华为的道与术

　　《下一个倒下的会不会是华为》作者、华为顾问田涛及吴春波讲述书中未尽之言，还原真实的任正非和华为，还原华为的创业心路与成败关键。
　　我最近在读《邓小平时代》，国内似乎很快就要出版了，我希望各位去看看。如果我们在写作《下一个倒下的会不会是华为》这样一本书之前，早读一下《邓小平时代》，可能这本书在深度、生动性方面还会有一些很大的不同。
　　中国第一代企业，像华为、联想、万科、海尔等，创始人大都在方法论上受到了邓小平思想哲学的深刻影响，他们无不堪称为“邓小平的学生”，所创立的企业多少年的发展都是遵行了一个基本的路径，就是“摸着石头过河”（编者注：这一说法，最早见于陈云。1980年12月在中央工作会议上，陈云讲话称：“改革固然要靠一定的理论研究、经济统计和经济预测，更重要的还是要从试点着手，随时总结经验，也就是要‘摸着石头过河’。”随后，邓小平在中共中央工作会议闭幕会上，表示完全同意陈云的意见，认为陈云的讲话“是我们今后长期的指导方针”） ，另外在发展到一定阶段的时候，也都开始重视企业的顶层设计。

活下来：摸着石头过河

　　我们看华为25年，一系列思想、管理、文化的形成；一系列组织变革、文化变革，包括华为的核心价值观的形成，都不是，或者说基本上不是任正非有多么高明的远见、多么宏大的早期设计。更重要的，或者说根本上与在座创业5年以内的各位的企业一样，是要活下来。
　　活下来，是一切组织，尤其是商业组织的根本使命。所以任正非讲华为的最低目标和最高目标都是活下来。
　　中国在1978年开始全面改革开放，邓小平当时也企图进行“顶层设计”，但最最重要的还是要摸着石头过河，才有了当时农村的包产到户的试验，有了深圳经济特区。也就是说，要激发底层人民群众的创造性—他们为了活下来被激发出的一种创造性、一种社会活力。
　　一个组织，尤其是领导者，一定要有“摸着石头过河”的思维方式。任何人在创业的时候都没有所谓的经验可循，没有多少严密的、科学的顶层设计，即使有所谓的顶层设计，也会随着企业的不断发展，不断被饥饿逼着走，被“能不能活下来”这个命题逼着走，最终发现后面所做的与早期的规定动作、顶层设计出现巨大差异，甚至相反的情况。
　　只有商人与“冒险”这个词的联系最紧密。我们在书里讲到：世界三大洋中有300多万艘沉船，绝大多数沉船的主人和船员都是商人，而不是艺术家，不是政治家。当然，有人会讲军队，但军队给企业的组织文化带来的深刻影响，大概是任何组织都无法相比的。华为20多年的组织变革向军队学到了很多东西。华为过去20多年的成功是把秀才改造成战士，把15万知识分子改造成拥有统一意志和同一价值观的奋斗者，这就是它和军队相似的地方。
　　但他们（华为员工）既有统一的意志，又有思想和个性。你们在跟华为接触后会发现华为的员工有和你们自己的员工相同、甚至更强的个性，包括华为的高层。
　　我昨天（1月18日）参加了华为的高层研讨会，华为的很多高层在，任正非也在，大概有上百个人。没有绝对的权威，挑战与辩论无处不在。昨天下午交流的时候，任正非提出一个观点，就有其他人说老板说得不对，或者说老板你一会儿左一会儿右，不行。
　　在外面的人没办法想像华为高层的组织文化氛围是这样的，但这恰恰就是它真实的组织文化氛围。统一的意志、自由的灵魂，这是一个好的组织一定要追求的目标。但要有自由的灵魂，就得允许和鼓励、甚至要培育整个企业“摸着石头过河”的文化与精神。一旦形成这样的组织文化，不管是对的、错的想法都会得到尊重。
　　华为在经历25年的发展之后，今天已成为一个以15万知识分子为主体的商业大军。到了这个阶段，管理越来越规范化，组织链条越来越完备。这个时候的华为，顶层设计越来越多，但“摸着石头过河”也应该越来越多。
　　一位西方的管理学家说：一个企业衰亡的标志，就是控制性越来越强，灵活性越来越弱。今天的华为就要更多强调在主干流程上要严密、严格，在接入流程中，要给基层管理更多的权力与灵活度（编者注：华为一直在做这样的努力，2009年，任正非在华为销服体系颁奖大会上讲话称，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权） 。“摸着石头过河”，更多的是强调颠覆性和创新性的破坏，强调包括底层、高层都要去创新、创造，或者是“摸着石头过河”。

统一的意志、自由的灵魂，这是一个好的组织一定要追求的目标。但要有自由的灵魂，就得允许和鼓励、甚至要培育整个企业“摸着石头过河”的文化与精神。

　　昨天（组织变革的辩论）尽管达成了某些共识，但总的思想就是强调建立一种文化氛围：变革首先要从基层开始—要推动不同的基层组织，包括个人，敢想、敢试、敢干。
　　华为轮值CEO之一的胡厚崑对我说，既然允许大家试验，那么对试验的结果可以评论，但不能讲输赢。也就是说允许试验，和鼓励“摸着石头过河”，如果失败的话就要包容，要鼓励大家敢于试错。

追求完美是企业家的大忌

　　各位在实践中经常面临很多两难、多难的选择。多还是少一点制度的管控？这实际上是一把手、组织领袖时刻要面对的问题，但追求完美是企业家之大忌。
　　什么时候“摸着石头过河”多一点，什么时候顶层设计多一点，一般来说，从时间维度来讲，企业发展的早期，基本上都是遵循“摸着石头过河”这个路径。
　　企业在早期，比如说华为早期的10年，基本上充满了活力、充满了海盗精神、狼性文化。对所谓狼性文化，社会有误解，华为提出的向狼学习三个品德：主要是学习狼的敏锐嗅觉，早一些感知客户需求，以及技术的进步，达沃斯论坛就是嗅觉灵敏，它在讨论观察二三十年后的社会结构与政治模型，技术、产业的方向，这也是狼性；第二点，要学习狼的不屈不挠的奋斗精神，硅谷精神不是最好的注释吗？第三点，狼从来都是以群为组的，叫狼群。我们现在的团队合作，不也是群吗？大家批评狼性，说人性温和。华为在早期表达时，从没有提倡过狼性的凶残的观点呀。任正非就是“摸着石头过河”过程中那个走在最前面摸石头的人，克服了一个又一个困难。 　　所以各位不要担心你们在早期（遇到）的这样、那样的问题，作为企业的领袖每天早上听到的大多是坏消息，那你就要神经粗糙地每天面对这些问题。解决了问题有没有快乐？奖赏自己一下，喜欢喝咖啡的就像我一样喝杯咖啡。
　　有人问我说华为最低目标是活下去，怎么最高目标也是活下去？其实就是如此。在企业早期，一定要更多的强调活力、强调“摸着石头过河”，或者说一个企业在它的早期没有充分的、充沛的激情乃至于匪性，乃至于由活力带来的混乱，这个企业是长不大的。
　　我是一家技术类公司的股东，一个礼拜以前，几个投资人把CEO换了。这个CEO也是创始人之一，做了6年，没有私心，一心为公司奉献，拿的薪水也不高。我们为什么要把他换掉？因为他总在追求财务报表技术上的完美和平衡，结果企业做得表面上越来越规范，越来越精致，但却暮气越来越重，越来越没有活力。我们有很好的技术和产品，却没有好的市场占有率，什么原因呢？过分的强调顶层设计，强调平衡与规范，导致了活力的减弱、发展速度的减缓。
　　所以，一个企业家早期不要怕混乱，只要这个混乱不会导致企业垮台。企业还要更多地强调匪性、活力、野蛮精神、进攻性、狼性文化。野蛮战胜文明，是人类几千年来的一个普遍规律。
　　过去的西方、欧洲各国怎么崛起的？300多年前，欧洲那些海盗们跨越海洋向世界去拓展殖民地的时候，皇室、政府是给他们批文的。那个批文不是海盗的批文，它有一个虚伪的词汇叫做“探险”。正是这样一种海盗精神，使得西班牙、葡萄牙曾经统治了大半个世界。西班牙跟葡萄牙又是怎么衰落的？就是当它们发展起来的时候，以为帝国是永不倒的，所以全社会弥漫一种享乐的风气，弥漫一种就像我们今天的这种虚拟经济。其后它们各自在霸主地位待了十多年、几十年，又被更具冒险精神的法国、英国一个一个取代。
　　美国又是怎么崛起的呢？它的精神力量战胜了已经发达起来的欧洲那些大国，包括英国，一种清教徒的精神、一种奋斗精神、一种要改变自身命运—永远有强烈改变自身命运的这样一种欲望，间接地改变了一个国家的命运，才有了今天的美国。
　　我们说华为这25年是怎么崛起的，到底华为成功的密码是什么？你们通过媒体看到了很多说法，什么国家背景，什么偷美国的技术。中国有国家背景的企业太多了，为什么没有几个成长为全球化企业呢？我们的国有企业很强大，在全球开疆拓土的过程中，它们有几个在全球范围获得了成功？偷技术就能偷来成功？我不相信。你们各位有些企业是做技术的，谁敢告诉我：你那个技术会带来未来的辉煌？
　　说到底，是一种精神力量的比拼。我愿意再把一个我在多次读书交流活动中讲的一个老掉牙的故事给各位讲一下：过去的华为为什么获得了成功？很大程度上是因为这个行业的基本特质所决定的：在传统的制造业、工业领域里，过去30年你们看到有哪一家中国企业真正超越了西方企业？哪一个行业像信息产业一样，层出不穷地垮台，同时层出不穷地出现爆炸式明星？
　　什么原因呢？相当重要的一个因素，就是任正非讲的—信息产业与其他工业的根本区别—这个行业是“河沙”（软件代码）、数学逻辑的组合。资源的无约束性带来了这个行业的创新与不断的变化。任正非说是“河沙”与数学逻辑的组合，我说是资源的无约束性与人脑无边想像力的组合。
　　有人问任正非：这个行业5年之后会是什么样的前景？老任说我不知道未来5年是什么。但做企业就是时刻面对一个看不见的未来，过去如此，今天更如此，在信息产业这个行业更加如此。
　　所以华为一定会倒，只是什么时候倒的问题；所以各位一定会崛起，只是什么时候崛起的问题。你一定要坚持，只要坚持了就会起来，以后可能就会成为小华为、大华为。这个越来越变化的时代，也决定了恒星越来越少，流星越来越拥挤，正因为变化的无穷性。所以才要充分强调组织内部、企业内部“摸着石头过河”。

任正非企业管理哲学

　　华为早期10年“摸着石头过河”，在混乱中谋求活下去，混乱与活力这两个词儿的界线是模糊的。不要怕乱，只要别崩溃，但是到了一定阶段就要搞顶层设计。
　　华为的核心价值观是三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。但早期不是这样，早期口号是在“摸着石头过河”中摸出来的—为了活下来，就得成天跟客户交流，所以慢慢地摸到了第一块“石头”：华为早期的价值观。叫做什么呢？产品好、价格低、服务好，以客户需求为导向。10年以前的核心价值观是这样的，不是今天看到的这样一块完整的“石头”。

华为摸着石头过河，积累了成功的案例、经验和思索验证，在十年之后进行了第一次顶层设计，这就是基本法的内涵。

　　发展到第10年的时候，华为充满了混乱，遍地是英雄，遍地英雄下夕阳（编者注：1997，任正非在来自市场前线汇报会上的讲话《什么是企业里的英雄》引用了毛泽东的这句诗词，他说，不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们是真正的英雄。那一阶段他大力倡导企业的英雄文化，比如，发表了《不要忘记英雄》、《谁是英雄》、《呼唤英雄》等讲话） ，遍地是狼烟。这时候的过度无序有可能带来华为的崩溃，所以顶层设计在这个时候就很重要。早期的顶层设计就是吴教授他们（参与者包括吴春波、黄卫伟、彭剑锋、包政、杨杜、孙健敏，见吴春波：《华为基本法》出台始末）所主导的《华为基本法》。

“中式”与“西式”的顶层设计

　　《华为基本法》在华为早期由原始积累期向基础性制度变革的过程中，是一个里程碑，给了华为一个大的文化与组织的哲学框架。今天拿过来再看，依然让你感觉到很震撼。那可是我们中国的管理学家（所做的）中国式的、东方式的商业组织的顶层设计。
　　我想它（《华为基本法》）不仅在华为历史上是一部重要文献，同时也有可能是中国企业、商业史上很重要的顶层设计文献。过去60多年的中国企业史，有两部大的文献：一个是上世纪60年代的《鞍钢宪法》，一个是《华为基本法》。

吴春波：《华为基本法》出台始末
　　据吴春波介绍，《华为基本法》的制定用了3年，改了8稿，共103条。
　　1997年香港回归，国家整天喊基本法，有一次公司在会上讲，华为也需要自己的基本法，任正非最初把这件工作交给了总裁办主任。总裁办主任就把华为一堆规章制度，用一个大夹子弄在一起给任总。任总说这不是我要的基本法。之后任总觉得自己人做不好，于是，交给人大老师做做试试。
　　我们也不知道基本法是什么，所以早期我们跟任总谈了三天，大家很务虚，任总讲他的出生、创业经历、未来。要对基本法进行文本的设计，首先要搞清楚什么是基本法，基本法要写哪些东西。我们回到北京，6个人开了一天的会，讨论什么是基本法。讨论一上午，没有结论，所以黄老师说今天上午有很多有益的见解，但是没有达成共识，今天上午唯一的共识是基本法基本不是法。下午又讨论，基本法写哪些，它的框架骨干是什么。我作了一下总结说，下午顶层设计的讨论，我们也达成了一个共识—基本法就是基本没办法。
　　基本法的突破来自于黄老师当时拿到了一个两页纸的案例。当时黄老师提出了一个命题“华为为什么成功？”支撑华为成功的基因、要素是什么？我们要把这些要素找到，因为所谓的成功就是要不断的复制成功。如果找不到这些东西，华为未来的成功是不可靠的。第二个命题是，华为为了取得更大的成功，还缺哪些要素，还缺什么？这就是当年基本法的一个突破。我们顺着这个线索，广泛地结合人民大学这几个学者的智慧和华为高层、包括任总的智慧的碰撞。
　　碰撞了3年，最后形成了《华为基本法》。《华为基本法》在华为的成长中是一个里程碑。华为1988年成立，用10年摸着石头过河，有了成功的案例、经验和思索验证之后，在10年之后进行了第一次顶层设计，这就是基本法的内涵。

　　有人讲：中国的企业家—尤其是早期的柳传志、任正非那一代人，都有太多的政治文化的烙印、痕迹。一方面他们都是在浓重的政治文化背景下成长起来的中国第一代企业家，有政治、组织文化烙印是不可避免的。另一方面，中国历史上的政治、文化的“道”与“术”也一定能够对我们今天进行组织建设、企业管理提供重要的借鉴与帮助。我们今天说任正非是一个思想型的商业领袖，不是任正非与生俱来的，任正非广泛的阅读和广泛的交流，对他的管理哲学的形成至关重要。
　　任正非在管理哲学、管理思想方面并没有多少创新，说到底就是实用主义、拿来主义，无论什么思想、观点，只要围绕着华为的文化建设、价值观建设、组织建设，对华为有用的，都拿来为我所用。所以各位，学习、交流，形成你宽广的视野至关重要，尤其是作为企业的一把手。
　　华为第一次的顶层设计是基本法，中国式的。第二次的顶层设计是西方式的，IBM。（编者注：1997年，任正非到美国参观IBM后，决定引入IBM的IPD即集成产品开发体系） 。负责美国市场的华为高级副总裁丁少华（Charles Ding）2012年接受采访时说，IBM对华为的成功起到了至关重要的作用。“没有IBM，就不可能有今天的华为”）第一次的顶层设计，带来了华为的秩序与初级的规范化，也带来了华为20多年来的坚定的路径、目标：25年来只做一件事，就是通信制造业，甚至连互联网都不涉及 （编者注：《华为基本法》第一条说，为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态）。
　　只干一件事就能干出个卓越的公司？有可能，但非常有可能只走一条道就从华山上摔下去。所以，顶层设计很伟大，顶层设计也很可怕。
　　第二步是华为的国际化。华为聘请洋顾问进行顶层设计，就是以IBM管理咨询公司为主体的顶层设计。先后大概有30多家国际咨询公司对华为进行各方面的顶层设计。我们可以讲，没有《华为基本法》，华为可能在原始积累成功之后就迅速陷入分裂和崩溃。但是如果没有IBM咨询顾问和其他咨询顾问们对华为所进行的西式的、以流程变革为核心的顶层设计，也不会有华为今天的这种全球性地位。
　　所以，我跟西方一些关注华为的专家讲：你们不要再去猜谜语，想象力也不要太丰富。在美国的硅谷，很多创始人在学生时代都是读书不好的人，然后在学生时代就开始创业，然后跟风险资本结合，结果过十几、二十年就成为了行业的巨头，为什么华为就不可以呢？这难道是一个单一的个案吗？实际上是一个普遍逻辑。
　　如果没有华为从制度到战术到流程全链条地向西方学习，向美国学习，华为决不会有今天。所以第二次的顶层设计实际上就是一个全面西方化的过程，从道到术全面向西方学习的过程。
　　各位，做企业的，尤其是做信息产业的创业者，在“摸着石头过河”的过程中，一定不可避免地要逼出你的顶层设计。中国式的顶层设计可能是必要的，西方式的顶层设计也是必要的，要看你原始积累完成之后病根在哪里。

“西式”顶层设计为什么失败者多？

　　我觉得对创业企业来说，发展起来的企业前10年差不多共同的病根是分票子、排位子、论功名这样一些问题大量、普遍的带来的组织磨擦。顶层设计相当重要的一个出发点是，制度设计就是要给战马套上笼头，让土匪变成战士。面对着合伙人—同时又是你的副手、部下，当然还有过去为企业发展立下汗马功劳的功臣们—怎么分利、怎么排座、怎么论功，这都是很大很大的困惑，甚至是血与泪的挑战。华为这样的事太多了，赎买政策可能是一个比较常用的方法，柳传志如此，任正非也如此，通过赎买换来互相的妥协、让步，然后使企业步入一个秩序化、规范化的顶层设计的框架内。
　　当然还有很多选择，包括所谓人性魅力、情感交流等等各种因素，但这些东西如果没有实实在在的利益交换、合法合理的利益输送，都是假的。这是在企业早期，中国式的顶层设计可能更符合原始积累向规范化过渡的原因。早期的顶层设计，即基础性变革，面临最大的问题是中国文化基础上的中国人性问题。
　　这个问题解决了，你要走国际化道路的时候，或者要提升所谓的规范化管理的时候，引入西方式的顶层设计不是不可以，但是似乎在国内—麦肯锡跟艾森哲这样一些国际咨询公司对中国的国有企业、民营企业的咨询工程普遍是失败的。
　　我个人认为这些失败有几层因素：
　　首先就是中国企业的文化基因是中国式的。西方管理的一整套理论、体系，可能更多是在西方文化背景上形成的。这中间如何嫁接与打通，可能有一些问题。
　　第二个相当重要的方面是被咨询对象的决心、意志力。如果你真认可了一个咨询方案，有多大的决心去实施、执行？（编者注：华为实施IPD时采取了“先僵化，再固化、再优化”的九字方针，先削足适履，再调整优化）顶层设计经常带来的是组织变革，一定是规范化取代人情化、权力的剥夺与反剥夺这样一个过程，你就必然面对很多的抗拒与反对，组织领袖的决心、意志力以及上上下下的执行力显得至关重要。

活力是组织之魂

　　最后再讲一条。我们讲“摸着石头过河”很重要，顶层设计也很重要，但无论是顶层设计还是摸着石头过河，都必须围绕着企业的魂。魂是什么？就是企业的核心价值观。华为的核心价值观就是三句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。最最核心的是什么？就是要通过有效的可持续的激励政策，让整个组织保持持久的活力。
　　华为过去20多年的成功就是一帮蒙古将军（编者注：任正非说，我们现在还是蒙古将军在指挥打仗，蒙一蒙，估一估……）—那些能打猛仗、打狠仗，能够冲锋陷阵指挥小战役、指挥大战役的这些人，发展出今天这么大的组织，在顶层设计不稳定的情况下也实现了好的增长。
　　中国历史上对外扩张的案例不是很多，但是成吉思汗率领着百万铁骑统治了大半个中国，又横扫大半个欧洲。那个时候中国的国土面积非常之广大，靠什么精神？铁骑精神、奋斗精神，进攻精神。
　　一个组织不管发展到任何阶段，做哪些顶层设计，都不能忘掉组织之魂—活力，激情，创造性，就是上上下下永远燃烧的那种激情。