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在会议营销的“外延扩张”时期，“急功近利”几乎成为众多企业的成长基因。面对如期而至的发展瓶颈，走一条以“精细化执行”为核心的内涵深化之路将是企业的明智选择。
回顾会议营销在中国近几年的发展历史，我们发现这是一个典型的“外延扩张”时期，以T集团和Z集团为例：2001年只有一两家省级子公司操作会议营销并取得成功，2002年有四五家省级子公司操作成功，2003年所有省级子公司都在省会城市开展会议营销，2004年“网络下沉”，大部分子公司都在地级市、县城操作，个别地区甚至走进了乡镇——可以看出，近年来T集团和z集团销售额连续翻番完全依赖于覆盖面的扩大。但是从2005年下半年开始，“外延扩张”之路走到了尽头，经营成本之大让许多企业不堪重负，这时以“精细化执行”为核心的“内涵深化”之路就成为企业发展的不二选择。
精细化执行：细节决定成败
统一营销模式——要“复制”，不要“创新”
会议营销要在激烈市场竞争中占据一席之地，必须学习其他营销模式的“可复制化”这一根本特征：沃尔玛的标准化、流程化和规范化，麦当劳全球统一的标准模式，喜来健多年来一直探索并致力于其标准化的“体验营销模式”……而多层直销之所以成功更是因为其强大的复制能力——参加过多次安利直销会议的人都知道，每一次会议的流程、内容都完全一致，直销员针对不同的人三番五次陈述同样的内容，很多故事、笑话甚至被重复百次。
反观会议营销，很多企业不注意对成熟经验的标准化，盲目快速扩张，战线拉长至乡镇一级，他们认为会议营销靠的是“激情”，需要不断对模式进行改造和“创新”，认为这样可以充分发挥各自优点，可以“东方不亮西方亮”。由于会议营销在很多地方是“新生事物”，一旦出了一点短期成绩，总部常常不认真研究其成熟性便迫不及待树其为典型，到处推广。
尽管这种快速扩张在初期能取得很大成绩，但很快弊端就出现了：由于各地负责人风格不一，会发展出不同特色的营销方式，甚至一个子公司有多少分公司就有多少种特色的会议营销；各人对会议营销理解不一，在工作过程中随意化、简化、短期化现象严重，致使各地业绩参差不齐、忽高忽低。
更为严重的是，这种营销模式不统一的现象直接导致一些公司的管控能力和凝聚力下降，也危及了会议营销模式的生存。由于营销方式五花八门，子公司、分公司各自强调当地“特殊情况”，这使得总部管理制度难以贯彻，公司的基础营销计划和管理推行起来更是困难重重。同时，大型会议营销公司下属各地子公司、分公司热衷于“冲销量”，加上会议营销骨干自创的一些小型公司有时采取欺骗手段获取顾客信任并销售产品。如此种种，都严重透支了会议营销。
要改变上述状况，保证会议营销企业能够做大做强，也为了会议营销模式的长久发展，首先要提高“复制”能力．一方面要制定精细化标准，另一方面要坚持不懈抓执行。
制定精细化标准——会前、会中、会后环环相扣
所谓制定精细化标准，就是要制定、编辑出标准的会议营销规范性操作手册，从会前、会中、会后三个方面的每个环节制定营销工作的蓝图，供各地营销人员严格遵照执行。
一、会 前
据我们对会议营销经理、主管和员工的调查，会前工作的重要性在整个会议营销中占据60％以上，也就是说，会议营销要想取得成功，主要靠会前工作，重点要把握如下四个环节：
首先是数据收集。这是会议营销的基础工作，主要指新数据收集。对新成立的会议营销公司来说，员工每周应该进行四次左右的数据采集工作，而数据量较大的老公司也应保持每周两次。可以清晨到老年人常去的公园、广场等地，以免费身体检测或免费体验的形式，布置一个企业形象和产品宣传点。或者统一组织一定规模的收档会议，通过免费产品和免费服务吸引老年人留下个人资料。
很多企业不太重视数据收集。其实，收集数据的目的不仅仅是获得新数据，更重要的是锻炼了员工的意志和沟通能力，同时也宣传了企业和产品。
其次是会前策划。每一场联谊会都应该有一些“卖点”，这样员工在与顾客沟通时才有充分的理由，从而杜绝“生拉硬扯”的情况。经常用来吸引顾客的卖点是医学专家讲座，如“某专家是某方面的权威，难得到这里来，这一次是千载难逢的机会”。其他卖点还有旅游、身体检测、专家咨询、文艺表演、产品优惠等。此外，还要精心策划会议的流程和内容，包括会场的选择和布置、专家讲课内容、文艺表演内容等。
很多营销业务单元对会前策划随意处置，甚至把这项工作完全交给主持人，到会议开始前一天才确定方案，结果导致会议举办仓促，效果可想而知。
再次是会前动员。会前两天是家访邀约的高峰期，一般参会顾客都要在这两天确定下来，因此，除每天的晨会、夕会外，还应在会前两天召开一次针对员工的动员大会：先开公司会，再开部门会，通过自报参会人数、自报销量让员工明确目标，然后分析每位员工的准顾客名单，帮助他们确定家访沟通策略，同时进行一些销售技巧培训。
有些业务单元(主要是地级市、县级的经营团体)在这个时候常常“走过场”，随便召开一次会议，不帮助员工出主意想办法，反而通过“压销量”的办法逼迫员工，这是不可取的。
最后是对顾客的邀约与沟通(电话和家访)。这是会前工作的重中之重，前三项工作实际上都是为这个环节作准备。员工邀约和沟通要达到两个目标，一是邀请潜在顾客参加会议，二是从中筛选一些顾客，通过沟通达到提前订货的目的。员工家访的质量和数量是决定性因素，质量方面需要依靠坚持不懈的培训，数量上则要求会前几天要保持高密度的家访和沟通，同时主管和老员工应该积极帮助新员工开展工作。
这方面的主要问题是，很多业务单元对员工培训不够，员工沟通能力较差，此外就是管理不严，员工家访偷懒或数量偏少等。
二、会 中
会中是整个联谊会工作成效的集中体现。在联谊会上，企业通过专家讲座及咨询、身体检测、产品演示、促销活动、老顾客现身说法等方式开展全方位的沟通，营造良好的气氛，以促成销售的最终达成，其中最重要的是以下四个环节：
首先是专家讲座和咨询。要邀请平时比较难见、有一定知名度的医生，讲座内容最好是公益性的，不要与产品直接发生关系，讲完课后请专家为一些顾客进行义诊。切忌把专家当成产品的推销员，这会使顾客对专家的信任度大大降低。
其次是产品演示和现身说法。产品演示就是通过一系列试验让观众了解产品的功能、特征，以及与竞争品牌相比较的优点，这种形式直观 而让人印象深刻，能够打消顾客对产品的怀疑。现身说法就是让老顾客对产品的功效发表感想，最重要的是讲话的顾客要确实对产品充满感情。
再次是“炒作”。“炒作”的内容包括产品优惠措施、赠品和奖品方案、顾客购买热潮等。对优惠措施的炒作利用了“短缺原理”，可以促动一些人产生冲动购买(impulsebuying)；对“榜样”顾客购买行为的推崇则启动了人们的认同和“随大流”心理，“榜样”顾客一般都是会前已确定购买的顾客，尽管早已下了订单，但公司还是会安排他们到联谊会上提货，以营造良好的卖场氛围。
最后是“攻单”。无论联谊会多么成功，会场中都会有很多人犹豫观望，这时需要别人再一次鼓励，甚至帮助他们做出最终决定。“主攻”是销售专员，“助攻”包括很多人——比如老顾客，可以再次向自己带来的新顾客重复使用效果；比如检测医生，在顾客检测身体时，他可以给出购买建议；此外主管、经理也可以帮助“攻单”。
三、会 后
会后工作主要是总结、送货、售后随访、发展顾客，这实际上也是在为下一次联谊会作准备。对已订货的顾客，要送货上门，实现真正购买并收回货款；对已付款的客户进行售后跟踪服务，指导使用，并对使用前后效果进行比较，帮助客户形成良好的购后心情；对老顾客继续加强感情沟通，交流使用效果，促使其主动为公司进行口碑宣传。会后工作中最关键的是如下两方面：
第一是送货与收款。尽可能于会议结束当晚将货品送至顾客家中，特殊情况可延迟1天。货品送达后，销售专员还需要指导并亲自示范使用方法；详细讲解产品的保存、保养常识；解答顾客提出的各种问题，尽快排除顾客的种种疑问；和顾客一起检查产品的性能、质量，避免退换货的可能。
收款更是关键环节，只有货款完全收回，销售工作才算暂告一段落，收款工作最好当天完成，一般不得迟于3天，个别特殊情况可推迟到7天，否则就要当机立断作退货处理。
第二是会后总结。总结会由经理召集员工参加，认真总结会议得失，包括流程、主持、内容、销售情况，还可以插入一些销售技巧培训，为下一次会议成功打好基础。千万不要把总结会开成“批斗会”，这样会导致员工压力大，对销售失去信心。
严格执行——“呆呆地学，蠢蠢地做”
操作规范一旦形成就必须严格执行，对其中的细节绝对不能“打折”，绝不能像大多数中国企业对待各种制度那样将其“束之高阁”。一位从事20年多层直销的资深人士曾经告诫大家，对直销工作需要“呆呆地学、蠢蠢地做、傻傻地教”，这句话道出了所有成功营销的真谛。
在《我们为什么生病》一书中，美国人尼斯和威廉斯写道：人为什么衰老?是因为人体内存在大量“早期有益处、晚期引起衰老的基因”。许多会议营销企业缺乏营销规范的意识，缺乏对执行力的孜孜以求，是因为它们的成长本身就得益于急功近利的“机会主义”行为——“不规范”和“急功近利”已经成为这些企业的成长基因。事实上，如果不将“严格执行”视为企业的经营底线，一旦规模大了，将很快失控并最终垮台，三株、飞龙、巨人等企业都是前车之鉴。
中国近些年来一直强调“创新”，但有时候“创新”一词也为“偷工减料”、“不按规定执行”、“走样”、“随意发挥”提供了借口。面对上面谈到的会前、会中、会后合计10个环节，如果每个人都开始“创新”的话，结局会怎样?也许有人在某个环节上偶尔会比规范中做得更好，但更多的人会在执行上打一个折扣，如果每个环节都打90％折扣，10个环节下来，100分就只剩下35分了。
在多年工作中，我们曾经详细考察过若干家企业的几十个会议营销操作单元(地市级和县级办事处、营销部门)，最后得出的结论是会议营销并没有什么“惊人的诀窍”。只要把握好细节并严格执行，坚决不打折扣，营销业绩自然会好，细节决定成败，执行决定一切。
回顾会议营销在中国近几年的发展历史，我们发现这是一个典型的“外延扩张”时期，以T集团和Z集团为例：2001年只有一两家省级子公司操作会议营销并取得成功，2002年有四五家省级子公司操作成功，2003年所有省级子公司都在省会城市开展会议营销，2004年“网络下沉”，大部分子公司都在地级市、县城操作，个别地区甚至走进了乡镇——可以看出，近年来T集团和z集团销售额连续翻番完全依赖于覆盖面的扩大。但是从2005年下半年开始，“外延扩张”之路走到了尽头，经营成本之大让许多企业不堪重负，这时以“精细化执行”为核心的“内涵深化”之路就成为企业发展的不二选择。
精细化执行：细节决定成败
统一营销模式——要“复制”，不要“创新”
会议营销要在激烈市场竞争中占据一席之地，必须学习其他营销模式的“可复制化”这一根本特征：沃尔玛的标准化、流程化和规范化，麦当劳全球统一的标准模式，喜来健多年来一直探索并致力于其标准化的“体验营销模式”……而多层直销之所以成功更是因为其强大的复制能力——参加过多次安利直销会议的人都知道，每一次会议的流程、内容都完全一致，直销员针对不同的人三番五次陈述同样的内容，很多故事、笑话甚至被重复百次。
反观会议营销，很多企业不注意对成熟经验的标准化，盲目快速扩张，战线拉长至乡镇一级，他们认为会议营销靠的是“激情”，需要不断对模式进行改造和“创新”，认为这样可以充分发挥各自优点，可以“东方不亮西方亮”。由于会议营销在很多地方是“新生事物”，一旦出了一点短期成绩，总部常常不认真研究其成熟性便迫不及待树其为典型，到处推广。
尽管这种快速扩张在初期能取得很大成绩，但很快弊端就出现了：由于各地负责人风格不一，会发展出不同特色的营销方式，甚至一个子公司有多少分公司就有多少种特色的会议营销；各人对会议营销理解不一，在工作过程中随意化、简化、短期化现象严重，致使各地业绩参差不齐、忽高忽低。
更为严重的是，这种营销模式不统一的现象直接导致一些公司的管控能力和凝聚力下降，也危及了会议营销模式的生存。由于营销方式五花八门，子公司、分公司各自强调当地“特殊情况”，这使得总部管理制度难以贯彻，公司的基础营销计划和管理推行起来更是困难重重。同时，大型会议营销公司下属各地子公司、分公司热衷于“冲销量”，加上会议营销骨干自创的一些小型公司有时采取欺骗手段获取顾客信任并销售产品。如此种种，都严重透支了会议营销。
要改变上述状况，保证会议营销企业能够做大做强，也为了会议营销模式的长久发展，首先要提高“复制”能力．一方面要制定精细化标准，另一方面要坚持不懈抓执行。
制定精细化标准——会前、会中、会后环环相扣
所谓制定精细化标准，就是要制定、编辑出标准的会议营销规范性操作手册，从会前、会中、会后三个方面的每个环节制定营销工作的蓝图，供各地营销人员严格遵照执行。
一、会 前
据我们对会议营销经理、主管和员工的调查，会前工作的重要性在整个会议营销中占据60％以上，也就是说，会议营销要想取得成功，主要靠会前工作，重点要把握如下四个环节：
首先是数据收集。这是会议营销的基础工作，主要指新数据收集。对新成立的会议营销公司来说，员工每周应该进行四次左右的数据采集工作，而数据量较大的老公司也应保持每周两次。可以清晨到老年人常去的公园、广场等地，以免费身体检测或免费体验的形式，布置一个企业形象和产品宣传点。或者统一组织一定规模的收档会议，通过免费产品和免费服务吸引老年人留下个人资料。
很多企业不太重视数据收集。其实，收集数据的目的不仅仅是获得新数据，更重要的是锻炼了员工的意志和沟通能力，同时也宣传了企业和产品。
其次是会前策划。每一场联谊会都应该有一些“卖点”，这样员工在与顾客沟通时才有充分的理由，从而杜绝“生拉硬扯”的情况。经常用来吸引顾客的卖点是医学专家讲座，如“某专家是某方面的权威，难得到这里来，这一次是千载难逢的机会”。其他卖点还有旅游、身体检测、专家咨询、文艺表演、产品优惠等。此外，还要精心策划会议的流程和内容，包括会场的选择和布置、专家讲课内容、文艺表演内容等。
很多营销业务单元对会前策划随意处置，甚至把这项工作完全交给主持人，到会议开始前一天才确定方案，结果导致会议举办仓促，效果可想而知。
再次是会前动员。会前两天是家访邀约的高峰期，一般参会顾客都要在这两天确定下来，因此，除每天的晨会、夕会外，还应在会前两天召开一次针对员工的动员大会：先开公司会，再开部门会，通过自报参会人数、自报销量让员工明确目标，然后分析每位员工的准顾客名单，帮助他们确定家访沟通策略，同时进行一些销售技巧培训。
有些业务单元(主要是地级市、县级的经营团体)在这个时候常常“走过场”，随便召开一次会议，不帮助员工出主意想办法，反而通过“压销量”的办法逼迫员工，这是不可取的。
最后是对顾客的邀约与沟通(电话和家访)。这是会前工作的重中之重，前三项工作实际上都是为这个环节作准备。员工邀约和沟通要达到两个目标，一是邀请潜在顾客参加会议，二是从中筛选一些顾客，通过沟通达到提前订货的目的。员工家访的质量和数量是决定性因素，质量方面需要依靠坚持不懈的培训，数量上则要求会前几天要保持高密度的家访和沟通，同时主管和老员工应该积极帮助新员工开展工作。
这方面的主要问题是，很多业务单元对员工培训不够，员工沟通能力较差，此外就是管理不严，员工家访偷懒或数量偏少等。
二、会 中
会中是整个联谊会工作成效的集中体现。在联谊会上，企业通过专家讲座及咨询、身体检测、产品演示、促销活动、老顾客现身说法等方式开展全方位的沟通，营造良好的气氛，以促成销售的最终达成，其中最重要的是以下四个环节：
首先是专家讲座和咨询。要邀请平时比较难见、有一定知名度的医生，讲座内容最好是公益性的，不要与产品直接发生关系，讲完课后请专家为一些顾客进行义诊。切忌把专家当成产品的推销员，这会使顾客对专家的信任度大大降低。
其次是产品演示和现身说法。产品演示就是通过一系列试验让观众了解产品的功能、特征，以及与竞争品牌相比较的优点，这种形式直观 而让人印象深刻，能够打消顾客对产品的怀疑。现身说法就是让老顾客对产品的功效发表感想，最重要的是讲话的顾客要确实对产品充满感情。
再次是“炒作”。“炒作”的内容包括产品优惠措施、赠品和奖品方案、顾客购买热潮等。对优惠措施的炒作利用了“短缺原理”，可以促动一些人产生冲动购买(impulsebuying)；对“榜样”顾客购买行为的推崇则启动了人们的认同和“随大流”心理，“榜样”顾客一般都是会前已确定购买的顾客，尽管早已下了订单，但公司还是会安排他们到联谊会上提货，以营造良好的卖场氛围。
最后是“攻单”。无论联谊会多么成功，会场中都会有很多人犹豫观望，这时需要别人再一次鼓励，甚至帮助他们做出最终决定。“主攻”是销售专员，“助攻”包括很多人——比如老顾客，可以再次向自己带来的新顾客重复使用效果；比如检测医生，在顾客检测身体时，他可以给出购买建议；此外主管、经理也可以帮助“攻单”。
三、会 后
会后工作主要是总结、送货、售后随访、发展顾客，这实际上也是在为下一次联谊会作准备。对已订货的顾客，要送货上门，实现真正购买并收回货款；对已付款的客户进行售后跟踪服务，指导使用，并对使用前后效果进行比较，帮助客户形成良好的购后心情；对老顾客继续加强感情沟通，交流使用效果，促使其主动为公司进行口碑宣传。会后工作中最关键的是如下两方面：
第一是送货与收款。尽可能于会议结束当晚将货品送至顾客家中，特殊情况可延迟1天。货品送达后，销售专员还需要指导并亲自示范使用方法；详细讲解产品的保存、保养常识；解答顾客提出的各种问题，尽快排除顾客的种种疑问；和顾客一起检查产品的性能、质量，避免退换货的可能。
收款更是关键环节，只有货款完全收回，销售工作才算暂告一段落，收款工作最好当天完成，一般不得迟于3天，个别特殊情况可推迟到7天，否则就要当机立断作退货处理。
第二是会后总结。总结会由经理召集员工参加，认真总结会议得失，包括流程、主持、内容、销售情况，还可以插入一些销售技巧培训，为下一次会议成功打好基础。千万不要把总结会开成“批斗会”，这样会导致员工压力大，对销售失去信心。
严格执行——“呆呆地学，蠢蠢地做”
操作规范一旦形成就必须严格执行，对其中的细节绝对不能“打折”，绝不能像大多数中国企业对待各种制度那样将其“束之高阁”。一位从事20年多层直销的资深人士曾经告诫大家，对直销工作需要“呆呆地学、蠢蠢地做、傻傻地教”，这句话道出了所有成功营销的真谛。
在《我们为什么生病》一书中，美国人尼斯和威廉斯写道：人为什么衰老?是因为人体内存在大量“早期有益处、晚期引起衰老的基因”。许多会议营销企业缺乏营销规范的意识，缺乏对执行力的孜孜以求，是因为它们的成长本身就得益于急功近利的“机会主义”行为——“不规范”和“急功近利”已经成为这些企业的成长基因。事实上，如果不将“严格执行”视为企业的经营底线，一旦规模大了，将很快失控并最终垮台，三株、飞龙、巨人等企业都是前车之鉴。
中国近些年来一直强调“创新”，但有时候“创新”一词也为“偷工减料”、“不按规定执行”、“走样”、“随意发挥”提供了借口。面对上面谈到的会前、会中、会后合计10个环节，如果每个人都开始“创新”的话，结局会怎样?也许有人在某个环节上偶尔会比规范中做得更好，但更多的人会在执行上打一个折扣，如果每个环节都打90％折扣，10个环节下来，100分就只剩下35分了。
在多年工作中，我们曾经详细考察过若干家企业的几十个会议营销操作单元(地市级和县级办事处、营销部门)，最后得出的结论是会议营销并没有什么“惊人的诀窍”。只要把握好细节并严格执行，坚决不打折扣，营销业绩自然会好，细节决定成败，执行决定一切。