。这个微博在华为公司引起巨大的反响，八块西瓜皮就能解决的问题，为什么海底捞能做到，华为做不到？需要智商吗？需要人才吗？根本不需要。在这个行动的背后是什么？是理念、文化、机制、流程。
昨天，我在华为看到内部文件，要求公司所有员工和干部都要体验一次海底捞，体验一次顺丰快递。 （编者注：据吴春波介绍，为了学习海底捞的服务文化，华为高层还专门请海底捞上门做了一顿火锅） 。华为不断吸取别人的正能量，甚至把对华为的批评、谩骂都变成了正能量来改进自己。改进自己干什么？为客户。
怎样为客户服务，还是一个组织问题。华为是一个流程组织。昨天接待大家，其实都是您看不到的流程：任务要经过审批，要界定客户等级，然后接待这个客户用什么样的车，送什么鲜花等等这些都是流程，操作这些流程的只需要一个小女孩，因为它已经流程化了。
华为的流程也是从客户的需求出发，端到端。客户也许不知道他要什么，但是客户有烦恼，有挑战，华为就要深入一线了解客户的挑战和压力，理解他们，从中产生研发的方向，然后通过集成产品开发、客户关系管理、集成供应链，最后到客户服务，就打通了。所有的部门都不能凌驾于这个流程，也不能改变这个流程。所以华为就形成了优质、低价、快速。
华为的组织不是直线职能制，是扁平化的。华为没有事业部，所有的部门、所有的平台都面向客户。很多企业，好多问题的第一推动力是老板，很简单的问题长期解决不了，需要老板发现。因为大家眼睛都不是盯住客户，而是盯住老板。
华为的文化是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。你也许会说，人家都在外面享受生活，我干嘛要艰苦奋斗？华为找的是同路人，道不同不与为谋。
这本书的名字叫《下一个倒下的会不会是华为》。有人说我们是在炒作，但这本书对华为内部来讲就是一个警告：下一个倒下的不会是华为？如果员工倒下了，倒在泥里，就像我们在书中用的那张照片，华为就不会倒下，至少不会是下一个；但如果员工在咖啡厅里喝着咖啡，享受人生，华为就会倒下。
梦想牵引华为
2008年，值任正非被《中国企业家》评为“终身商业领袖”之际，我曾应邀写过一篇文章，标题是《华为没有秘密，任正非没有密码》（编者注：在这篇文章中，吴春波说，任正非的成功之道是“读万卷书，行万里路，干一件事”：“看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策；看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响作用；看《汉武大帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱；看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵；听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是‘我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘’……”）。如果一个商业组织、企业靠秘密长大，这个企业肯定是黑社会。做为管理顾问，我也一直在探寻华为的成功基因或者称为成功的秘密，很遗憾，10余年了，没有找到。所以，我觉得华为真的没有秘密，任正非没有密码 （编者注：《下一个倒下的是不是华为》一书，前两章的标题均冠以“常识·真理”，分别为“常识·真理：以客户为中心”、“常识·真理：以奋斗者为本”） 。
但是，华为能够成为世界级企业，或许有它的非典型意义。会不会像很多企业喊出的口号那样，它们成为第二个华为？这要打个问号。这实际上就是我和田总 （华为顾问田涛）一直坚持在思考的一个问题：华为到底可不可学，华为究竟可不可复制？
哪些不可学？术不可学，学了也学不像。道可学，道正则术通。有数量众多的企业，想学华为某一点上的术，比如管理制度、营销模式等，但是学到后面就被一面墙给挡住了，因为价值观不一样。但道可学，因为华为的这些经营之道不是秘密也不是密码，是一种商业常识，而商业的共性大于差异。所以，要学华为先把华为的价值观学透，在这个前提下再学华为的术，就相对简单。
我觉得，华为作为一个管理学现象的意义在于，它为中国企业提供了成为制造业领袖的管理思想体系，探索出在中国发展与管理高科技企业的道路。
我把企业的领袖分为两类：一类叫商人，一类叫企业家。企业家和商人最大的区别就在于梦的不同。北京奥运会有一句歌词：有梦想谁都了不起，有梦想就有奇迹。
“通讯行业三分天下，华为将占一分”。这句话是任正非1994年讲的，1995年他在全公司员工大会上讲这句话时，我亲耳听到，但当时听的时候，没有人相信。1994年，和华为同行业的都是百年老店，是一个个巨人，华为要仰视着这些竞争对手，但是华为有梦，《华为基本法》1997年就提出来做“世界级企业”，这就是梦。华为一直被自己的梦想牵引着孤独地走在成为世界级企业的路上。
所以，华为是一个有梦的公司，这个梦想不仅植根在任正非的脑中，而且通过各种机制传递给每个人，每个人心中都有一个小梦，数万个人汇集一个大梦。所以我们在书上写道“15万大军，孤独地走在追梦的路上”。
现在，华为已经在通信业三分天下，而且成了老大。任正非的梦实现了，华为是不是没梦了？现在华为又有新的梦，这个新的梦更大—做信息产业的霸主。
华为2017年的目标是，销售额要达到700亿美元。华为去年是350亿美元（合同销售额），今年的目标是400亿美元，准备再用5年时间翻一番。困难太大了，但我相信华为的能力。有个梦总比干一天算一天强得多，这就是华为未来的格局。
华为的战略：活下去
华为的成功来自创新，首先是战略创新。
有句话叫战略无秘可保，什么是华为的战略？有一次，我陪任总见一个著名的经济学家，他反复问这个问题，问得任总很不耐烦，但任总一直回答说华为没有战略。后来我又问任总到底华为的战略是什么？任总说，只有三个字—活下去。活下去，既是华为的最低战略，也是华为的最高战略。
为了活下去，就必须眼睛始终盯着客户。
第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，在这个世界上，只有客户给华为送钱。很多企业大包大揽，对社会负责，对员工负责，对利益相关者负责，但就是不对自己负责。华为永远以做“乙方”的心态对待客户，难能可贵的是，华为现在的规模甚至超过客户，还能够谦卑地做乙方来感动客户。
第二，怎样为客户服务？落实到产品和服务上，就是质量好、服务好、运作成本低。做到这三点天下无敌，做不到这三点客户就不选择你，选择你的竞争对手，你就多了生存压力。
第三，怎样做到质量好、服务好、运作成本低？持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。这些都是常识，大白话。有人问任正非有什么座右铭？我说没有，但他经常说的一句话是“在商言商”，回到商业的本质来思考问题。
第四，与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
任正非说，创新就是把鲜花插在牛粪上，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花。
全世界各类组织90%的战略都以失败告终。华为的战略落地，依赖的不是任正非，也不是依赖特殊的人才，而是整套管理体系。华为有一个观点：管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。 华为有技术研发平台、中试平台、制造平台、采购平台、营销平台、资源平台、融资平台、服务平台、管理平台、数据平台等等，在这些平台上有组织文化、战略方向、组织结构、流程管理、管理体系、管理模板、管理工具、衡量方法、求助体系、激励约束，这些东西构成了一个体系，我把它称为平台。华为20多年来的发展实际上就是构建这个平台，华为未来的发展也是基于这个平台。有了这个平台，撒上什么种子都发芽，都收获粮食，别的公司想和这个平台竞争，怎么竞争？
在战略创新上，华为坚持压强原则，（编者注：《华为基本法》第二十三条：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。任正非曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”：坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大） 。 集中所有优势，重点突破、系统领先。换句话讲就是一句话“杀鸡用牛刀”。
而华为在战略上最值得肯定的是20多年来经得住诱惑、耐得住寂寞，在自己擅长的领域做自己擅长的事。很多企业做大了就觉得自己是万能的，看着别人赚钱，就到处“插足”，最后把自己的企业做成了国民经济，学者也给他们找理由，说不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里，很多企业自己把鸡蛋放在哪也搞不清了，搞得遍地都是小野鸡。
华为20多年来坚守两个高投入不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。20多年来，华为保证将至少10%的销售收入用于研发，坚持了10年，只许花完，花不完要追究责任。如果搞搞风投，买买地，赚赚钱，太容易了。所以华为没泡沫，不管是遇到了冬天还是遇到什么，都能活得很好。华为坚持对人力资源的高投入。《华为基本法》规定：华为坚持人力资本的增值优于财务资本的增值。相对于利润和财务指标，华为把人力资本的增值和回报看的更重要。华为对任正非也有一个考核指标，就是人均效率，任正非关注人均效率，任何部门都不能通过人海战术完成目标，华为形成规模是在人均效率提升的前提下实现的（编者注：吴春波曾将华为和其他标杆企业的人均效率进行过对比测算，1999年，华为的人均效率和微软的比是1：8.8，而现在华为和这些标杆企业只差60%，提高了将近10倍） 。
创新：鲜花插在牛粪上
华为的创新其次是决策制度创新。
在决策上，华为第一条原则是民主决策、权威管理。有人说任正非独裁，任正非在决策层面绝对没有独裁。决策一定要多用些脑袋来思考，在华为的EMT上围绕问题的争吵太多了，一个伟大的决策是在妥协和争吵中形成的，而我们有的企业家过分自信（编者注：书中写道，华为在公司战略与发展委员会下设了一个特殊机构：蓝军参谋部，专门虚拟各种对抗性声音，攻击华为的这个战略方案） 。但民主管理绝对是个误区。第二条原则是贯彻小改进大奖励，大建议只鼓励的方针。华为反对员工心存高远地站在山顶上看未来，担心自己的员工都变成北京的出租车司机—车开不好，整天给国家领导人支招。你做好小改进就是对公司的贡献。
还有管理创新。1997年，随着公司的规模做大，任总产生了一种恐惧。员工越来越多，产品线越来越多，客户越来越多，任总发现管理不了这个公司了，怎么办？于是有了《华为基本法》（1995年开始萌芽，1998年3月审议通过）。为什么基本法搞了3年？就是要统一思想。基本法给华为的未来指明了方向，有了基本法之后，农民要脱下草鞋换上皮鞋，皮鞋中国没有，所以只能花大价钱到国外买。1997年，华为引进世界级的职位与薪酬管理体系（HAY），任职资格管理体系（NVQ），从IBM引入了集成产品开发管理（IPD）和供应链管理（ISC），然后又做财务、客户关系管理，做了很多很多。这个过程很艰难，因为每一次变革都是对利益的一次剥夺和重新分配，华为的很多高层其实都是在这个过程中离开了公司。
任正非一直警惕创新，华为是一个不创新的公司。很多企业为自己创新，华为从来都反对内部改革，不允许新官上任三把火，华为要求的是继承。华为的创新是在技术层面上的创新，创新一定要带来商业成功。华为考核创新的一个指标是新产品占当年销售额的比重。任正非说，华为不能有院士，华为不允许有研究蜘蛛腿上有毛的人，华为是一个商业组织，在商言商，如果我们为了追求创新而创新，会把公司带到不归路。而很多公司对创新没有管理。
任总说，创新就是把鲜花插在牛粪上，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花（编者注：见任正非2010年在华为云计算战略发布会上的发言，原话为：“华为长期坚持的战略，是基于‘鲜花插在牛粪上’战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪”） 。
华为的管理核心
华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户化导向；第三是业务运作的流程化导向。
有人做过调查，中国的500强企业，80%以上的企业企业文化中都有“以人为本”这四个字，华为不是以人为本，而是以事为本，用我们人力资源的词儿就是高绩效导向。高绩效也是国外领先企业的企业文化一个通用的导向。华为不反对以人为本，华为去年发奖金发了125.7亿元（华为去年的利润为154亿元），发钱发得手软，华为只是把以人为本作为结果，很多企业则把以人为本作为前提，本末倒置。
世界上哪支军队最有战斗力，答案是索马里海盗。为什么？因为有良好的分赃机制。任正非说华为这帮人为什么战斗力比别人强？因为华为有一个好的“分赃机制”。华为15万人也不是多么优秀，多么出类拔萃，问题是要有一个平台、一个力量、一个梦想、一个方向把他们整合起来，这就是华为的人力资源管理。 华为的人力资源管理就三句话，价值创造、价值评价、价值分配。价值创造用任正非的话，是将人的头脑中的价值提炼出来，就要以客户为中心，全力为客户服务。价值评价的原则就是按劳分配，而很多企业是按资本、职务、学历、资历、关系进行分配。价值分配就是多劳多得，华为的理念就是不让雷锋吃亏，也就是以奋斗者为本。
在华为有一个不成文的规定，新员工到公司报道一个月后就要“取消”一切学历，因为，学历是“茶壶里的饺子”，你要拿报酬就得把饺子从茶壶里拿出来。华为给事发工资，而不是给人发工资。而且评价人的不是人，是制度，因为制度不休息。在华为有三大评价体系：一个是任职资格评价体系，一个是职位描述体系。一个是绩效衡量体系。一个是英国国家的，一个是美国咨询公司HAY的，一个是美国IBM的，都不是华为的独创。华为最大的创新就是把这三者组合到自己的体系中，最后和报酬挂钩。
要激励那些为公司作出贡献的人，就要约束甚至限制那些搭便车的人，要告诉员工往后跑你会失去什么。企业大事，唯赏与罚。罚当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者减退。在华为是这样规定的：第一，完不成绩效承诺的主管降职或免职；第二，副职不能晋升为正职，把副手跟主管绑在一条船上，所以他得跟主管肩并肩一起奋斗；第三，这个部门所有员工不能加薪，又把员工绑在一条船上；第四，从本部门调出的降职使用，没有退路。所以“海盗”是评出来和考出来的，不是选拔出来、培养出来的。
客户化导向
以客户为中心绝对不是一个理念，而是实践，怎样让每一个人都实践？2012年6月，华为在上海的一名研发人员发了一条微博，我转发了，微博说，他们部门去海底捞聚餐，聚完餐到前台开发票，前台人问发票抬头写什么，他说华为公司。当他回到餐桌发现新上的果盘，是用水果组成的华为的标志，这给华为以很大的震撼。这个微博在华为公司引起巨大的反响，八块西瓜皮就能解决的问题，为什么海底捞能做到，华为做不到？需要智商吗？需要人才吗？根本不需要。在这个行动的背后是什么？是理念、文化、机制、流程。
昨天，我在华为看到内部文件，要求公司所有员工和干部都要体验一次海底捞，体验一次顺丰快递。 （编者注：据吴春波介绍，为了学习海底捞的服务文化，华为高层还专门请海底捞上门做了一顿火锅） 。华为不断吸取别人的正能量，甚至把对华为的批评、谩骂都变成了正能量来改进自己。改进自己干什么？为客户。
怎样为客户服务，还是一个组织问题。华为是一个流程组织。昨天接待大家，其实都是您看不到的流程：任务要经过审批，要界定客户等级，然后接待这个客户用什么样的车，送什么鲜花等等这些都是流程，操作这些流程的只需要一个小女孩，因为它已经流程化了。
华为的流程也是从客户的需求出发，端到端。客户也许不知道他要什么，但是客户有烦恼，有挑战，华为就要深入一线了解客户的挑战和压力，理解他们，从中产生研发的方向，然后通过集成产品开发、客户关系管理、集成供应链，最后到客户服务，就打通了。所有的部门都不能凌驾于这个流程，也不能改变这个流程。所以华为就形成了优质、低价、快速。
华为的组织不是直线职能制，是扁平化的。华为没有事业部，所有的部门、所有的平台都面向客户。很多企业，好多问题的第一推动力是老板，很简单的问题长期解决不了，需要老板发现。因为大家眼睛都不是盯住客户，而是盯住老板。
华为的文化是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。你也许会说，人家都在外面享受生活，我干嘛要艰苦奋斗？华为找的是同路人，道不同不与为谋。