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几年来，欧美几大汽车厂商相继上演着拯救和重生，裁员、重组几乎是所有拯救者的杀手锏，艾伦•穆拉利，来自波音的空降兵，能让这老套的手段在福特奏效吗？
走进福特汽车CEO艾伦•穆拉利（Alan Mulally）在底特律总部的办公室，来访者首先看到的是墙上挂着的一幅数据图。这是福特与日本丰田汽车公司的详细对比图，包括各自旗下的品牌、生产线、员工数量及财务数据等。
在全球各个市场上，丰田都是福特最危险的竞争对手。过去数十年来，这两家明显代表着本国国民性格的公司你争我夺、此消彼长。日本人擅长精打细算、节约资源；美国人大手大脚，追求阔气舒适。当原油价格上涨与经济不景气迫使多数美国人不得不开始计较汽车油耗的时候，丰田终于在北美市场上击败了福特。
市场份额的节节下滑使福特亏损加剧，2006年达到127亿美元，创下其百年历史之最。昔日财大气粗的福特已经不得不开始依靠举债和变卖资产来筹集资金。
福特之困久矣。
2000年是福特发展史上的又一个分水岭。那年，福特汽车旗下盈利能力最强的车型之一“探险者”事故频发，福特公司召回上百万辆“探险者”，赔偿了35亿美元，企业信誉严重受损。
2001年，亨利•福特的曾孙比尔•福特被任命为福特汽车公司董事长兼CEO。他的上任显然被寄予了挽救福特的期望。但遗憾的是，比尔在任期间，虽然实施了三次复兴计划，但由于营销与品牌定位战略的严重失误，生产成本的居高不下，加之油价高涨及北美市场的低迷，比尔不仅没能将福特公司拉出深渊，反而导致了更严重的亏损。在他执政的五年中，福特股价下跌了43%，市值蒸发约200亿美元，公司债券的信用评级被降至“垃圾”级别。2006年，福特亏损总额高达127亿美元，平均每销售一辆车亏损1925美元，创下历史之最。包括美国前财长鲁宾在内的多位重量级董事辞职，也使福特公司的声誉再遭严重打击。
在投资者和家族成员的集体质疑之下，49岁的比尔•福特也悲伤地意识到“无力回天”，开始物色适合的人选，来救助处于危难中的福特。最终，他把电话打给了波音商业部门CEO兼总裁艾伦•穆拉利。
波音“空降兵”
61岁的穆拉利从大学毕业开始一直效力于波音。他从普通的技术师做起，用了37年时间登上了波音商业部门总裁的位置。业界评价穆拉利最出色的才能在于控制成本和提高企业效率，成功使波音商业部门实现盈利就是他的杰作。
尽管穆拉利此前毫无汽车业的经验，但比尔需要的是一位能够铁腕执行成本控制与战线收缩的高手，而且在福特公司转型期间也需要穆拉利这样有过企业转型成功经验、能坚定下属信心与方向感的人物。另外，“空降兵”更容易狠下心肠裁员，已是业界的共识。
经过一段时间的犹豫后，穆拉利也决定接受这次挑战。“刚开始时，我拒绝了比尔的邀请。但在经过更多的考虑后，我又重新打电话给比尔，告诉他我愿意接受这项工作。和比尔一起制造燃油经济且安全的车辆，完成福特的转型，是件荣幸的事。波音是美国的标志，福特也是美国的标志。有些人开始认为美国在成熟产品的设计与制造方面竞争力不足。但既然我们能够在商用飞机上获得成功，在汽车业我们相信也同样能获得成功”。
“为世界装上轮子”的福特一直是美国的骄傲。许多人相信：除却高达2800万美元的薪资与离职赔偿外，爱国心也是驱使穆拉利走进福特的重要原因。一个能够先后挽救波音与福特两大标志性企业的人物，注定会被誉为民族英雄，写入美国商业史。穆拉利已经改变了波音的命运，现在，他又要改写福特的历史。
从振奋士气开始
自2006年9月上任之后，穆拉利把最初的几个月时间都放在了学习汽车专业知识上。他尽可能地参加福特的每一次内部会议，与普通员工、消费者和投资者会面，甚至以身作则地直接做起了销售。“他们让我与华尔街的投资者见面并做演讲，原因很简单，我是福特现在惟一的新气象。”穆拉利有些调侃地对记者说。
多年的困境使福特员工士气低落，在一些福特的中、高层经理会议上，穆拉利甚至发现许多经理已经悲观到了极点，对任何振兴福特的新想法的第一反应总是冷嘲热讽、嗤之以鼻。于是，穆拉利便不停地为下属打气，试图改变周围员工的工作方式，让团队更加团结，工作更有效率也更快乐。当然，穆拉利丰富的企业重组经验也给下属带来了信心。
经过一段时间的努力，每一个带着市场下滑的坏消息走进穆拉利办公室的人总会带着一些自信的微笑走出来。“每次我走出穆拉利的办公室时，心中总是涌动着更多的激情。他真是一个很让人敬佩的老板。”福特美洲分公司总裁马克•费尔德这么评价。
很快，穆拉利就找到了公司陷于困境的症结所在。他把福特与丰田的对比图挂在办公室的墙上，时刻提醒自己与每一个走进自己办公室的同僚，无论是产品结构、市场推广，还是成本控制，丰田都颇有借鉴之处。
事实上，早已有许多专家为福特把过脉。他们认为：福特在市场定位上出现了严重的失误，未能及时从高油耗的SUV转型至经济型车辆是福特的一大败笔。而对于所有美国汽车厂商来说，过高的劳动力成本则是他们纷纷负于韩、日厂商的主因。
裁员与机构重组
为了扭转败局，比尔•福特在2006年1月份推出了声势浩大的北美重组计划：“勇往直前”。而上任后的穆拉利萧规曹随，加速执行了这一重组计划。根据他的计划，福特公司未来四年将减员4.5万人，2008年降低运营成本50亿美元，到2012年关闭16家工厂、7家组装厂，同时将福特、水星、林肯三大品牌70%的车型升级或换代。穆拉利的目标是：在2009年实现福特转亏为盈。
大规模的重组计划也使福特公司的资金链条紧绷，获得足够的资金是重组能否成功的关键。根据福特2月28日向美国证券交易委员会提交的一份报告显示：重组计划将耗资111.8亿美元，其中超过一半资金用于裁员的补偿。为此，福特公司已经把名下拥有的全部工厂建筑、商标、知识产权，以及在沃尔沃、福特汽车信贷等公司中持有的股份作为抵押，融资234亿美元。
2006年福特公司已有3.8万名工人接受了一次性补偿自愿离职安排，福特预计这些工人将在今年9月1日前相继离开。而且，还将有一批中、高层经理被裁撤。在计划被关闭的16家工厂中，已有两家关闭，9家工厂已经确定，而另外的5家将于2008年陆续关闭。
裁员是对员工士气伤害最大的坏消息。在这之前，比尔•福特的一大失误是在裁员的同时没有向员工传递出积极的信息，以使有机会留下来的员工仍愿意与企业患难与共，而穆拉利做到了这一点。
在裁员的同时，穆拉利仿效他在波音时的做法，引进了新的全员激励计划。根据穆拉利的激励计划，针对管理层的评估标准包括：成本、质量、市场份额及盈利情况。这种覆盖全体员工（包括即将离职的员工）的激励计划在汽车业界还是首创，底特律新闻报评价此举“具有革命性意义”，使福特员工大受鼓舞。而且，这样的激励计划将使穆拉利未来与工会谈判中处于非常有利的地位。
与所有的大企业一样，福特在多年的辉煌后也开始显得笨重，行政机构日益复杂，及时有效的企业决策在漫长的逐级审批后很可能变得一钱不值。素来行事直率、注重效率的穆拉利很快对福特的组织结构进行调整。根据新的组织结构，直接向穆拉利报告工作的包括三位汽车部门的领导：福特美洲公司、福特欧洲公司和第一汽车集团，以及三家重要领域——亚太公司、非洲公司和马自达的领导人也直接向穆拉利报告工作。这样的组织架构使穆拉利能够即时获得第一线市场的反馈，与重要市场的管理者进行更充分的交流，加速了企业决策进度。
调整市场定位
裁员是节流，但要实现2009年盈利，穆拉利更艰巨的任务在于开源。在美国经济出现放缓预兆的背景下，营业额的增长更加不易。而福特的首要任务就是要调整市场定位与产品线，迎合大众对油耗经济、设计时尚的车型的喜好。
针对福特市场推广不利的局面，穆拉利还计划招募一位新的全球市场推广总监，以使更多消费者可以了解并试驾福特汽车。在销售网络上，穆拉利决心缩减其经销商的规模。目前，福特公司已经通过临近经销商相互合并等方式裁减了126家福特、林肯、水星品牌的经销商。这样的做法使消费者在一家经销网点上可以获得更多的产品选择，而经销商也会因交易量的增长获益。
在产品线的重组领域，福特汽车公司近期宣布：拟以9.25亿美元的价格将所持有的阿斯顿•马丁公司股份出售给由英国高性能汽车改装公司牵头的私人投资集团，福特汽车公司仅保留约7%的股权。穆拉利还计划通过对福特、水星、林肯三大品牌的主要车型的升级换代，进一步简化产品线，以使消费者更加明晰福特汽车的品牌定位。
同时，为了应对消费者对旧车型的厌倦与油价持续高涨，福特斥巨资于研发与设计部门，陆续推出设计时尚且油耗经济的车型。去年10月，福特新款综合功能车Edge亮相。这款车设计新颖，外观像多功能越野车，性能和耗油量却接近房车，因而一面市即受到许多年轻驾车者的青眯。Edge在综合功能车的销售排行榜上迅速窜升，已经占据了中型综合功能车16%的市场份额。
穆拉利的这些努力看来已经有了初步的回报。在欧洲，福特公司2006年3月份取得了有史以来的最佳销售业绩，销售量同比增长4.6%，市场份额提高了0.1个百分点。一季度福特欧洲市场总销售量增长6%，市场份额提高0.2个百分点，至9.2%。在中国，一季度销售额也增长了16.4%。在北美，福特的市场份额已经开始稳定在15%左右，而且新车型在市场中也取得了良好反响。
接下来穆拉利即将面临的挑战是与工会的谈判，这是他在波音时最擅长的工作之一。此次能否说服工会、继续强腕实施重组计划，将是穆拉利能否引领福特重归盈利之路的关键。
责任编辑：李 源
走进福特汽车CEO艾伦•穆拉利（Alan Mulally）在底特律总部的办公室，来访者首先看到的是墙上挂着的一幅数据图。这是福特与日本丰田汽车公司的详细对比图，包括各自旗下的品牌、生产线、员工数量及财务数据等。
在全球各个市场上，丰田都是福特最危险的竞争对手。过去数十年来，这两家明显代表着本国国民性格的公司你争我夺、此消彼长。日本人擅长精打细算、节约资源；美国人大手大脚，追求阔气舒适。当原油价格上涨与经济不景气迫使多数美国人不得不开始计较汽车油耗的时候，丰田终于在北美市场上击败了福特。
市场份额的节节下滑使福特亏损加剧，2006年达到127亿美元，创下其百年历史之最。昔日财大气粗的福特已经不得不开始依靠举债和变卖资产来筹集资金。
福特之困久矣。
2000年是福特发展史上的又一个分水岭。那年，福特汽车旗下盈利能力最强的车型之一“探险者”事故频发，福特公司召回上百万辆“探险者”，赔偿了35亿美元，企业信誉严重受损。
2001年，亨利•福特的曾孙比尔•福特被任命为福特汽车公司董事长兼CEO。他的上任显然被寄予了挽救福特的期望。但遗憾的是，比尔在任期间，虽然实施了三次复兴计划，但由于营销与品牌定位战略的严重失误，生产成本的居高不下，加之油价高涨及北美市场的低迷，比尔不仅没能将福特公司拉出深渊，反而导致了更严重的亏损。在他执政的五年中，福特股价下跌了43%，市值蒸发约200亿美元，公司债券的信用评级被降至“垃圾”级别。2006年，福特亏损总额高达127亿美元，平均每销售一辆车亏损1925美元，创下历史之最。包括美国前财长鲁宾在内的多位重量级董事辞职，也使福特公司的声誉再遭严重打击。
在投资者和家族成员的集体质疑之下，49岁的比尔•福特也悲伤地意识到“无力回天”，开始物色适合的人选，来救助处于危难中的福特。最终，他把电话打给了波音商业部门CEO兼总裁艾伦•穆拉利。
波音“空降兵”
61岁的穆拉利从大学毕业开始一直效力于波音。他从普通的技术师做起，用了37年时间登上了波音商业部门总裁的位置。业界评价穆拉利最出色的才能在于控制成本和提高企业效率，成功使波音商业部门实现盈利就是他的杰作。
尽管穆拉利此前毫无汽车业的经验，但比尔需要的是一位能够铁腕执行成本控制与战线收缩的高手，而且在福特公司转型期间也需要穆拉利这样有过企业转型成功经验、能坚定下属信心与方向感的人物。另外，“空降兵”更容易狠下心肠裁员，已是业界的共识。
经过一段时间的犹豫后，穆拉利也决定接受这次挑战。“刚开始时，我拒绝了比尔的邀请。但在经过更多的考虑后，我又重新打电话给比尔，告诉他我愿意接受这项工作。和比尔一起制造燃油经济且安全的车辆，完成福特的转型，是件荣幸的事。波音是美国的标志，福特也是美国的标志。有些人开始认为美国在成熟产品的设计与制造方面竞争力不足。但既然我们能够在商用飞机上获得成功，在汽车业我们相信也同样能获得成功”。
“为世界装上轮子”的福特一直是美国的骄傲。许多人相信：除却高达2800万美元的薪资与离职赔偿外，爱国心也是驱使穆拉利走进福特的重要原因。一个能够先后挽救波音与福特两大标志性企业的人物，注定会被誉为民族英雄，写入美国商业史。穆拉利已经改变了波音的命运，现在，他又要改写福特的历史。
从振奋士气开始
自2006年9月上任之后，穆拉利把最初的几个月时间都放在了学习汽车专业知识上。他尽可能地参加福特的每一次内部会议，与普通员工、消费者和投资者会面，甚至以身作则地直接做起了销售。“他们让我与华尔街的投资者见面并做演讲，原因很简单，我是福特现在惟一的新气象。”穆拉利有些调侃地对记者说。
多年的困境使福特员工士气低落，在一些福特的中、高层经理会议上，穆拉利甚至发现许多经理已经悲观到了极点，对任何振兴福特的新想法的第一反应总是冷嘲热讽、嗤之以鼻。于是，穆拉利便不停地为下属打气，试图改变周围员工的工作方式，让团队更加团结，工作更有效率也更快乐。当然，穆拉利丰富的企业重组经验也给下属带来了信心。
经过一段时间的努力，每一个带着市场下滑的坏消息走进穆拉利办公室的人总会带着一些自信的微笑走出来。“每次我走出穆拉利的办公室时，心中总是涌动着更多的激情。他真是一个很让人敬佩的老板。”福特美洲分公司总裁马克•费尔德这么评价。
很快，穆拉利就找到了公司陷于困境的症结所在。他把福特与丰田的对比图挂在办公室的墙上，时刻提醒自己与每一个走进自己办公室的同僚，无论是产品结构、市场推广，还是成本控制，丰田都颇有借鉴之处。
事实上，早已有许多专家为福特把过脉。他们认为：福特在市场定位上出现了严重的失误，未能及时从高油耗的SUV转型至经济型车辆是福特的一大败笔。而对于所有美国汽车厂商来说，过高的劳动力成本则是他们纷纷负于韩、日厂商的主因。
裁员与机构重组
为了扭转败局，比尔•福特在2006年1月份推出了声势浩大的北美重组计划：“勇往直前”。而上任后的穆拉利萧规曹随，加速执行了这一重组计划。根据他的计划，福特公司未来四年将减员4.5万人，2008年降低运营成本50亿美元，到2012年关闭16家工厂、7家组装厂，同时将福特、水星、林肯三大品牌70%的车型升级或换代。穆拉利的目标是：在2009年实现福特转亏为盈。
大规模的重组计划也使福特公司的资金链条紧绷，获得足够的资金是重组能否成功的关键。根据福特2月28日向美国证券交易委员会提交的一份报告显示：重组计划将耗资111.8亿美元，其中超过一半资金用于裁员的补偿。为此，福特公司已经把名下拥有的全部工厂建筑、商标、知识产权，以及在沃尔沃、福特汽车信贷等公司中持有的股份作为抵押，融资234亿美元。
2006年福特公司已有3.8万名工人接受了一次性补偿自愿离职安排，福特预计这些工人将在今年9月1日前相继离开。而且，还将有一批中、高层经理被裁撤。在计划被关闭的16家工厂中，已有两家关闭，9家工厂已经确定，而另外的5家将于2008年陆续关闭。
裁员是对员工士气伤害最大的坏消息。在这之前，比尔•福特的一大失误是在裁员的同时没有向员工传递出积极的信息，以使有机会留下来的员工仍愿意与企业患难与共，而穆拉利做到了这一点。
在裁员的同时，穆拉利仿效他在波音时的做法，引进了新的全员激励计划。根据穆拉利的激励计划，针对管理层的评估标准包括：成本、质量、市场份额及盈利情况。这种覆盖全体员工（包括即将离职的员工）的激励计划在汽车业界还是首创，底特律新闻报评价此举“具有革命性意义”，使福特员工大受鼓舞。而且，这样的激励计划将使穆拉利未来与工会谈判中处于非常有利的地位。
与所有的大企业一样，福特在多年的辉煌后也开始显得笨重，行政机构日益复杂，及时有效的企业决策在漫长的逐级审批后很可能变得一钱不值。素来行事直率、注重效率的穆拉利很快对福特的组织结构进行调整。根据新的组织结构，直接向穆拉利报告工作的包括三位汽车部门的领导：福特美洲公司、福特欧洲公司和第一汽车集团，以及三家重要领域——亚太公司、非洲公司和马自达的领导人也直接向穆拉利报告工作。这样的组织架构使穆拉利能够即时获得第一线市场的反馈，与重要市场的管理者进行更充分的交流，加速了企业决策进度。
调整市场定位
裁员是节流，但要实现2009年盈利，穆拉利更艰巨的任务在于开源。在美国经济出现放缓预兆的背景下，营业额的增长更加不易。而福特的首要任务就是要调整市场定位与产品线，迎合大众对油耗经济、设计时尚的车型的喜好。
针对福特市场推广不利的局面，穆拉利还计划招募一位新的全球市场推广总监，以使更多消费者可以了解并试驾福特汽车。在销售网络上，穆拉利决心缩减其经销商的规模。目前，福特公司已经通过临近经销商相互合并等方式裁减了126家福特、林肯、水星品牌的经销商。这样的做法使消费者在一家经销网点上可以获得更多的产品选择，而经销商也会因交易量的增长获益。
在产品线的重组领域，福特汽车公司近期宣布：拟以9.25亿美元的价格将所持有的阿斯顿•马丁公司股份出售给由英国高性能汽车改装公司牵头的私人投资集团，福特汽车公司仅保留约7%的股权。穆拉利还计划通过对福特、水星、林肯三大品牌的主要车型的升级换代，进一步简化产品线，以使消费者更加明晰福特汽车的品牌定位。
同时，为了应对消费者对旧车型的厌倦与油价持续高涨，福特斥巨资于研发与设计部门，陆续推出设计时尚且油耗经济的车型。去年10月，福特新款综合功能车Edge亮相。这款车设计新颖，外观像多功能越野车，性能和耗油量却接近房车，因而一面市即受到许多年轻驾车者的青眯。Edge在综合功能车的销售排行榜上迅速窜升，已经占据了中型综合功能车16%的市场份额。
穆拉利的这些努力看来已经有了初步的回报。在欧洲，福特公司2006年3月份取得了有史以来的最佳销售业绩，销售量同比增长4.6%，市场份额提高了0.1个百分点。一季度福特欧洲市场总销售量增长6%，市场份额提高0.2个百分点，至9.2%。在中国，一季度销售额也增长了16.4%。在北美，福特的市场份额已经开始稳定在15%左右，而且新车型在市场中也取得了良好反响。
接下来穆拉利即将面临的挑战是与工会的谈判，这是他在波音时最擅长的工作之一。此次能否说服工会、继续强腕实施重组计划，将是穆拉利能否引领福特重归盈利之路的关键。
责任编辑：李 源