论文部分内容阅读
在零售行业整体利润下滑的背景下，外资零售企业仍然保持了远远高于国内同行的毛利率，其中的主要原因就是对销售数据的详细掌握。
商业谈判，仅仅是他们利用零售庞大数据库资源的一个样本。
2004年6月，沃尔玛向浙江永康规模较大的八家电动滑板车生产企业下单采购电动滑板车，数量达10多个品种上百万辆。沃尔玛的采购程序非常苛刻，采购前要求各家企业将滑板车上每一个零部件的价格都详详细细填到报价单上，供他们参考选择。
当时，永康的电动滑板车行业王处于一个整合期，这么大的单子对任何一家企业都极具诱惑力。起先这8家接单企业都抱着“薄利多销，哪怕保本也要做”的思想，公司在报价时，采取了“大众化产品保本价甚至亏本价，个性化产品赢利价”的方案，生怕这块“大肥肉”被人家抢去，纷纷主动降价，甚至将价格和利润降至最低点。
让企业意料不到的是，沃尔玛改变了采购方案：把大单进行分解，只向企业下报保本价或亏本价的订单。在成本的压力下，“深茂”第一个放弃了沃尔玛的大单。
事后，深茂公司副总经理胡岩长深有体会地说，“这次与沃尔玛的交手，事实上是泄露了行业和企业的老底，人家对我们产品每一个零部件的成本都了如指掌，洽谈生意就掌握了主动权。”
沃尔玛为什么能在谈判中占据有利地位?很多人都冲动地理解为中国企业自相残杀，但殊不知支持沃尔玛掌握主动的真实原因在于拥有庞大的数据库支持，以及建立在数据分析上的高效谈判策略。
经验谈判的误区
在零售行业整体利润下滑的背景下，控制采购成本就成为零售企业获取利润的救命稻草。尽管这个道理谁都明白，但为什么中国零售企业和外资零售企业的毛利率相差巨大?原因就在于这些跨国巨头掌握了大量的商品信息，并通过一套行之有效的策略来刺激销量提升，通过供需双方的合作来提高经营利润。
而中国企业大多还停留在产品知识经验谈判的阶段，对数据库的应用远远不够。大家仅仅认识到对产品知识的充分了解，如产品的成本、制造过程、原材料等的掌握，可以使谈判员准确了解产品的真实成本，有利于获取优势的产品价格。
这种策略有两个先天不足：
一是因为产品知识(尤其是那种能正确判断产品未来销售情况的)，往往需要多年的谈判经验积累而形成；而且这种产品知识更近似一种感觉，是对产品以及产品所在行业的市场直觉，大部分感觉很难用语言表达出来。
并且这种产品知识的积累形成与谈判员个体的素质有很大关联，有很多谈判员即便有了多年的产品谈判经验，也不一定能形成有价值的产品知识，因此企业要花费很多年才能慢慢培养出优秀的谈判员。这就增加了零售企业对谈判员的依赖性；
另一方面，现代零售企业的利润获得，除了低价采购可以有更高的毛利率外，利润额是另一个关键因素。要从根本上提高企业的利润率，除了对采购环节的掌控外，更多需要商品管理能力的提高(商品管理是组合各种企业资源不断促进商品销售而获得毛利的过程，这是零售企业应具备的关键能力)。
因为零售业有两种获取毛利的方式，即商品毛利和后台毛利(商品毛利是传统的毛利方式，指零售企业销售商品而获得的进销差价；后台毛利是指零售企业向供应商收取的各种费用和销售退佣等，这种方式也越来越多地成为零售业主流)，这两种毛利之和构成了零售企业的总体毛利。这也使谈判重点从单纯的价格谈判向费用谈判与价格谈判结合的方式转移，要在谈判中不断平衡两种毛利方式，才能保证获得更高的总体毛利。
这点是非常重要的，尤其是在零售企业自有品牌和非食品部门(比如纺织品、电器和家用百货等)中，产品知识的掌握有助于在谈判中获得更低的价格，而且还能够使谈判人员正确判断产品未来的销售状况，并决定采取不同的合作模式，制定不同的价格策略，以及确定不同的订货量等。
单纯压低采购成本，虽然可以增加商品毛利，但是对后台毛利和产品销售丝毫没有帮助；并且容易导致供应双方的对立，不利于建立供需双方的合作关系。
管理能力是核心
对于零售业来说，其资源不仅仅是指购买供应商产品所用的资金，更重要的是商品选择、货架空间、订货和促销这四个关键，企业可以利用这些资源去交换供应商的产品价格和费用，从而最终促进商品的销售，使双方都能从销售的增加中获得利润。
我们利用一段对自来说明：
谈判员，“在我们超市，你们的产品占其所在分类销售比例是11％，而你们产品在国内市场上的销售份额却只有6％，这说明我们给你们提供了很大的支持!”
谈判员指着手中的报表继续说道，“比如在这个分类中，我们给你们安排了14％的陈列空间，提供了更多的促销机会，使你们的促销销量占据整个销售的13％；更重要的是你们进店的产品很多，你们公司产品数量占到整个分类中总体SKU数量的18％。”
谈判员此时表情严肃，“而你们的产品提供的毛利却低于你们的竞争对手，而且低于本分类的平均毛利水平。”供应商面色有些紧张。
谈判员继续说道，“不过，假如你们能够在未来的合作中弥补这些毛利差距，那么我们可以继续给你们提供支持，甚至还可能进一步增加支持。”
供应商为难地说道，“我们已经提供了很多费用了，很难再增加了。”谈判员果断地说，“你们当然也可以通过承诺增加销量来提升毛利，但是可能需要更多的促销活动。不过，如果你们不能在未来的合作中弥补我们的毛利差距，那我们将清除你们占30％销售份额的一些低毛利商品。”
在整个谈判的过程中，谈判员没有一句话涉及自己对产品知识的了解和掌握，而是有效的引用了促销支持、货架陈列支持、商品结构支持等一系列的数据主导着整个谈判过程，推动供应商采取行动弥补超市的利润差异。
这些数据来自于科学细致的销售管理分析，并最终指导与供应商的谈判策略；谈判策略的制定过程，也就是零售企业资源分析和运用的过程，这正是零售业商品管理的核心。
策略与数据分析
谈判策略制定之前的供应商分析是基础。因此，零售企业要进行这三个方面的分析：供应商产品的市场分析、零售企业给予的支持和供应商对零售企业提供的利润情况。
1．产品市场分析
一个分类即是一个完整的市场，针对供应商产品所在分类的市场分析，可以使零售企业清楚的了解供应商在国内市场上的整体状况。
比如，某一供应商A在国内的整体市场份额是6．12％，而供应商B的市场份额是10．6％，供应商C的市场份额是8．3％同时我们了解到供应商A在零售企业中所占的销售份额是11％，供应商B所占的销售份额是4．2％，供应商C所占的销售份额是3．1％(图1)。
很显然，供应商A在本卖场的销售要远远好于其在全国市场的销售，因此卖场就占据了较为有利的谈判位置。而日的情况就不同，其在全国的市场份额是10．6％，而在这家零售企业中此分 类的销售比例是4．2％，这就表明供应商8在这家零售企业的销售不如全国的销售，卖场可能处于不利的局面。很有可能意味着零售企业经营有问题，或者是供应商日不重视该超市。
2．企业提供的支持
客观地说，促销的成功不仅仅是供应商促销策划的成功，在很大程度上依赖于零售企业的配合，比如为供应商提供更好的促销位置，增加订货和库存数量，并在DM中推荐等等，如果缺乏了这些支持，供应商的促销效果恐十白会大打折扣，单是促销中的缺货就让供应商痛心不已。
这也说明了卖场在提供企业销售支持方面的作用。
通过分析供应商A在本卖场的销售额构成中发现，促销销量占其整个销量的13％，其中州的销量占整个销量的3％，这也表明供应商的促销在这家超市起到了很好的作用，促进了销售的增加。
在企业提供的支持中还应该重视陈列空间的支持。超市的货架空间本来就是寸土寸金，而获得更好的陈列位置和更多的排面，当然会促进销售了。因此零售企业必须对陈列做更深入的分析，充分发挥陈列空间的效率。
经过分析得出左图(图2)：
这家零售企业为供应商A在本分类中提供了14％的陈列空间，而其销售仅占到本分类总销售的11％，这就表明供应商的销售并没有达到给他提供的货架空间的比例。
进一步分析不同的分类和供应商对货架空间提供的利润情况，如图3，从而可以评估不同的供应商给零售企业带来的价值，如供应商A的产品货架贡献要低于此分类平均水平10000元，实在是太低了。
商品结构是零售企业商品管理的核心。由于陈列空间的有限和产品同质化的矛盾，使零售企业可以更加从容选择产品，这都依赖于产品的利润贡献度分析。
从这个意义上来说，进店商品的数量事实上是零售企业对供应商的一种支持，如果进店产品数量较多，但是销售却不好，那么应该毫不留情地清除一些低销量和低毛利的商品，再重新引入其他供应商的产品。这样，零售企业通过细致的商品结构分析，可以判断每个分类中的供应商产品数量与其销售和毛利的贡献，从而更好的评估供应商，为企业创造更多的利润。
3．利润分析
以上分析都是为了证明供应商的现状是否与提供的毛利相配合，所以接下来应该进行供应商毛利贡献分析。
如图4所示，横轴代表供应商的营业额，纵轴代表供应商的整体毛利率(包括了商品毛利和后台毛利)，圆球的大小代表了供应商毛利额的多少。我们看到供应商B零售企业最喜欢，他提供了最大的毛利额；A的营业额虽然还不错，排在第二位，但是其毛利率却低于此分类的平均水平；而D虽然营业额最低，但是由于其毛利率最大，所以其毛利额却与供应商A接近。
这对于零售企业来说具有不同的含义，因为销量小自然会花费较少的管理成本，比如库存、人力等，因此实际上供应商D比供应商A更受零售企业的欢迎。
结合以上所有的分析，零售企业可以非常清楚地判断出每个供应商在本卖场的表现。
策略因地制宜
一旦明确了每个供应商在超市的定位，这时制定与供应商的谈判策略就很简单了。
对于供应商A的谈判策略是促进他提高产品的毛利率，由于他有较高的营业额，只要毛利率增加，必然会大幅提升毛利额。
毛利率提升可以从两个方向着手，第一是提高商品毛利，也就是通过促销来增加总体商品的毛利额；第二就是提高供应商的费用，费用的提升马上就可以弥补超市的毛利差。
如果供应商无力促进销售，也不能有效的保护产品的商品毛利率，那么就只有终止合作。
对于D则应该采取促进其销售的策略，他的毛利率已经足够高了，因此零售企业可以给他提供更多的资源支持，以帮助他提升销量；
E的商品毛利率很低，而且销量也很低，应该成为被淘汰的对象。
当然，我们这里分析的供应商都假设产品都在一个分类中，这样便于我们理解。在实际的合作中，有很多供应商的产品跨越了不同的分类，那就需要零售企业针对供应商在每个分类中的产品进行逐一的分析，最后进行综合的评价。
除了对上面提到的各个方面进行分析以外，还应该进行订货条件、物流条件、库存金额等角度的分析。所有这些分析，都使零售企业非常清晰地看到每个供应商的经营状况，关键是供应商给零售企业带来的利润情况，这样零售企业才能有效的分配自己的资源，向着利润最大化的方向努力。
量化保证谈判目标
从分析定位开始，到制定针对每一个供应商的谈判策略，这已经形成了一个完整的谈判过程。不过最后还有一个重要环节，即制定供应商的谈判目标，对每个供应商制定明确的量化目标是对谈判结果的最后肯定。
从前面的分析可知，对于供应商A的谈判策略是提升其毛利率。但是具体的目标制定还需要进一步分析，首先要基于供应商A所在品类的目标，在品类目标的框架下，再结合供应商A的现状，才能确定其毛利率增长目标。
由于供应商A产品的毛利率15％没有达到本分类中的平均毛利率20％，因此可以将提高5％作为增长目标。具体的谈判方向可以从两个方面入手，要求供应商A提升费用比例为3％，通过销售的促进而增加的毛利为2％。这时谈判时就有了明确的量化指标，并且前面的所有分析便自然成为了谈判的重要数据依据。
这样的谈判方法打破了企业对于谈判员个人能力的依赖，不会由于某些谈判员的个人因素对谈判的结果造成很大的影响，使企业的资源得到充分的发挥，并最终获得利润，获得竞争的优势。
[编辑 王孟龙]
商业谈判，仅仅是他们利用零售庞大数据库资源的一个样本。
2004年6月，沃尔玛向浙江永康规模较大的八家电动滑板车生产企业下单采购电动滑板车，数量达10多个品种上百万辆。沃尔玛的采购程序非常苛刻，采购前要求各家企业将滑板车上每一个零部件的价格都详详细细填到报价单上，供他们参考选择。
当时，永康的电动滑板车行业王处于一个整合期，这么大的单子对任何一家企业都极具诱惑力。起先这8家接单企业都抱着“薄利多销，哪怕保本也要做”的思想，公司在报价时，采取了“大众化产品保本价甚至亏本价，个性化产品赢利价”的方案，生怕这块“大肥肉”被人家抢去，纷纷主动降价，甚至将价格和利润降至最低点。
让企业意料不到的是，沃尔玛改变了采购方案：把大单进行分解，只向企业下报保本价或亏本价的订单。在成本的压力下，“深茂”第一个放弃了沃尔玛的大单。
事后，深茂公司副总经理胡岩长深有体会地说，“这次与沃尔玛的交手，事实上是泄露了行业和企业的老底，人家对我们产品每一个零部件的成本都了如指掌，洽谈生意就掌握了主动权。”
沃尔玛为什么能在谈判中占据有利地位?很多人都冲动地理解为中国企业自相残杀，但殊不知支持沃尔玛掌握主动的真实原因在于拥有庞大的数据库支持，以及建立在数据分析上的高效谈判策略。
经验谈判的误区
在零售行业整体利润下滑的背景下，控制采购成本就成为零售企业获取利润的救命稻草。尽管这个道理谁都明白，但为什么中国零售企业和外资零售企业的毛利率相差巨大?原因就在于这些跨国巨头掌握了大量的商品信息，并通过一套行之有效的策略来刺激销量提升，通过供需双方的合作来提高经营利润。
而中国企业大多还停留在产品知识经验谈判的阶段，对数据库的应用远远不够。大家仅仅认识到对产品知识的充分了解，如产品的成本、制造过程、原材料等的掌握，可以使谈判员准确了解产品的真实成本，有利于获取优势的产品价格。
这种策略有两个先天不足：
一是因为产品知识(尤其是那种能正确判断产品未来销售情况的)，往往需要多年的谈判经验积累而形成；而且这种产品知识更近似一种感觉，是对产品以及产品所在行业的市场直觉，大部分感觉很难用语言表达出来。
并且这种产品知识的积累形成与谈判员个体的素质有很大关联，有很多谈判员即便有了多年的产品谈判经验，也不一定能形成有价值的产品知识，因此企业要花费很多年才能慢慢培养出优秀的谈判员。这就增加了零售企业对谈判员的依赖性；
另一方面，现代零售企业的利润获得，除了低价采购可以有更高的毛利率外，利润额是另一个关键因素。要从根本上提高企业的利润率，除了对采购环节的掌控外，更多需要商品管理能力的提高(商品管理是组合各种企业资源不断促进商品销售而获得毛利的过程，这是零售企业应具备的关键能力)。
因为零售业有两种获取毛利的方式，即商品毛利和后台毛利(商品毛利是传统的毛利方式，指零售企业销售商品而获得的进销差价；后台毛利是指零售企业向供应商收取的各种费用和销售退佣等，这种方式也越来越多地成为零售业主流)，这两种毛利之和构成了零售企业的总体毛利。这也使谈判重点从单纯的价格谈判向费用谈判与价格谈判结合的方式转移，要在谈判中不断平衡两种毛利方式，才能保证获得更高的总体毛利。
这点是非常重要的，尤其是在零售企业自有品牌和非食品部门(比如纺织品、电器和家用百货等)中，产品知识的掌握有助于在谈判中获得更低的价格，而且还能够使谈判人员正确判断产品未来的销售状况，并决定采取不同的合作模式，制定不同的价格策略，以及确定不同的订货量等。
单纯压低采购成本，虽然可以增加商品毛利，但是对后台毛利和产品销售丝毫没有帮助；并且容易导致供应双方的对立，不利于建立供需双方的合作关系。
管理能力是核心
对于零售业来说，其资源不仅仅是指购买供应商产品所用的资金，更重要的是商品选择、货架空间、订货和促销这四个关键，企业可以利用这些资源去交换供应商的产品价格和费用，从而最终促进商品的销售，使双方都能从销售的增加中获得利润。
我们利用一段对自来说明：
谈判员，“在我们超市，你们的产品占其所在分类销售比例是11％，而你们产品在国内市场上的销售份额却只有6％，这说明我们给你们提供了很大的支持!”
谈判员指着手中的报表继续说道，“比如在这个分类中，我们给你们安排了14％的陈列空间，提供了更多的促销机会，使你们的促销销量占据整个销售的13％；更重要的是你们进店的产品很多，你们公司产品数量占到整个分类中总体SKU数量的18％。”
谈判员此时表情严肃，“而你们的产品提供的毛利却低于你们的竞争对手，而且低于本分类的平均毛利水平。”供应商面色有些紧张。
谈判员继续说道，“不过，假如你们能够在未来的合作中弥补这些毛利差距，那么我们可以继续给你们提供支持，甚至还可能进一步增加支持。”
供应商为难地说道，“我们已经提供了很多费用了，很难再增加了。”谈判员果断地说，“你们当然也可以通过承诺增加销量来提升毛利，但是可能需要更多的促销活动。不过，如果你们不能在未来的合作中弥补我们的毛利差距，那我们将清除你们占30％销售份额的一些低毛利商品。”
在整个谈判的过程中，谈判员没有一句话涉及自己对产品知识的了解和掌握，而是有效的引用了促销支持、货架陈列支持、商品结构支持等一系列的数据主导着整个谈判过程，推动供应商采取行动弥补超市的利润差异。
这些数据来自于科学细致的销售管理分析，并最终指导与供应商的谈判策略；谈判策略的制定过程，也就是零售企业资源分析和运用的过程，这正是零售业商品管理的核心。
策略与数据分析
谈判策略制定之前的供应商分析是基础。因此，零售企业要进行这三个方面的分析：供应商产品的市场分析、零售企业给予的支持和供应商对零售企业提供的利润情况。
1．产品市场分析
一个分类即是一个完整的市场，针对供应商产品所在分类的市场分析，可以使零售企业清楚的了解供应商在国内市场上的整体状况。
比如，某一供应商A在国内的整体市场份额是6．12％，而供应商B的市场份额是10．6％，供应商C的市场份额是8．3％同时我们了解到供应商A在零售企业中所占的销售份额是11％，供应商B所占的销售份额是4．2％，供应商C所占的销售份额是3．1％(图1)。
很显然，供应商A在本卖场的销售要远远好于其在全国市场的销售，因此卖场就占据了较为有利的谈判位置。而日的情况就不同，其在全国的市场份额是10．6％，而在这家零售企业中此分 类的销售比例是4．2％，这就表明供应商8在这家零售企业的销售不如全国的销售，卖场可能处于不利的局面。很有可能意味着零售企业经营有问题，或者是供应商日不重视该超市。
2．企业提供的支持
客观地说，促销的成功不仅仅是供应商促销策划的成功，在很大程度上依赖于零售企业的配合，比如为供应商提供更好的促销位置，增加订货和库存数量，并在DM中推荐等等，如果缺乏了这些支持，供应商的促销效果恐十白会大打折扣，单是促销中的缺货就让供应商痛心不已。
这也说明了卖场在提供企业销售支持方面的作用。
通过分析供应商A在本卖场的销售额构成中发现，促销销量占其整个销量的13％，其中州的销量占整个销量的3％，这也表明供应商的促销在这家超市起到了很好的作用，促进了销售的增加。
在企业提供的支持中还应该重视陈列空间的支持。超市的货架空间本来就是寸土寸金，而获得更好的陈列位置和更多的排面，当然会促进销售了。因此零售企业必须对陈列做更深入的分析，充分发挥陈列空间的效率。
经过分析得出左图(图2)：
这家零售企业为供应商A在本分类中提供了14％的陈列空间，而其销售仅占到本分类总销售的11％，这就表明供应商的销售并没有达到给他提供的货架空间的比例。
进一步分析不同的分类和供应商对货架空间提供的利润情况，如图3，从而可以评估不同的供应商给零售企业带来的价值，如供应商A的产品货架贡献要低于此分类平均水平10000元，实在是太低了。
商品结构是零售企业商品管理的核心。由于陈列空间的有限和产品同质化的矛盾，使零售企业可以更加从容选择产品，这都依赖于产品的利润贡献度分析。
从这个意义上来说，进店商品的数量事实上是零售企业对供应商的一种支持，如果进店产品数量较多，但是销售却不好，那么应该毫不留情地清除一些低销量和低毛利的商品，再重新引入其他供应商的产品。这样，零售企业通过细致的商品结构分析，可以判断每个分类中的供应商产品数量与其销售和毛利的贡献，从而更好的评估供应商，为企业创造更多的利润。
3．利润分析
以上分析都是为了证明供应商的现状是否与提供的毛利相配合，所以接下来应该进行供应商毛利贡献分析。
如图4所示，横轴代表供应商的营业额，纵轴代表供应商的整体毛利率(包括了商品毛利和后台毛利)，圆球的大小代表了供应商毛利额的多少。我们看到供应商B零售企业最喜欢，他提供了最大的毛利额；A的营业额虽然还不错，排在第二位，但是其毛利率却低于此分类的平均水平；而D虽然营业额最低，但是由于其毛利率最大，所以其毛利额却与供应商A接近。
这对于零售企业来说具有不同的含义，因为销量小自然会花费较少的管理成本，比如库存、人力等，因此实际上供应商D比供应商A更受零售企业的欢迎。
结合以上所有的分析，零售企业可以非常清楚地判断出每个供应商在本卖场的表现。
策略因地制宜
一旦明确了每个供应商在超市的定位，这时制定与供应商的谈判策略就很简单了。
对于供应商A的谈判策略是促进他提高产品的毛利率，由于他有较高的营业额，只要毛利率增加，必然会大幅提升毛利额。
毛利率提升可以从两个方向着手，第一是提高商品毛利，也就是通过促销来增加总体商品的毛利额；第二就是提高供应商的费用，费用的提升马上就可以弥补超市的毛利差。
如果供应商无力促进销售，也不能有效的保护产品的商品毛利率，那么就只有终止合作。
对于D则应该采取促进其销售的策略，他的毛利率已经足够高了，因此零售企业可以给他提供更多的资源支持，以帮助他提升销量；
E的商品毛利率很低，而且销量也很低，应该成为被淘汰的对象。
当然，我们这里分析的供应商都假设产品都在一个分类中，这样便于我们理解。在实际的合作中，有很多供应商的产品跨越了不同的分类，那就需要零售企业针对供应商在每个分类中的产品进行逐一的分析，最后进行综合的评价。
除了对上面提到的各个方面进行分析以外，还应该进行订货条件、物流条件、库存金额等角度的分析。所有这些分析，都使零售企业非常清晰地看到每个供应商的经营状况，关键是供应商给零售企业带来的利润情况，这样零售企业才能有效的分配自己的资源，向着利润最大化的方向努力。
量化保证谈判目标
从分析定位开始，到制定针对每一个供应商的谈判策略，这已经形成了一个完整的谈判过程。不过最后还有一个重要环节，即制定供应商的谈判目标，对每个供应商制定明确的量化目标是对谈判结果的最后肯定。
从前面的分析可知，对于供应商A的谈判策略是提升其毛利率。但是具体的目标制定还需要进一步分析，首先要基于供应商A所在品类的目标，在品类目标的框架下，再结合供应商A的现状，才能确定其毛利率增长目标。
由于供应商A产品的毛利率15％没有达到本分类中的平均毛利率20％，因此可以将提高5％作为增长目标。具体的谈判方向可以从两个方面入手，要求供应商A提升费用比例为3％，通过销售的促进而增加的毛利为2％。这时谈判时就有了明确的量化指标，并且前面的所有分析便自然成为了谈判的重要数据依据。
这样的谈判方法打破了企业对于谈判员个人能力的依赖，不会由于某些谈判员的个人因素对谈判的结果造成很大的影响，使企业的资源得到充分的发挥，并最终获得利润，获得竞争的优势。
[编辑 王孟龙]