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摘要：随着科技的发展，数据信息资源已逐渐成为最有价值的战略资源，目前数据信息无时无刻不影响着我们的生活。2020年由于受新冠肺炎疫情的客观因素影响，我们经历了大数据、云计算和远程办公等方式替代传统的学习、工作以及生活模式的过程。事实证明信息共享离我们并不遥远，可以预期的是，今后若没有数据信息，我们的生活会有诸多不便。
公司内部也是一样，数据之间是相关联的，信息内容是多元而繁杂的，应利用已知信息梳理业务流程，打破部门各自为政的现状，做好企业数据信息一体化，为推行全面预算做好数据支撑。本文从数据烟囱问题着手，分析公司数据烟囱产生的原因，提出对策及解决方法，为进一步打通系统间的信息壁垒实现数据一体化提出建议。同时，结合公司在全面预算管理工作中遇到的实际问题，提出以预算管理系统为平台，推动企业数据信息的共享和业财融合，拔掉数据烟囱，打破现有格局，挖掘数据潜力，加强协同工作能力，以便更好地推动企业高质量发展。
关键词：数据烟囱 数据信息 共享 全面预算管理
众所周知，预算管理是公司治理的方法和手段，是实施公司资源的合理配置。全面预算是指预算全员参与，业务范围全覆盖，流程全程跟踪。推行公司全面预算是一项艰巨的任务，难在员工意识和行为上的惯性思维。将全面预算理念融合到公司治理，不仅可以提升内部管理水平，同时还能减少经营风险。
恰当的预算管理对公司发展而言是助力，数据信息是全面预算基石。但公司的数据信息是海量的，数据信息的采集工具依托于信息化建设，而经过信息处理的数据有时会由于各种原因造成不能共享、不能置换，或数据口径不一致等，该如何处理这些问题是摆在我们面前的难题。
一、推行全面预算管理中数据烟囱形成的原因
信息化建设在推行公司实行全面预算管理中起着至关重要的作用，因为在预算编制时，各种基础信息数据需要从不同的职能部门中提取。提取数据不准确，或没有经过分析的数据直接提取，都会造成全面预算与公司实际经营相脱节的情形。
在公司内部，各个部门之间由于对数据的关注点不同，其数据信息往往是相互孤立的，或者无法顺畅地在部门与部门之间流动，公司的信息流会因为缺乏沟通或其他原因而被切割，形成一个个难以逾越的数据烟囱。
（一）缺乏战略规划和灵活的预算管理系统，导致公司内部各自为政
公司的战略规划是全面预算管理的基础，战略规划针对全面预算而言首要问题则是组织架构。若组织架构频繁调整，会导致新增部门、删减部门、合并部门或部门间职责的交叉。这样就会造成部门的预算没有历史数据参考、不知执行效果如何、也不知次年如何上报预算，而公司由于无法掌控部门历年预算执行情况，陷入无法批复预算的两难境地。
公司的发展是有生命周期的，在实际工作中，公司不同的生命周期适用的组织架构又不尽相同，若没有结构灵活的预算管理系统，则会导致公司有交叉业务的新旧职能部门之间相互抢夺资源。当这种情况出现时，就很容易出现“杰克·韦尔奇死结”，也就是通常所看到的那样，编制预算时每个人都在讨价还价争取制定最低指标，而这显然不是推行全面预算的初衷。
以CW公司为例，其1998年开业时是单品百货店，逐步发展开设多家分店，仍然由总店承担管理职能，后来逐步将总店的管理职能提升至总部，总店的店面管理下沉至分店。在推行全面预算时，总部的每个职能部门都会有一些费用分摊至分店，因为缺乏数据支撑，而分店往往不予认可，在这个时候如果有相应的数据支撑，则往往事半功倍。
（二）信息化建设缺乏统一设计，导致全面预算基础信息不完备
随着公司的发展、员工素质的提升，数据信息的共享和ERP等信息化办公系统越来越为公司所重視，但公司信息化建设的进程是循序渐进的，不同时期建设的信息系统由于建设时的信息资源规划不同、平台架构基数选型不同等历史条件因素，造成数据信息无法形成有效的数据流信息为公司所用。
公司的信息化建设最初开始于财务部门，由于市场上有成熟的财务软件可以采购，但也仅限于用计算机录入代替手工记账，可以做到简单的数据记录、存档、打印等，这时公司的信息化建设是简单地将手工账本替代为电子账，可以提高查询速度。
随着公司的发展，会有不同的部门进行信息化建设，但由于每个部门面向不同的供应商，只采用自认为最适合本部门的系统，公司各模块之间并没有打通数据流，这时公司的整体数据信息尚没有形成体系。在这期间，公司若没有一个部门站在公司的高度统揽全局、统一设计则必定会造成各部门各自为政，公司数据信息无法共享的局面。在公司推行全面预算管理时，会造成所需要的基础信息不完备，或人为将数据信息割裂无法有效运用。
（三）缺乏数据接口规范和权限控制，导致数据无法共享和信息回馈，影响全面预算编制和执行
若有部门站在公司的高度统揽全局，向使用系统的各职能部门收集需求，随着公司信息化进程而分别开发部署，如果这些系统模块相互之间没有预留接口或接口不规范，则导致取出的数据无法实现数据信息的有效使用。
在收集各部门需求时，如果每个部门都站在适合本部门的角度考虑或由于内部保密性不能共享底层数据信息，很有可能抵触本部门所用的系统模块预留接口。例如，公司在签订一项合同时，业务部门关注的是供应商资质、能否给公司带来经济效益，而财务部门根据现行会计准则需要关注更多的内容，如交货日期、收付款日期、发票日期等，判定如何更加准确地确认收入、缴纳税款。如果业务部门录入系统时只提取自己需要的内容，结转至财务系统的数据则不会很准确甚至可能漏掉关键指标。
最终有可能会造成每个系统中都可以查到本部门需要的资料，但该数据的来龙去脉则不甚明了，因为模块之间不能取数或取数后信息无法回馈，这样每个系统模块中的数据就形成了一个个数据烟囱，这也是公司对数据不够重视的结果，是“重硬轻软，重系统轻数据”的典型表现。 有时候可以看到有的公司在一段时间内不同系统集中上线，其实仔细推敲之后就会发现各模块之间数据无法共享，数据无法进行穿行测试，或者测试结果与公司系统呈现的内容不一致。这种急功近利的做法，是为了信息化而信息化，其最终的结果是基础信息不完备，推行全面预算所需要的资料要进入不同的模块查询，预算执行情况无法反写至不同模块，造成重复工作，违背了推行全面预算、提高工作效率的最初理念。
（四）流程再造不彻底，导致数据信息不畅，影响全面预算流于形式
推行全面预算首先应该将公司现行的规章制度重新梳理予以细化，再镶嵌于信息系统试行一段时间后进行微调优化。流程化需要结合公司战略规划和业务发展，从根本上契合公司管理模式。每个公司的内部流程不同，在流程再造时有可能遇到个别子模块与公司整体系统不匹配的情况。以CW公司为例，由于该公司为商业零售业，因此以全面预算的销售计划为起点，但由于销售模块上线时间较长，无法与预算管理系统相互取数，因此对销售模块进行了优化。我们应该追求公司整体各系统的运行最优，而不是个别子模块的最优。
若流程再造不彻底，推行全面预算时提取的基础信息不全，会造成预算编制和执行的偏差。预算编制时的偏差让大家感觉预算只是在玩数字游戏，导致编制预算只是敷衍了事。预算执行的偏差关系到绩效考核，导致大家的关注点转移到预算执行的数据是否准确，而不是分析预算执行偏差的原因，最终导致预算流于形式。
二、拔掉数据烟囱，推行以预算管理系统为平台的信息共享
（一）推动业财融合，以管理会计为工具，预算管理系统为平台，挖掘公司数据有效性
公司的业务部和财务部往往由于关注点的不同造成冲突，管理会计不是单一地站在业务的角度或是财务的角度执行预算管理，而是将两者辩证地统一在一起，站在业务的角度用财务的视角统筹公司业务，以便于进一步挖掘数据潜力，支撑公司各项决策，使公司利益最大化，这也是提倡业财融合的初衷。
在设计预算管理系统时，针对公司组织架构变动的问题，不是以部门指定预算项目，而是以预算项目指定相应部门，若遇到预算项目有交叉则模拟管理会计中作业成本法的原理调取信息数据，细化管理到人。
管理会计应与全面预算相配合运用，以预算管理系统为平台，做到财务的所有数据均来源于业务，实现从业务中来，到业务中去。全面预算在预算指标下达后，各部门的收支均受预算监控，在办理本部门业务时，预算管理系统自动确认该部门年初编制的预算是否超标。如果超标，则无法办理。以CW公司为例，起初推行全面预算时各部门实行总额控制，就是各部门负责人有权利在除资产类和工程类项目外的费用项目下互相调整，只要预算调整单中的项目一正一负总金额为零，则无须进行公司预算调整。这样既有利于推广预算的实行，又让各部门有自主权决定未来部门工作的侧重方向，也可以真实反映各业务部门费用支出，为进一步挖掘数据做好基础工作。
（二）统一规划，分步实施，规范接口，有效衔接
随着公司到达成长阶段，发展速度加快，公司管理需要由人治过渡到法治。科学地筹划和配置企业资源，加强内控管理，促进公司的信息化建设统一部署，兼顾上下游部门间的信息流畅，避免短期行为，有效解决信息资源低水平重复建设问题，最终要使各部门间有效衔接，推行公司全面预算时取得的数据信息才会更加准确、顺畅。
公司的信息化建設并不是一成不变的，它会随着公司的发展、国家税收政策和会计准则的变化而变化。公司在信息化建设时规范接口，只要修改基础数据，其他模块均可调整至最新状态，无需修改所有模块，减少人为错误或者修改遗漏。同样以CW公司为例，该公司自1998年开业以来在信息化建设方面做得很好，虽然公司分别有：销售管理系统、人力资源系统、CRM系统、合同档案管理系统、财务管理系统、结算系统等，但各系统间的衔接也有明显的壁垒。例如财务部门可以从销售管理系统每日结转商品的进、销、调、存，但如果想查实时销售则需要进入不同模块。如果在模块间留有接口，则不用在不同模块之间进行切换，只要有权限，就可以运用超链接查询到所需内容。
（三）精细化管理，识别及严控“灰犀牛事件”，逐步提升管理水平
公司的信息化水平与管理水平、内控水平以及流程管理相匹配，对于一些大概率且影响巨大的潜在危机，在做公司流程梳理时应做到及时识别并且严格把控。将梳理后的流程嵌入信息建设是优化公司管理模式和信息再造的过程，是公司从粗放式管理到精细化管理的变革，是提升管理水平的必经之路，是深挖公司数据控制成本的有效工具。
全面预算管理系统是打通公司信息流的推手，预算由编制到绩效考核，涵盖了公司运营的全流程活动。根据公司业务特点，简化报销流程实行将OA系统与全面预算管理系统相融合，实时反馈预算执行情况，让系统使用者根据权限对自己工作范围内的预算数据随时掌握并及时采取相应措施，做到全方位、各阶段的管控。
（四）明确职责，加强权限管理，助力绩效考核
推行全面预算梳理公司流程时，最重要的是细分各部门的职责。公司的一项经济业务往往需要不同的部门相互协助才能完成。例如财务部门因为业务需要想要增加一名员工，这时上报预算时财务部仅需提供新增时间、新增层级人员的申请，人力资源部门需要根据新一年工作量衡量是否需要新增人员并进行复核，根据薪酬制度中的规定进行复核，复核后的数据会自动计入申请部门次年预算。
公司全面预算通过细化分析后，可以将预算渗透到各部门，各部门在权限范围内各司其职，对绩效考核有非常重要的助力作用。
三、总结
通过推行全面预算管理系统，以其为纽带连接业务模块与财务模块，进一步推动业务部门与财务部门协同发展，做到统一数据来源、统一数据口径和统一数据。CW公司2013年推行预算管理系统以来，纵观几年的费用发生情况，可以看出费用管控初见成效。
有用的数据信息不仅可以为推行全面预算提供帮助，同样有可能成为公司的战略性资产，对公司的发展起着至关重要的作用。可以形成协同一致的管理视角，克服业务数据和财务数据来源不一致、口径不一致等问题。下一步如何提炼出有用信息，促进公司持续发展并不断完善、指导公司向新领域拓展是未来要继续探索的道路。
参考文献：
[1]刘群望.打通信息孤岛，推动企业基于财务共享的业财融合发展[J].财务学习，2019（34）：67-68.
[2]杨永娟.财务共享模式下集团费用精细化管控研究[J].财务学习，2019（34）：66-68.
[3]权磊.基于财务共享服务的数据管理平台[J].广东造船，2018（4）：83-86.
[4]吴晓芳.试论全面预算与财务共享相结合管控模式思考[J].现代经济信息，2019（21）：164-165.
[5]边金梅.实行全面预算管理存在的常见问题及应对[J].财会学习，2018（23）：167-168.
[6]亓东霞.企业信息孤岛现状及对策研究[J].信息技术与信息化，2019（8）：166-168.
作者单位：深圳俊星加美科技有限公司
公司内部也是一样，数据之间是相关联的，信息内容是多元而繁杂的，应利用已知信息梳理业务流程，打破部门各自为政的现状，做好企业数据信息一体化，为推行全面预算做好数据支撑。本文从数据烟囱问题着手，分析公司数据烟囱产生的原因，提出对策及解决方法，为进一步打通系统间的信息壁垒实现数据一体化提出建议。同时，结合公司在全面预算管理工作中遇到的实际问题，提出以预算管理系统为平台，推动企业数据信息的共享和业财融合，拔掉数据烟囱，打破现有格局，挖掘数据潜力，加强协同工作能力，以便更好地推动企业高质量发展。
关键词：数据烟囱 数据信息 共享 全面预算管理
众所周知，预算管理是公司治理的方法和手段，是实施公司资源的合理配置。全面预算是指预算全员参与，业务范围全覆盖，流程全程跟踪。推行公司全面预算是一项艰巨的任务，难在员工意识和行为上的惯性思维。将全面预算理念融合到公司治理，不仅可以提升内部管理水平，同时还能减少经营风险。
恰当的预算管理对公司发展而言是助力，数据信息是全面预算基石。但公司的数据信息是海量的，数据信息的采集工具依托于信息化建设，而经过信息处理的数据有时会由于各种原因造成不能共享、不能置换，或数据口径不一致等，该如何处理这些问题是摆在我们面前的难题。
一、推行全面预算管理中数据烟囱形成的原因
信息化建设在推行公司实行全面预算管理中起着至关重要的作用，因为在预算编制时，各种基础信息数据需要从不同的职能部门中提取。提取数据不准确，或没有经过分析的数据直接提取，都会造成全面预算与公司实际经营相脱节的情形。
在公司内部，各个部门之间由于对数据的关注点不同，其数据信息往往是相互孤立的，或者无法顺畅地在部门与部门之间流动，公司的信息流会因为缺乏沟通或其他原因而被切割，形成一个个难以逾越的数据烟囱。
（一）缺乏战略规划和灵活的预算管理系统，导致公司内部各自为政
公司的战略规划是全面预算管理的基础，战略规划针对全面预算而言首要问题则是组织架构。若组织架构频繁调整，会导致新增部门、删减部门、合并部门或部门间职责的交叉。这样就会造成部门的预算没有历史数据参考、不知执行效果如何、也不知次年如何上报预算，而公司由于无法掌控部门历年预算执行情况，陷入无法批复预算的两难境地。
公司的发展是有生命周期的，在实际工作中，公司不同的生命周期适用的组织架构又不尽相同，若没有结构灵活的预算管理系统，则会导致公司有交叉业务的新旧职能部门之间相互抢夺资源。当这种情况出现时，就很容易出现“杰克·韦尔奇死结”，也就是通常所看到的那样，编制预算时每个人都在讨价还价争取制定最低指标，而这显然不是推行全面预算的初衷。
以CW公司为例，其1998年开业时是单品百货店，逐步发展开设多家分店，仍然由总店承担管理职能，后来逐步将总店的管理职能提升至总部，总店的店面管理下沉至分店。在推行全面预算时，总部的每个职能部门都会有一些费用分摊至分店，因为缺乏数据支撑，而分店往往不予认可，在这个时候如果有相应的数据支撑，则往往事半功倍。
（二）信息化建设缺乏统一设计，导致全面预算基础信息不完备
随着公司的发展、员工素质的提升，数据信息的共享和ERP等信息化办公系统越来越为公司所重視，但公司信息化建设的进程是循序渐进的，不同时期建设的信息系统由于建设时的信息资源规划不同、平台架构基数选型不同等历史条件因素，造成数据信息无法形成有效的数据流信息为公司所用。
公司的信息化建设最初开始于财务部门，由于市场上有成熟的财务软件可以采购，但也仅限于用计算机录入代替手工记账，可以做到简单的数据记录、存档、打印等，这时公司的信息化建设是简单地将手工账本替代为电子账，可以提高查询速度。
随着公司的发展，会有不同的部门进行信息化建设，但由于每个部门面向不同的供应商，只采用自认为最适合本部门的系统，公司各模块之间并没有打通数据流，这时公司的整体数据信息尚没有形成体系。在这期间，公司若没有一个部门站在公司的高度统揽全局、统一设计则必定会造成各部门各自为政，公司数据信息无法共享的局面。在公司推行全面预算管理时，会造成所需要的基础信息不完备，或人为将数据信息割裂无法有效运用。
（三）缺乏数据接口规范和权限控制，导致数据无法共享和信息回馈，影响全面预算编制和执行
若有部门站在公司的高度统揽全局，向使用系统的各职能部门收集需求，随着公司信息化进程而分别开发部署，如果这些系统模块相互之间没有预留接口或接口不规范，则导致取出的数据无法实现数据信息的有效使用。
在收集各部门需求时，如果每个部门都站在适合本部门的角度考虑或由于内部保密性不能共享底层数据信息，很有可能抵触本部门所用的系统模块预留接口。例如，公司在签订一项合同时，业务部门关注的是供应商资质、能否给公司带来经济效益，而财务部门根据现行会计准则需要关注更多的内容，如交货日期、收付款日期、发票日期等，判定如何更加准确地确认收入、缴纳税款。如果业务部门录入系统时只提取自己需要的内容，结转至财务系统的数据则不会很准确甚至可能漏掉关键指标。
最终有可能会造成每个系统中都可以查到本部门需要的资料，但该数据的来龙去脉则不甚明了，因为模块之间不能取数或取数后信息无法回馈，这样每个系统模块中的数据就形成了一个个数据烟囱，这也是公司对数据不够重视的结果，是“重硬轻软，重系统轻数据”的典型表现。 有时候可以看到有的公司在一段时间内不同系统集中上线，其实仔细推敲之后就会发现各模块之间数据无法共享，数据无法进行穿行测试，或者测试结果与公司系统呈现的内容不一致。这种急功近利的做法，是为了信息化而信息化，其最终的结果是基础信息不完备，推行全面预算所需要的资料要进入不同的模块查询，预算执行情况无法反写至不同模块，造成重复工作，违背了推行全面预算、提高工作效率的最初理念。
（四）流程再造不彻底，导致数据信息不畅，影响全面预算流于形式
推行全面预算首先应该将公司现行的规章制度重新梳理予以细化，再镶嵌于信息系统试行一段时间后进行微调优化。流程化需要结合公司战略规划和业务发展，从根本上契合公司管理模式。每个公司的内部流程不同，在流程再造时有可能遇到个别子模块与公司整体系统不匹配的情况。以CW公司为例，由于该公司为商业零售业，因此以全面预算的销售计划为起点，但由于销售模块上线时间较长，无法与预算管理系统相互取数，因此对销售模块进行了优化。我们应该追求公司整体各系统的运行最优，而不是个别子模块的最优。
若流程再造不彻底，推行全面预算时提取的基础信息不全，会造成预算编制和执行的偏差。预算编制时的偏差让大家感觉预算只是在玩数字游戏，导致编制预算只是敷衍了事。预算执行的偏差关系到绩效考核，导致大家的关注点转移到预算执行的数据是否准确，而不是分析预算执行偏差的原因，最终导致预算流于形式。
二、拔掉数据烟囱，推行以预算管理系统为平台的信息共享
（一）推动业财融合，以管理会计为工具，预算管理系统为平台，挖掘公司数据有效性
公司的业务部和财务部往往由于关注点的不同造成冲突，管理会计不是单一地站在业务的角度或是财务的角度执行预算管理，而是将两者辩证地统一在一起，站在业务的角度用财务的视角统筹公司业务，以便于进一步挖掘数据潜力，支撑公司各项决策，使公司利益最大化，这也是提倡业财融合的初衷。
在设计预算管理系统时，针对公司组织架构变动的问题，不是以部门指定预算项目，而是以预算项目指定相应部门，若遇到预算项目有交叉则模拟管理会计中作业成本法的原理调取信息数据，细化管理到人。
管理会计应与全面预算相配合运用，以预算管理系统为平台，做到财务的所有数据均来源于业务，实现从业务中来，到业务中去。全面预算在预算指标下达后，各部门的收支均受预算监控，在办理本部门业务时，预算管理系统自动确认该部门年初编制的预算是否超标。如果超标，则无法办理。以CW公司为例，起初推行全面预算时各部门实行总额控制，就是各部门负责人有权利在除资产类和工程类项目外的费用项目下互相调整，只要预算调整单中的项目一正一负总金额为零，则无须进行公司预算调整。这样既有利于推广预算的实行，又让各部门有自主权决定未来部门工作的侧重方向，也可以真实反映各业务部门费用支出，为进一步挖掘数据做好基础工作。
（二）统一规划，分步实施，规范接口，有效衔接
随着公司到达成长阶段，发展速度加快，公司管理需要由人治过渡到法治。科学地筹划和配置企业资源，加强内控管理，促进公司的信息化建设统一部署，兼顾上下游部门间的信息流畅，避免短期行为，有效解决信息资源低水平重复建设问题，最终要使各部门间有效衔接，推行公司全面预算时取得的数据信息才会更加准确、顺畅。
公司的信息化建設并不是一成不变的，它会随着公司的发展、国家税收政策和会计准则的变化而变化。公司在信息化建设时规范接口，只要修改基础数据，其他模块均可调整至最新状态，无需修改所有模块，减少人为错误或者修改遗漏。同样以CW公司为例，该公司自1998年开业以来在信息化建设方面做得很好，虽然公司分别有：销售管理系统、人力资源系统、CRM系统、合同档案管理系统、财务管理系统、结算系统等，但各系统间的衔接也有明显的壁垒。例如财务部门可以从销售管理系统每日结转商品的进、销、调、存，但如果想查实时销售则需要进入不同模块。如果在模块间留有接口，则不用在不同模块之间进行切换，只要有权限，就可以运用超链接查询到所需内容。
（三）精细化管理，识别及严控“灰犀牛事件”，逐步提升管理水平
公司的信息化水平与管理水平、内控水平以及流程管理相匹配，对于一些大概率且影响巨大的潜在危机，在做公司流程梳理时应做到及时识别并且严格把控。将梳理后的流程嵌入信息建设是优化公司管理模式和信息再造的过程，是公司从粗放式管理到精细化管理的变革，是提升管理水平的必经之路，是深挖公司数据控制成本的有效工具。
全面预算管理系统是打通公司信息流的推手，预算由编制到绩效考核，涵盖了公司运营的全流程活动。根据公司业务特点，简化报销流程实行将OA系统与全面预算管理系统相融合，实时反馈预算执行情况，让系统使用者根据权限对自己工作范围内的预算数据随时掌握并及时采取相应措施，做到全方位、各阶段的管控。
（四）明确职责，加强权限管理，助力绩效考核
推行全面预算梳理公司流程时，最重要的是细分各部门的职责。公司的一项经济业务往往需要不同的部门相互协助才能完成。例如财务部门因为业务需要想要增加一名员工，这时上报预算时财务部仅需提供新增时间、新增层级人员的申请，人力资源部门需要根据新一年工作量衡量是否需要新增人员并进行复核，根据薪酬制度中的规定进行复核，复核后的数据会自动计入申请部门次年预算。
公司全面预算通过细化分析后，可以将预算渗透到各部门，各部门在权限范围内各司其职，对绩效考核有非常重要的助力作用。
三、总结
通过推行全面预算管理系统，以其为纽带连接业务模块与财务模块，进一步推动业务部门与财务部门协同发展，做到统一数据来源、统一数据口径和统一数据。CW公司2013年推行预算管理系统以来，纵观几年的费用发生情况，可以看出费用管控初见成效。
有用的数据信息不仅可以为推行全面预算提供帮助，同样有可能成为公司的战略性资产，对公司的发展起着至关重要的作用。可以形成协同一致的管理视角，克服业务数据和财务数据来源不一致、口径不一致等问题。下一步如何提炼出有用信息，促进公司持续发展并不断完善、指导公司向新领域拓展是未来要继续探索的道路。
参考文献：
[1]刘群望.打通信息孤岛，推动企业基于财务共享的业财融合发展[J].财务学习，2019（34）：67-68.
[2]杨永娟.财务共享模式下集团费用精细化管控研究[J].财务学习，2019（34）：66-68.
[3]权磊.基于财务共享服务的数据管理平台[J].广东造船，2018（4）：83-86.
[4]吴晓芳.试论全面预算与财务共享相结合管控模式思考[J].现代经济信息，2019（21）：164-165.
[5]边金梅.实行全面预算管理存在的常见问题及应对[J].财会学习，2018（23）：167-168.
[6]亓东霞.企业信息孤岛现状及对策研究[J].信息技术与信息化，2019（8）：166-168.
作者单位：深圳俊星加美科技有限公司