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作者简介：杨达理（1989—），女，汉族，四川洪雅县人，管理学硕士在读，单位：四川大学商学院会计学专业，研究方向：财务管理。
摘要：本文在阐述战略成本管理以及价值链基本概念的基础上，利用以价值链为核心的分析工具，从企业内部价值链分析和产业价值链分析两个方面对利乐（中国）公司的战略成本管理实践进行了解析，以期对处于产业链上游的企业有所借鉴。
关键词：价值链分析；战略成本管理；利乐
“在一个以终端消费品生产企业为核心的商业社会里，很多的商业理论及价值观都是从这样一种‘中心假设’的前提下发散出来的。更多上游的原材料供应厂家往往被形象地称为‘配套企业’，处于整个产业链相对被动的地位。拼命的降低成本、努力的维护价格似乎成了应对生产企业不断传递过来价格压缩的唯一手段。”上游企业应如何改变自身在产业链中的被动地位，牢牢掌控市场、定价及商业谈判的主动权？如何在激烈的市场竞争中取得领先于竞争对手的绝对优势？如何获得中下游生产企业的忠诚合作并从上往下游进消费者的心中？以价值链为核心的战略成本管理方法将为这些问题提供一种解决方案。
一、 战略成本管理与价值链概述
（一）战略成本管理概述。我国学者对战略成本管理的研究起步较晚，而我国企业在长期实践中积累的成本管理经验也基本上局限于传统的战术成本管理范畴。即只关注企业内部生产经营活动，缺乏外部环境分析；只关注成本的降低，而忽略竞争优势的建立；只关注现行的显性的成本，而忽视未来的隐性的成本。因此，企业想要取得竞争优势，必须进行战略成本管理。战略成本管理是指企业站在战略高度，其管理层根据取得的企业本身及竞争对手资料，对材料采购、产品生产与销售及顾客服务等一系列作业活动有关的成本决策信息进行分析和考核，已形成企业战略，进而帮助企业建立和保持竞争优势。
（二）价值链概述。简单来讲，价值链就是从设计开始到采购、供应、生产、分销、服务直至购买客户，一系列作业中所产生的价值流。企业价值链分析是一种战略性的分析工具。战略成本管理的目标就是要通过成本信息的收集与分析，为企业战略决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造成本持续降低的环境。
二、以价值链为核心分析利乐公司的战略成本管理
（一）企业内部价值链分析。企业内部将价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化和相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，而传统内部价值链的模式是：企业根据自己所拥有的资源与核心能力对产品进行研究设计，继而进行采购和生产，最后通过物流和营销环节将产品推向客户。在这个价值链过程中，企业的起点和焦点主要放在自身所拥有的资源和能力上，忽略了客户需求。
我国奶源分布与牛奶消费存在着极大的地域上的不平衡，因此，如何将液态奶进行保鲜以在保质期内送达终端消费者手中，成为乳业企业最头疼的问题。然而，我国大多数包装材料生产企业只根据自身的资源和能力，以“巴氏奶”市场和客户为主导进行生产，但“巴氏奶”的消费群体主要集中在较高收入者阶层，因此其包装材料的市场就受到了大大的限制。而利乐公司从我国市场的实际情况出发，以客户需求为中心，打破了传统的内部价值链模式，形成了以客户为导向的价值链模式。该种模式下，利乐公司首先对中国市场上的客户进行调研，以明确客户需要什么样的包装。接着思考公司要提供何种产品和服务以满足客户需求，需要投入哪些要素，并明确公司有哪些资源可以利用。
利乐公司所有的价值活动，包括研发和设计、生产、售后服务等都是围绕客户需求进行的。在这些价值活动中，值得一提的是技术研发这个领域。对技术研发的投入虽然会使公司产生很高的研发费用，但一旦研发出新技术便会给公司带来很大的收益，并且在长期内会为公司节约成本。以客户需求为导向的价值链模式，使利乐公司能够有针对性地进行研发、设计和生产，能够让价值链上的每个价值活动更有效地利用有限的资源，这样就减少了大量的浪费，使成本持续降低。
（二）产业价值链分析。产业价值链是指一个产业从最初原材料的采购、产品生产的完成到最终消费所形成的一系列不同作业的结合。任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，影响企业成本的因素不仅局限于企业内部，更重要的是企业与供应商、客户以及它们彼此之间的关系。在液态乳品包装材料行业价值链中，包装行业的上游是聚丙烯、聚乙烯等主要化工原料的石化企业，而下游则是液态食品加工业。作为上游产品供应商的利乐公司，就站在战略的高度以实际的战略行动走出了一条独特的道路。
利乐生产所需的所有纸板要来自可持续管理的森林，这是造纸行业的源头，也是利乐公司的上游。每个包装在完成它的使命后，就成了废弃物，利乐公司再承担环保回收再利用的责任，这是纸制品行业的终端。从可持续森林管理到废弃包装回收再利用，利乐公司实际上成为了该上游产业价值链的一个重要结点。
利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐公司通过提供先进的生产设备和优质的包装材料，促进了中国乳品行业一大批乳品企业的发展和崛起，如伊利、蒙牛等。与此同时，利乐也从包装材料提供商转为液态食品企业解决方案提供商。此外，利乐不仅促进了乳品企业技术的进步、产业结构的优化和管理水平的提高，还主动延伸了乳品产业链的上下游，如提高牧场经营能力、倡导可持续森林管理，开展饮奶教育、支持学生奶项目等。
通过在上游企业的影响力，以及对下游企业的帮助扶持，利乐公司整合了两条产业链，并使该链条得到了优化。可以说，通过利乐公司的上下游走，其外部的产业价值链实际上成为了一个价值链联盟——战略联盟，而该战略联盟避免了两两利益主体之间产生的交易成本。此时，利乐公司得到的不仅是成本上的节约，更是其竞争对手难以超越的绝对优势。
经过上述分析可以发现，利乐公司的内部价值链与外部产业价值链在一定程度是紧密联系在一起的。例如，利乐公司的内部价值链的改进和优化是以客户需求为导向的，而在外部产业价值链中，利乐通过战略联盟将自身资源与下游客户实现了共享。
三、结语
利乐采用以价值链为核心的战略成本管理方法，使得企业内部价值链和外部产业价值链得到改进和优化，既帮助客户实现了成长，也扩展了自身的发展领域，在激烈的市场竞争中取得了绝对的竞争优势。这样的战略成本管理方法为其他处于产业链上游的企业提供了借鉴。企业不仅需要降低成本，更需要以战略的眼光进行战略成本管理，促进企业获得长远发展。（作者单位：四川大学商学院）
参考文献：
[1]黄江伟.上游企业“向下游”-从利乐案例研究说起[J].中国中小企业，2007（04）
[2]陆宇建，郑长缨.利乐公司以价值链为核心的战略成本管理解析[J].新会计，2011（10）
[3]宋艾华.基于价值链的企业战略成本管理[J].环渤海经济瞭望，2012（09）
[4]傅元略.价值管理的新方法-基于价值流的战略管理会计[J].会计研究，2004（06）
[5]方正生.财务会计的开拓带-价值链、经济增加值与会计[J].会计之友，2012（29）
[6]花俊国，周现锋，唐洪峰.利乐经营战略的经济学分析[J].企业改革与管理，2010（03）
[7]陈珂.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2001
[8]张鸣，颜昌军.成本战略管理-基于可持续发展研究[M].北京：清华大学出版社，2006
摘要：本文在阐述战略成本管理以及价值链基本概念的基础上，利用以价值链为核心的分析工具，从企业内部价值链分析和产业价值链分析两个方面对利乐（中国）公司的战略成本管理实践进行了解析，以期对处于产业链上游的企业有所借鉴。
关键词：价值链分析；战略成本管理；利乐
“在一个以终端消费品生产企业为核心的商业社会里，很多的商业理论及价值观都是从这样一种‘中心假设’的前提下发散出来的。更多上游的原材料供应厂家往往被形象地称为‘配套企业’，处于整个产业链相对被动的地位。拼命的降低成本、努力的维护价格似乎成了应对生产企业不断传递过来价格压缩的唯一手段。”上游企业应如何改变自身在产业链中的被动地位，牢牢掌控市场、定价及商业谈判的主动权？如何在激烈的市场竞争中取得领先于竞争对手的绝对优势？如何获得中下游生产企业的忠诚合作并从上往下游进消费者的心中？以价值链为核心的战略成本管理方法将为这些问题提供一种解决方案。
一、 战略成本管理与价值链概述
（一）战略成本管理概述。我国学者对战略成本管理的研究起步较晚，而我国企业在长期实践中积累的成本管理经验也基本上局限于传统的战术成本管理范畴。即只关注企业内部生产经营活动，缺乏外部环境分析；只关注成本的降低，而忽略竞争优势的建立；只关注现行的显性的成本，而忽视未来的隐性的成本。因此，企业想要取得竞争优势，必须进行战略成本管理。战略成本管理是指企业站在战略高度，其管理层根据取得的企业本身及竞争对手资料，对材料采购、产品生产与销售及顾客服务等一系列作业活动有关的成本决策信息进行分析和考核，已形成企业战略，进而帮助企业建立和保持竞争优势。
（二）价值链概述。简单来讲，价值链就是从设计开始到采购、供应、生产、分销、服务直至购买客户，一系列作业中所产生的价值流。企业价值链分析是一种战略性的分析工具。战略成本管理的目标就是要通过成本信息的收集与分析，为企业战略决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造成本持续降低的环境。
二、以价值链为核心分析利乐公司的战略成本管理
（一）企业内部价值链分析。企业内部将价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化和相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，而传统内部价值链的模式是：企业根据自己所拥有的资源与核心能力对产品进行研究设计，继而进行采购和生产，最后通过物流和营销环节将产品推向客户。在这个价值链过程中，企业的起点和焦点主要放在自身所拥有的资源和能力上，忽略了客户需求。
我国奶源分布与牛奶消费存在着极大的地域上的不平衡，因此，如何将液态奶进行保鲜以在保质期内送达终端消费者手中，成为乳业企业最头疼的问题。然而，我国大多数包装材料生产企业只根据自身的资源和能力，以“巴氏奶”市场和客户为主导进行生产，但“巴氏奶”的消费群体主要集中在较高收入者阶层，因此其包装材料的市场就受到了大大的限制。而利乐公司从我国市场的实际情况出发，以客户需求为中心，打破了传统的内部价值链模式，形成了以客户为导向的价值链模式。该种模式下，利乐公司首先对中国市场上的客户进行调研，以明确客户需要什么样的包装。接着思考公司要提供何种产品和服务以满足客户需求，需要投入哪些要素，并明确公司有哪些资源可以利用。
利乐公司所有的价值活动，包括研发和设计、生产、售后服务等都是围绕客户需求进行的。在这些价值活动中，值得一提的是技术研发这个领域。对技术研发的投入虽然会使公司产生很高的研发费用，但一旦研发出新技术便会给公司带来很大的收益，并且在长期内会为公司节约成本。以客户需求为导向的价值链模式，使利乐公司能够有针对性地进行研发、设计和生产，能够让价值链上的每个价值活动更有效地利用有限的资源，这样就减少了大量的浪费，使成本持续降低。
（二）产业价值链分析。产业价值链是指一个产业从最初原材料的采购、产品生产的完成到最终消费所形成的一系列不同作业的结合。任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，影响企业成本的因素不仅局限于企业内部，更重要的是企业与供应商、客户以及它们彼此之间的关系。在液态乳品包装材料行业价值链中，包装行业的上游是聚丙烯、聚乙烯等主要化工原料的石化企业，而下游则是液态食品加工业。作为上游产品供应商的利乐公司，就站在战略的高度以实际的战略行动走出了一条独特的道路。
利乐生产所需的所有纸板要来自可持续管理的森林，这是造纸行业的源头，也是利乐公司的上游。每个包装在完成它的使命后，就成了废弃物，利乐公司再承担环保回收再利用的责任，这是纸制品行业的终端。从可持续森林管理到废弃包装回收再利用，利乐公司实际上成为了该上游产业价值链的一个重要结点。
利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐公司通过提供先进的生产设备和优质的包装材料，促进了中国乳品行业一大批乳品企业的发展和崛起，如伊利、蒙牛等。与此同时，利乐也从包装材料提供商转为液态食品企业解决方案提供商。此外，利乐不仅促进了乳品企业技术的进步、产业结构的优化和管理水平的提高，还主动延伸了乳品产业链的上下游，如提高牧场经营能力、倡导可持续森林管理，开展饮奶教育、支持学生奶项目等。
通过在上游企业的影响力，以及对下游企业的帮助扶持，利乐公司整合了两条产业链，并使该链条得到了优化。可以说，通过利乐公司的上下游走，其外部的产业价值链实际上成为了一个价值链联盟——战略联盟，而该战略联盟避免了两两利益主体之间产生的交易成本。此时，利乐公司得到的不仅是成本上的节约，更是其竞争对手难以超越的绝对优势。
经过上述分析可以发现，利乐公司的内部价值链与外部产业价值链在一定程度是紧密联系在一起的。例如，利乐公司的内部价值链的改进和优化是以客户需求为导向的，而在外部产业价值链中，利乐通过战略联盟将自身资源与下游客户实现了共享。
三、结语
利乐采用以价值链为核心的战略成本管理方法，使得企业内部价值链和外部产业价值链得到改进和优化，既帮助客户实现了成长，也扩展了自身的发展领域，在激烈的市场竞争中取得了绝对的竞争优势。这样的战略成本管理方法为其他处于产业链上游的企业提供了借鉴。企业不仅需要降低成本，更需要以战略的眼光进行战略成本管理，促进企业获得长远发展。（作者单位：四川大学商学院）
参考文献：
[1]黄江伟.上游企业“向下游”-从利乐案例研究说起[J].中国中小企业，2007（04）
[2]陆宇建，郑长缨.利乐公司以价值链为核心的战略成本管理解析[J].新会计，2011（10）
[3]宋艾华.基于价值链的企业战略成本管理[J].环渤海经济瞭望，2012（09）
[4]傅元略.价值管理的新方法-基于价值流的战略管理会计[J].会计研究，2004（06）
[5]方正生.财务会计的开拓带-价值链、经济增加值与会计[J].会计之友，2012（29）
[6]花俊国，周现锋，唐洪峰.利乐经营战略的经济学分析[J].企业改革与管理，2010（03）
[7]陈珂.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2001
[8]张鸣，颜昌军.成本战略管理-基于可持续发展研究[M].北京：清华大学出版社，2006