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上篇：什么事最需要报告？
一、“报忧”更要尽早
拿破仑曾这样吩咐过他的属下：“我睡觉的时候，要是有什么好消息就没必要把我叫醒；若是有什么坏消息，必须立刻把我叫醒，因为那是刻不容缓的。”
一般而言，人们在取得什么好结果的时候，往往希望广为人知，会自觉、主动、高兴地报告；然而结果不好的时候，往往会不知不觉延迟报告。
其实，取得好结果的时候，并无需急急忙忙地报告，反而是结果不好的时候才应该尽快报告。若是在初始阶段就报告，或许还能想办法进行对应；若犹豫踌躇，延宕报告，事态愈演愈烈，最终将会搞得不可收拾，无可挽回。到自己实在无法解决时才向上级报告，上级会责备说：“为什么不早报告呢？那样或许还能想想办法。”
例如：你是一家制造厂商的采购人员。由于自己安排上的失误，到了交货期而A零件还没有进厂。这时，你会想方设法把A零件弄进来，但毕竟能力和权力有限。不过，若是更高层位的上级，或许他可以在其职权范围内进行调整，安排同时进货的B零件推迟进厂，优先安排A零件进厂。
因此，如果发生了什么不如意的情况时，实事求是地尽早报告是很重要的。尽早报告，可以在上级的权限范围内想办法补救；若是拖到最后关头才报告，即便是上级也无能为力了。由于没有及时报告和商谈，造成更大的麻烦就可能导致更大的败绩，有时甚至会引发上级的职责问题。
做工作最好是不发生失误，但失误却是无法杜绝的。而人所能做到的就是，运用自己的智慧把失误的影响控制在最小程度。越是经验丰富、权限范围大的人，越是具备挽回失败影响的力量。因此，必须提早进行报告和商谈。特别是，必须把握“先报忧，后报喜”的原则，及时把坏消息通报有关人员，并协商对策。
二、“不值一提的小事”
有时我们会疏忽对小事的报告，想当然地认为“这种小事不值一提”。
比如：上级吩咐说：“你把这个文件用传真发给A公司。”这种场合，被吩咐的人常常以为把传真发过去就行了，没必要再报告。然而，如果你随后报告说：“刚才的文件已经传给对方了”，上级很可能会说：“好，我立刻与A公司接洽。”假如没有这个报告，上级就会不由自主地问：“刚才文件发出去没有？”如果你回答：“发了。”上级可能会说：“以后这样的事情要早点通报我。”这样的情形多了，上级可能会认为：“这个人好像缺根筋”，进而逐渐会失去对你的信任。
通常情况下，不会有多余的联络。不要想当然地认为“这点小事不值一提”。要及时、无遗漏地进行报联商，这样做很重要。报告多了，也许有的上级会苦笑：“你真够仔细的啊！”不过，上级几乎不会为下级报告太多而发火的。
有时我们会犹豫是否向上级报告某些信息，这种情况下，你最好是报告。
比如：访问用户时，以前的对口人员突然调离了，或者该公司负责人突然住院了，或者感觉对方公司做事显得有些浮躁、手忙脚乱的样子，员工没精打采……这样的信息即便未向上级报告也不会遭到责备，但若是报告了，经验丰富的上级会敏锐地把握情况：“这是什么不好的兆头，再去搜集一下信息。”并会对下级表示感谢。
遇到什么令人挂虑的情况，不要自认为不值一提，应该如实地进行报告。
及时、周密地报告和联络，不仅上下级之间需要，而且在与用户或顾客建立信赖关系方面也很重要。因为用户和顾客托付给我们什么以后，会期待着我们的回复。另外，常常有人认为：既然是预定日期能把货送到顾客手上，就无需另行联系了。这种想法是错误的。通知顾客“您订购的商品在约定的日期肯定可以送到”，顾客就能放下心来，并且会从内心感谢这样无微不至的服务，从而对我们的工作产生信任感，乃至成为宝贵的回头客。要站在顾客的角度，保持与顾客同样的心态，不要疏怠细微事项的报告和联络。
三、延宕时不要疏怠中间报告
工作结束时绝对需要向上级报告。此外，即便工作尚未完了，但进行到一个阶段或告一段落时，也应该做一个中间报告。
上海郊区有一家日资企业A公司。一天，公司的日本本部打来电话问：“我们的客户K公司非常恼火，可我们没有得到你们的任何信息，怎么回事？希望告知下面发生了什么。”
原来K公司曾委托A公司生产的产品发生了问题。一周前K公司发来一份传真，了解为什么发生那样的问题，有什么防止对策，可是上海的A公司没有给与任何答复。同时，A公司总经理M也没有得到来自下级的任何报告，于是他向质量管理部经理确认，该经理回答说：“是那件事吗？我们正在制作对策方案。”
总经理M问：“为什么不向我报告？”
质量管理部经理回答：“我想那不是什么大事。再者总经理您很忙，所以就没打扰您。”
总经理M说：“用不着那么客气，今后无论再发生什么问题，都一定要向我报告。另外，这是一周前发生的问题，为什么对策方案报告现在才做？”
质量管理部经理回答：“因为制造部门昨天才把原因和对策拿出来，所以耽搁了。”
A公司已经获得ISO9000的认证，该认证标准程序中规定：发生问题时必须在两日之内提交中间报告。于是，总经理M又叫来了制造部的经理，问：“为什么没有遵守ISO的规定？”
制造部经理回答：“其实我们早就把对策方案报告提交给质量管理部了，可他们说这个内容不合格，退了回来。这样反复几次，直到昨天才把他们认可的对策方案做出来。延迟报告的责任在质量管理部。”
这样一来，总经理M把有关部门的人员一块召集起来强调指出：“无论如何，在弄清耽搁原因时，应该向对方K公司提交一份中间报告，这样他们就可以了解到我们正在认真准备对策方案，也就不会恼火了。”
现实中常常发生类似的情况。无论上级还是用户，被托付的事项即便没有全部完成，若是能在某个阶段提供一个中间报告，对方就能放下心来。不要疏怠中间报告。
四、通过中间报告确认方向
在期限内完成被指示的工作，进行工作完结的报告是理所当然的。不过在提交报告时，有时上级会责备：“喂，怎么搞的，和我想的不一样啊！为什么这之前没同我商量一下？”前面已经介绍了“延宕时不要疏怠中间报告”，这里我们要说的是：得到授权后，也不要自以为无需报告。
有时，虽然上级说了：“都交给你了！”但上级仍需对最终结果负责，因此必须注意，不能得到了授权后就自以为无需进行报告了。
接受工作指示时，最初确认工作目标和上级的意图自然是重要的。不过，并非所有上级都能一次性说明工作目标或是自己的意图。尤其是接受了比较棘手的工作时，全部完成之后再修正就困难了。所以应该在工作进行过程中随时向上级确认自己目前的方向是否正确，是否与上级意图相符合。
有时上级会随时检查下级的工作进展情况。重要的是，下级在积极向上级报告自己工作进展的同时，还需要对目前工作的近况多问几个为什么，随时向上级确认，避免疏漏。总之，需要积极采取措施防止中间疏漏造成的被动局面。管理
下篇：如何高效率地报告？
五、报告前应将事项整理清楚
事项信息整理的原则是5W2H：什么（What）、谁（Who）、何时（When）、哪里（Where）、为何（Why）、怎么样（How）、多大程度（How much）。这是商务人员应谙熟的。
但这并不意味着一定要把5W2H的全部信息凑齐了再去报告。人们常常认为：凡事都要搞清楚了才能去报告，其实先报告目前能掌握到的信息，尚未掌握的信息和不确切的信息可以在收集和确认之后再去报告。而紧急情况下只能根据目前已掌握的信息报告。
但是，在报告之前确认自己打算传达的事项有无遗漏，使用5W2H的原則就可以防止忘记所传述的关键事项。
有时我们会尚未深思熟虑就拨打电话报告，或是没有做好备忘录就去报告。殊不知，重要报告事项有必要在事前进行核实和查对。
此外，报告多个事项的时候，应该把它们分开来报告。同时，应该安排好优先次序。否则会把宝贵的时间浪费掉，而来不及报告重要的、关键的事项。
有时上级会从外地打回电话询问情况，这时，有的人会报告说：“有好几件事呢”，于是不顾轻重缓急、喋喋不休地开始讲起来。这样一来，可能还没来得及报告重要事项之前时间就没有了，事后还会受到上级的责备：“你怎么不挑重要的先说呢？”
因此，报告之前有必要整理、区分、排序。
六、确认对方的时间情况
如实进行报告是必要的。不过，无论进行报告还是联络，都要思考对方是否方便。下级如果突然来到上级面前说：“有件事想向您报告一下可以吗？”除非是万不得已的场合，一般来说上级不会当场拒绝。有的上级平时总是讲“无论什么时间都可以来找我报·联·商”。话虽如此，然而过分频繁地去找他商谈，上级也会感到为难，因为他也有不便的时候。所以，若非紧急情况，应该先确认上级方便与否再报告。
上级心绪不好的时候去商谈什么麻烦的事，即便是平时能顺利通过的事有时也会通不过。这时，可以通过观察上级的表情，或是向上级附近的人确认之后再去商谈。进行报·联·商的人必须判断时机，确认这一时间区域是否适于报·联·商。再如，周一上午刚上班时，一般可能要召开例会，若非分秒必争的要件，最好避开这段时间。
若是看不见上级，就需要开动脑筋琢磨对方的状况了。报·联·商除直接面对面口头沟通之外，还可以通过信函、传真，以及电子邮件或是电话进行。这其中，打电话则必须考虑时间问题。电话联系后应该先确认：“现在说话方便吗？”尤其是商谈比较复杂的事项时，因为需要占用对方很多时间，所以最好先说明事项，而后确认对方是否方便，再进入正题。
七、简洁开场白，先报告结论
到上级那里去报告，如果抓不住话题的核心，忙碌的上级就会催促报告人：“你究竟想报告的是什么？”抑或冗长地进行中间过程说明，而总谈不到结论，急性子的上级就会说：“到底结果怎样？赶快说结论！”
有时报告不理想的结果时，报告者往往容易带着辩解心理讲话，强调客观理由。如：说自己已全力以赴了，但是环境不好或是没有得到周围同事的合作等等。然而，绵绵不绝的辩解和牢骚最终会导致上级发火：“好了，明白了，结果到底怎样？”
有时报告工作成果时，会不知不觉地在上级面前诉说辛苦或是卖弄荣光。然而，喋喋不休的开场白，很忙的上级肯定会说：“行了，明白了，到底怎么样了？是成功还是失败，赶快说吧！”
上级关心的不是下级的辛苦或荣光，而是工作成果。
还有一些率领部下的中层管理人员向上级报告问题时，不知不觉地会带出回避责任的情绪来：“原来我就一直担心……实在感到为难……当然不能说我就没有责任了……”然而上级并没有弄清楚究竟发生了什么，必然会焦急地问：“到底怎么了？责任问题过后再说！”
对于工作繁忙的上级而言，与其说希望听取下级的各种辩白和过程，莫如说更想知道的是结果如何。所以报告时，应该先报告上级想知道的结论。若有时间，再叙述过程和自己的辛苦。我们必须牢记：报告时，结果在先，过程在后。
八、为对方考虑提供详细信息
我们乘飞机出差时，有时会遇到飞机起飞晚点。这时，乘务员若通过广播说明：“因本次航班还有两位乘客未登机，请各位旅客稍候。”这样，尽管我们心里可能会埋怨那两位旅客，但因为了解了具体情况，虽然不满，但还能暂时等待。可以想见不会等太长时间，心里就会踏实一些。然而，如果没有任何说明，旅客心里就会逐渐焦躁起来，乃至怒火上冲，有时就会高声吵闹起来。
其实在这段时间里，当事者并非什么都没做。他们也在积极与登机口联系，通知候机厅广播催促旅客登机。可由于大部分旅客看不到这些具体情况，心里就会犯嘀咕：“到底干什么呢？你们这家航空公司就是差劲！”飞机不能按时起飞，会有各种各样的情况，有些场合甚至是难以向乘客说明状况的。这时应该站在乘客的角度，恰如其分地进行报告和联络。
如实、详细地报告和联络（提供信息）可以赢得对方的信任，反之，则会带来不信任和不满意。无论上级或是顾客托付了什么事情，尽管我们尽心竭力在努力，但对方看不到这些努力状况，倘若一直得不到报告和联络，对方就会产生疑虑。常言道：“先下手为强。”不要懈怠适时报告和联络，而要尽早尽快实施，无须拘泥口头的，或电子邮件。倘若上级或顾客发出敦促：“那件事办得怎么样了？”那我们就可以理解为：我们没有做好报告，也就是没有做好沟通的自我管理。
九、将事实、意见和推测分开
向上级及有关人员报告的时候，必须准确地报告事实。这个事实，是任何人都无法否认的客观事实。
本人自认为报告的都是事实，但有时常常会掺杂进自己的意见和推测。
某工厂发生不良产品，报告人做了如下报告：“某某产品由于今天早上骤然降温，整批产品中发生了10%的不良产品。”这里，“某某产品发生了整批中10%的不良产品”本身是无可否认的客观事实，而“由于今天早上骤然降温”这个原因有可能是事实，也有可能是报告人的意见和推测。若是做了这样的报告，上级很容易把报告的内容都当作事实来接受，那样一来，就会马上做出提前供暖的指示，采取控制厂房降温的对策。
有时，发生了什么不如意的情况在向上级报告时，当然会被问到“为什么会發生这种情况？”这时报告人可能还未确认真正的原因就想当然地说：“我认为……”
当下级还未弄清楚什么是事实，什么是主观推测时，就作报告，有的上级会囫囵吞枣，把报告内容一股脑作为事实接受。因此，报告时应该首先叙述事实，当上级要求你发表自己的意见和判断时，要说明自己的意见和判断，以及根据。
此外，转述从其他人那里得来的信息时，应该确认该信息的准确性和出处，之后再报告。即便有关人员口述的事项本身是事实，但所述内容无确凿根据的话，也未必全都是事实。倘若转述信息的人判断他人口述的内容就是事实，并向自己的上级报告了，上级是相信自己的下属的，立刻就会采取必要的措施。但事后弄清了事实，所采取的措施并非有效，上级将会被追究责任。因此，转述了别人大大咧咧的报告，那人确实不对，但你不去确认信息的准确性就囫囵吞枣向上级报告，作为管理者，你本人负有更大的责任。
为了避免这样的失败，首先必须确认所报告的信息到底是事实信息还是意见和推测信息，尔后再向上级做出准确的报告。
十、做好被提问的准备
对于上级指示和命令的工作事项，必须适时准确地报告。不过，并非只报告事实即可。在报告有麻烦的事项时，要以被提问作为前提，准备好自己的意见或判断去报告。
比如营销人员向上级报告：“某某商品的销售额与上月相比下降了20%。”上级肯定会追问原因：“为什么下降这么多？”
如果原因不能被接受时，上级还会进一步提问。倘若仅凭主观臆测大大咧咧地回答，肯定会招致上级的不信任。因此，下级的说明具有逻辑性并有一定的根据，自然就容易获得上级的认同。切记：报告之前应该先掌握住问题发生的确切原因，然后再去报告。
有时并非是接受上级的指示和命令去处理具体事项，而是要建立一项规划方案。这时，应考虑好自己认为最理想的方案后去报告。头脑敏锐的上级肯定会确认该方案的目标，进一步提问：“还有没有其它方案？”深邃的上级还会问：“实施这个方案会不会有什么问题？”
在上级要求自己提供意见时能恰如其分地回答，不仅能够获得上级信任，还能提高上级对自己的评价：“这个下级是靠得住的”，从而更容易把工作授权给你。奉劝各位作报告时，一定要做好被提问的心理准备。
一、“报忧”更要尽早
拿破仑曾这样吩咐过他的属下：“我睡觉的时候，要是有什么好消息就没必要把我叫醒；若是有什么坏消息，必须立刻把我叫醒，因为那是刻不容缓的。”
一般而言，人们在取得什么好结果的时候，往往希望广为人知，会自觉、主动、高兴地报告；然而结果不好的时候，往往会不知不觉延迟报告。
其实，取得好结果的时候，并无需急急忙忙地报告，反而是结果不好的时候才应该尽快报告。若是在初始阶段就报告，或许还能想办法进行对应；若犹豫踌躇，延宕报告，事态愈演愈烈，最终将会搞得不可收拾，无可挽回。到自己实在无法解决时才向上级报告，上级会责备说：“为什么不早报告呢？那样或许还能想想办法。”
例如：你是一家制造厂商的采购人员。由于自己安排上的失误，到了交货期而A零件还没有进厂。这时，你会想方设法把A零件弄进来，但毕竟能力和权力有限。不过，若是更高层位的上级，或许他可以在其职权范围内进行调整，安排同时进货的B零件推迟进厂，优先安排A零件进厂。
因此，如果发生了什么不如意的情况时，实事求是地尽早报告是很重要的。尽早报告，可以在上级的权限范围内想办法补救；若是拖到最后关头才报告，即便是上级也无能为力了。由于没有及时报告和商谈，造成更大的麻烦就可能导致更大的败绩，有时甚至会引发上级的职责问题。
做工作最好是不发生失误，但失误却是无法杜绝的。而人所能做到的就是，运用自己的智慧把失误的影响控制在最小程度。越是经验丰富、权限范围大的人，越是具备挽回失败影响的力量。因此，必须提早进行报告和商谈。特别是，必须把握“先报忧，后报喜”的原则，及时把坏消息通报有关人员，并协商对策。
二、“不值一提的小事”
有时我们会疏忽对小事的报告，想当然地认为“这种小事不值一提”。
比如：上级吩咐说：“你把这个文件用传真发给A公司。”这种场合，被吩咐的人常常以为把传真发过去就行了，没必要再报告。然而，如果你随后报告说：“刚才的文件已经传给对方了”，上级很可能会说：“好，我立刻与A公司接洽。”假如没有这个报告，上级就会不由自主地问：“刚才文件发出去没有？”如果你回答：“发了。”上级可能会说：“以后这样的事情要早点通报我。”这样的情形多了，上级可能会认为：“这个人好像缺根筋”，进而逐渐会失去对你的信任。
通常情况下，不会有多余的联络。不要想当然地认为“这点小事不值一提”。要及时、无遗漏地进行报联商，这样做很重要。报告多了，也许有的上级会苦笑：“你真够仔细的啊！”不过，上级几乎不会为下级报告太多而发火的。
有时我们会犹豫是否向上级报告某些信息，这种情况下，你最好是报告。
比如：访问用户时，以前的对口人员突然调离了，或者该公司负责人突然住院了，或者感觉对方公司做事显得有些浮躁、手忙脚乱的样子，员工没精打采……这样的信息即便未向上级报告也不会遭到责备，但若是报告了，经验丰富的上级会敏锐地把握情况：“这是什么不好的兆头，再去搜集一下信息。”并会对下级表示感谢。
遇到什么令人挂虑的情况，不要自认为不值一提，应该如实地进行报告。
及时、周密地报告和联络，不仅上下级之间需要，而且在与用户或顾客建立信赖关系方面也很重要。因为用户和顾客托付给我们什么以后，会期待着我们的回复。另外，常常有人认为：既然是预定日期能把货送到顾客手上，就无需另行联系了。这种想法是错误的。通知顾客“您订购的商品在约定的日期肯定可以送到”，顾客就能放下心来，并且会从内心感谢这样无微不至的服务，从而对我们的工作产生信任感，乃至成为宝贵的回头客。要站在顾客的角度，保持与顾客同样的心态，不要疏怠细微事项的报告和联络。
三、延宕时不要疏怠中间报告
工作结束时绝对需要向上级报告。此外，即便工作尚未完了，但进行到一个阶段或告一段落时，也应该做一个中间报告。
上海郊区有一家日资企业A公司。一天，公司的日本本部打来电话问：“我们的客户K公司非常恼火，可我们没有得到你们的任何信息，怎么回事？希望告知下面发生了什么。”
原来K公司曾委托A公司生产的产品发生了问题。一周前K公司发来一份传真，了解为什么发生那样的问题，有什么防止对策，可是上海的A公司没有给与任何答复。同时，A公司总经理M也没有得到来自下级的任何报告，于是他向质量管理部经理确认，该经理回答说：“是那件事吗？我们正在制作对策方案。”
总经理M问：“为什么不向我报告？”
质量管理部经理回答：“我想那不是什么大事。再者总经理您很忙，所以就没打扰您。”
总经理M说：“用不着那么客气，今后无论再发生什么问题，都一定要向我报告。另外，这是一周前发生的问题，为什么对策方案报告现在才做？”
质量管理部经理回答：“因为制造部门昨天才把原因和对策拿出来，所以耽搁了。”
A公司已经获得ISO9000的认证，该认证标准程序中规定：发生问题时必须在两日之内提交中间报告。于是，总经理M又叫来了制造部的经理，问：“为什么没有遵守ISO的规定？”
制造部经理回答：“其实我们早就把对策方案报告提交给质量管理部了，可他们说这个内容不合格，退了回来。这样反复几次，直到昨天才把他们认可的对策方案做出来。延迟报告的责任在质量管理部。”
这样一来，总经理M把有关部门的人员一块召集起来强调指出：“无论如何，在弄清耽搁原因时，应该向对方K公司提交一份中间报告，这样他们就可以了解到我们正在认真准备对策方案，也就不会恼火了。”
现实中常常发生类似的情况。无论上级还是用户，被托付的事项即便没有全部完成，若是能在某个阶段提供一个中间报告，对方就能放下心来。不要疏怠中间报告。
四、通过中间报告确认方向
在期限内完成被指示的工作，进行工作完结的报告是理所当然的。不过在提交报告时，有时上级会责备：“喂，怎么搞的，和我想的不一样啊！为什么这之前没同我商量一下？”前面已经介绍了“延宕时不要疏怠中间报告”，这里我们要说的是：得到授权后，也不要自以为无需报告。
有时，虽然上级说了：“都交给你了！”但上级仍需对最终结果负责，因此必须注意，不能得到了授权后就自以为无需进行报告了。
接受工作指示时，最初确认工作目标和上级的意图自然是重要的。不过，并非所有上级都能一次性说明工作目标或是自己的意图。尤其是接受了比较棘手的工作时，全部完成之后再修正就困难了。所以应该在工作进行过程中随时向上级确认自己目前的方向是否正确，是否与上级意图相符合。
有时上级会随时检查下级的工作进展情况。重要的是，下级在积极向上级报告自己工作进展的同时，还需要对目前工作的近况多问几个为什么，随时向上级确认，避免疏漏。总之，需要积极采取措施防止中间疏漏造成的被动局面。管理
下篇：如何高效率地报告？
五、报告前应将事项整理清楚
事项信息整理的原则是5W2H：什么（What）、谁（Who）、何时（When）、哪里（Where）、为何（Why）、怎么样（How）、多大程度（How much）。这是商务人员应谙熟的。
但这并不意味着一定要把5W2H的全部信息凑齐了再去报告。人们常常认为：凡事都要搞清楚了才能去报告，其实先报告目前能掌握到的信息，尚未掌握的信息和不确切的信息可以在收集和确认之后再去报告。而紧急情况下只能根据目前已掌握的信息报告。
但是，在报告之前确认自己打算传达的事项有无遗漏，使用5W2H的原則就可以防止忘记所传述的关键事项。
有时我们会尚未深思熟虑就拨打电话报告，或是没有做好备忘录就去报告。殊不知，重要报告事项有必要在事前进行核实和查对。
此外，报告多个事项的时候，应该把它们分开来报告。同时，应该安排好优先次序。否则会把宝贵的时间浪费掉，而来不及报告重要的、关键的事项。
有时上级会从外地打回电话询问情况，这时，有的人会报告说：“有好几件事呢”，于是不顾轻重缓急、喋喋不休地开始讲起来。这样一来，可能还没来得及报告重要事项之前时间就没有了，事后还会受到上级的责备：“你怎么不挑重要的先说呢？”
因此，报告之前有必要整理、区分、排序。
六、确认对方的时间情况
如实进行报告是必要的。不过，无论进行报告还是联络，都要思考对方是否方便。下级如果突然来到上级面前说：“有件事想向您报告一下可以吗？”除非是万不得已的场合，一般来说上级不会当场拒绝。有的上级平时总是讲“无论什么时间都可以来找我报·联·商”。话虽如此，然而过分频繁地去找他商谈，上级也会感到为难，因为他也有不便的时候。所以，若非紧急情况，应该先确认上级方便与否再报告。
上级心绪不好的时候去商谈什么麻烦的事，即便是平时能顺利通过的事有时也会通不过。这时，可以通过观察上级的表情，或是向上级附近的人确认之后再去商谈。进行报·联·商的人必须判断时机，确认这一时间区域是否适于报·联·商。再如，周一上午刚上班时，一般可能要召开例会，若非分秒必争的要件，最好避开这段时间。
若是看不见上级，就需要开动脑筋琢磨对方的状况了。报·联·商除直接面对面口头沟通之外，还可以通过信函、传真，以及电子邮件或是电话进行。这其中，打电话则必须考虑时间问题。电话联系后应该先确认：“现在说话方便吗？”尤其是商谈比较复杂的事项时，因为需要占用对方很多时间，所以最好先说明事项，而后确认对方是否方便，再进入正题。
七、简洁开场白，先报告结论
到上级那里去报告，如果抓不住话题的核心，忙碌的上级就会催促报告人：“你究竟想报告的是什么？”抑或冗长地进行中间过程说明，而总谈不到结论，急性子的上级就会说：“到底结果怎样？赶快说结论！”
有时报告不理想的结果时，报告者往往容易带着辩解心理讲话，强调客观理由。如：说自己已全力以赴了，但是环境不好或是没有得到周围同事的合作等等。然而，绵绵不绝的辩解和牢骚最终会导致上级发火：“好了，明白了，结果到底怎样？”
有时报告工作成果时，会不知不觉地在上级面前诉说辛苦或是卖弄荣光。然而，喋喋不休的开场白，很忙的上级肯定会说：“行了，明白了，到底怎么样了？是成功还是失败，赶快说吧！”
上级关心的不是下级的辛苦或荣光，而是工作成果。
还有一些率领部下的中层管理人员向上级报告问题时，不知不觉地会带出回避责任的情绪来：“原来我就一直担心……实在感到为难……当然不能说我就没有责任了……”然而上级并没有弄清楚究竟发生了什么，必然会焦急地问：“到底怎么了？责任问题过后再说！”
对于工作繁忙的上级而言，与其说希望听取下级的各种辩白和过程，莫如说更想知道的是结果如何。所以报告时，应该先报告上级想知道的结论。若有时间，再叙述过程和自己的辛苦。我们必须牢记：报告时，结果在先，过程在后。
八、为对方考虑提供详细信息
我们乘飞机出差时，有时会遇到飞机起飞晚点。这时，乘务员若通过广播说明：“因本次航班还有两位乘客未登机，请各位旅客稍候。”这样，尽管我们心里可能会埋怨那两位旅客，但因为了解了具体情况，虽然不满，但还能暂时等待。可以想见不会等太长时间，心里就会踏实一些。然而，如果没有任何说明，旅客心里就会逐渐焦躁起来，乃至怒火上冲，有时就会高声吵闹起来。
其实在这段时间里，当事者并非什么都没做。他们也在积极与登机口联系，通知候机厅广播催促旅客登机。可由于大部分旅客看不到这些具体情况，心里就会犯嘀咕：“到底干什么呢？你们这家航空公司就是差劲！”飞机不能按时起飞，会有各种各样的情况，有些场合甚至是难以向乘客说明状况的。这时应该站在乘客的角度，恰如其分地进行报告和联络。
如实、详细地报告和联络（提供信息）可以赢得对方的信任，反之，则会带来不信任和不满意。无论上级或是顾客托付了什么事情，尽管我们尽心竭力在努力，但对方看不到这些努力状况，倘若一直得不到报告和联络，对方就会产生疑虑。常言道：“先下手为强。”不要懈怠适时报告和联络，而要尽早尽快实施，无须拘泥口头的，或电子邮件。倘若上级或顾客发出敦促：“那件事办得怎么样了？”那我们就可以理解为：我们没有做好报告，也就是没有做好沟通的自我管理。
九、将事实、意见和推测分开
向上级及有关人员报告的时候，必须准确地报告事实。这个事实，是任何人都无法否认的客观事实。
本人自认为报告的都是事实，但有时常常会掺杂进自己的意见和推测。
某工厂发生不良产品，报告人做了如下报告：“某某产品由于今天早上骤然降温，整批产品中发生了10%的不良产品。”这里，“某某产品发生了整批中10%的不良产品”本身是无可否认的客观事实，而“由于今天早上骤然降温”这个原因有可能是事实，也有可能是报告人的意见和推测。若是做了这样的报告，上级很容易把报告的内容都当作事实来接受，那样一来，就会马上做出提前供暖的指示，采取控制厂房降温的对策。
有时，发生了什么不如意的情况在向上级报告时，当然会被问到“为什么会發生这种情况？”这时报告人可能还未确认真正的原因就想当然地说：“我认为……”
当下级还未弄清楚什么是事实，什么是主观推测时，就作报告，有的上级会囫囵吞枣，把报告内容一股脑作为事实接受。因此，报告时应该首先叙述事实，当上级要求你发表自己的意见和判断时，要说明自己的意见和判断，以及根据。
此外，转述从其他人那里得来的信息时，应该确认该信息的准确性和出处，之后再报告。即便有关人员口述的事项本身是事实，但所述内容无确凿根据的话，也未必全都是事实。倘若转述信息的人判断他人口述的内容就是事实，并向自己的上级报告了，上级是相信自己的下属的，立刻就会采取必要的措施。但事后弄清了事实，所采取的措施并非有效，上级将会被追究责任。因此，转述了别人大大咧咧的报告，那人确实不对，但你不去确认信息的准确性就囫囵吞枣向上级报告，作为管理者，你本人负有更大的责任。
为了避免这样的失败，首先必须确认所报告的信息到底是事实信息还是意见和推测信息，尔后再向上级做出准确的报告。
十、做好被提问的准备
对于上级指示和命令的工作事项，必须适时准确地报告。不过，并非只报告事实即可。在报告有麻烦的事项时，要以被提问作为前提，准备好自己的意见或判断去报告。
比如营销人员向上级报告：“某某商品的销售额与上月相比下降了20%。”上级肯定会追问原因：“为什么下降这么多？”
如果原因不能被接受时，上级还会进一步提问。倘若仅凭主观臆测大大咧咧地回答，肯定会招致上级的不信任。因此，下级的说明具有逻辑性并有一定的根据，自然就容易获得上级的认同。切记：报告之前应该先掌握住问题发生的确切原因，然后再去报告。
有时并非是接受上级的指示和命令去处理具体事项，而是要建立一项规划方案。这时，应考虑好自己认为最理想的方案后去报告。头脑敏锐的上级肯定会确认该方案的目标，进一步提问：“还有没有其它方案？”深邃的上级还会问：“实施这个方案会不会有什么问题？”
在上级要求自己提供意见时能恰如其分地回答，不仅能够获得上级信任，还能提高上级对自己的评价：“这个下级是靠得住的”，从而更容易把工作授权给你。奉劝各位作报告时，一定要做好被提问的心理准备。