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全球化不是趋势，而是愈演愈烈的事实。
首先是市场的全球化，本土市场还只是“增长潜力最大”的市场，而美国市场一直是现实最大的市场，不能利用美国以及欧洲市场的机会，很难参与到全球竞争并成长为全球品牌；其次是资源的全球化，任何一个经济体的成长都难免经历从粗放型到集约型的过程，如果不能利用全球的能源、矿产、环境和劳动力资源，我们的转型将更加艰难，这一点需要诚实对待。
日本和韩国企业全球化的成长路径基本相同，都是在产业转移的过程中捕捉住了产业升级的机会，通过全球化营销手段建立起全球性品牌。近年来，传统产业中的中国本土企业把模仿的标杆从欧美企业重新转回到日韩企业，立志成为“中国的三星”而不再是“中国的IBM”，成为“中国的丰田”而不再是“中国的通用”，这可以看成是深刻的反思。客观上，本土企业的全球化发展只能遵循日韩企业的路径——首先是全球化的被动接受者，然后伺机从被动转向主动。
日本企业：全球化营销“由间接到直接”
1985年出版的《企业经营国际化战略》一书中，美国人詹姆士·阿伯格伦和乔治·斯托克深刻剖析了日本企业的国际化道路。以家电产业为例，在20世纪60年代初，日本承接了美国家电产业的转移，日立、松下、东芝等企业首先在收音机领域成为美国企业的OEM厂商。这个阶段被日本企业定义为“间接出口营销阶段”，通过为美国企业贴牌生产积累了生产能力、研发能力和资金。
这个过程很短，仅仅几年之后，日本企业即主动进入“直接出口营销阶段”。以松下为例，1954年承接了美国企业的大型电子管收音机的第一笔OEM订单获得初步成长，随即捕捉到从电子管向晶体管的产业升级机会，1958年开发出小型晶体管收音机并逐步升级，1964年开发出多功能低成本的小型收音机R400型。松下从该产品开始在美国设立销售公司，实施自有品牌的出口营销，此后历经了录音机、黑白电视机、家庭录放机、微波炉、彩色电视机等产品从间接出口营销到直接出口营销的过程，奠定了自己全球性品牌的地位。
其他日本家电企业的发展也大致如此，唯一例外的是索尼，跨过OEM阶段直接进入美国市场进行自有品牌营销。这一阶段，日本企业的共性是控制了OEM生产的短期利润诱惑，都在主动寻求机会进入自有品牌的海外营销。
大约在1975年前后，日本企业开始进入全球化布局。这源于三个原因：其一，日本与美国、欧洲之间的贸易摩擦越来越频繁，美欧的保护主义政策阻止了日本大量低价出口；其二，日元升值压力越来越大；其三，日本本土的资源匮乏以及成本上升，诸如石油危机、矿产资源匮乏、土地和劳动力价格上涨等。日本企业一方面顺应了产业转移规律，将劳动密集型、资源消耗型产业向包括我国在内的亚洲其他国家转移，获取当地的劳动力、土地、矿产资源以及市场，享受当地的税收优惠，并且在一定程度上也躲避了从日本直接出口的障碍；另一方面，有限投资到美国和欧洲，以获得当地市场销售的机会，占据美欧市场这个制高点，以期建立全球性品牌。
韩国企业：坚决走品牌营销道路
在日本产品进入美国的初期，日本制造的形象与后来的中国制造并无二致，“便宜但质量差”，但日本企业一直在主动寻求改变品牌形象，最终历经15年左右的时间完成了从提升品质到提升设计再到提升品牌的跨越。日本企业在美国的自有品牌营销时期，并不把销量放在第一位，营销策略不是围绕着产品销售，而是围绕着品牌提升进行的。最为典型的是索尼，实施系统的营销策略和大量营销活动，甚至渗透到尚未设立销售办事处和经销商的区域，目的只有一个，就是“让索尼品牌在美国消费者心目中扎下根”。
韩国企业借鉴了日本企业的发展方式。以三星为例，20世纪70年代，三星成为日本三洋的OEM合作商，为其贴牌生产利润微薄的黑白电视机，此后也经历了从间接出口到直接出口过程，以自有品牌出口产品到美欧市场，但也难逃“便宜但质量差”的品牌形象。这种大量生产、廉价卖出、价格竞争为主的经营模式，使三星在1997年的亚洲金融危机中历经惨痛教训。
三星痛定思痛，追寻索尼的成长路径，坚决走上品牌营销之路。首先“壮士断腕”，在美欧市场撤出低端产品，把主力销售产品如DVD、彩电、电脑等撤出沃尔玛这样的廉价超市，转而进入百思买、西尔斯这样的品牌店，这意味着短期销售的大幅下滑，没有坚定的战略和完整的策略很难决策；其次，捕捉到消费电子从模拟技术到数码技术的产业升级机会，以CDMA手机、高品质数字影碟机、MP3播放机、内存条等产品一举进入高端市场；最后，从加入奥运会TOP10赞助商到赞助各种体育赛事，从媒体广告到选择形象代言人，从传统媒介到网络媒介，大力度、全方位营销“动感、时尚、年轻、高科技、娱乐”的品牌形象。不到10年，三星已经成为品牌价值超越索尼的企业。
如何理解全球化进程
日韩企业的卓越成长都得益于发展全球性品牌的策略。全球化的进程加速了各个区域市场的开放，而信息技术的发展改变了人们的沟通方式，全球性文化交流的频繁加速了消费文化的融合与趋同。尤其是本世纪以来，以运动和娱乐为载体、以强调自我和彰显个性为主体的文化观念，越来越成为全球性的消费文化。这种进程加速了全球性品牌对区域性品牌的替代。在个人消费品领域，因为品牌的内涵日益从“强调品质和功能”转向“强调价值观和个性体验”，这种替代性更为显著。
同时，日韩企业也都选择美国市场作为提升品牌的战略高地，这不仅因为美国市场拥有全球最大的消费需求，更重要的是它对全球市场的示范作用。本田当初决定采用自有品牌出口摩托车时，内部也面临争论，一部分人认为应该进入竞争不激烈的亚洲市场，避开美欧的强势品牌企业，但本田宗一郎力主首先进入美国市场，把本田摩托车变成“美国人爱驾驶的摩托车”，再从美国这个品牌制高点俯冲向其他市场。索尼和三星也是首先把营销资源投放在美国，在美国确立了高端品牌形象，进而席卷全球市场。
此间的道理容易理解，全球化在二战之后带有明显的美国印记。全球化浪潮最早表现为“经济的全球化”，主要是美国向全球其他区域输出产品、技术、资本和品牌。此后，从“经济的全球化”向“文化的全球化”的发展过程中，也是美国文化占有强势地位，以可口可乐、耐克、麦当劳、NBA和好莱坞为代表的美国品牌，一直以美国式的生活方式和消费观念吸引消费者。很多人把21世纪之前的全球化称为“全球的美国化”，就是基于这个原因。三星的品牌营销过程中，选择了美国市场作为发力点，以运动和娱乐为载体，有效利用了奥运会这样的体育赛事、世界电子竞技大 赛这样的网络娱乐活动、黑客帝国这样的好莱坞影片，这显示了他们对全球化进程的理解。
本土企业的全球化误区
本土企业的发展得益于产业转移规律，先是纺织品，然后是家电制造业等劳动密集型产业的转移，帮助中国企业获取了第一桶金，中国第一代明星企业海尔、联想、TCL、格兰仕等的成长都是如此。这些企业也经历了发展国内市场——OEM出口——以白有品牌进入海外市场的进程，却始终没能发展成全球性品牌，自然无法成为全球一流企业。反思下来，大体有两个误区是较为致命的。
第一，我们的企业有着较为顽固的“制造立企”的思维。本土企业的发展都来自早期的大规模制造带来的低成本，然后以低价格获得较多的市场份额。成功往往使人迷惑，我们误以为自己是天然的制造大国，并一度欣喜于本土企业打退了日本家电、美国手机。我们忽视了低价格竞争优势的真正来源是资源的低计价甚至不计价，而这种竞争是不可能长期持续的。
等到贸易摩擦、资源匮乏、本币升值、劳动力价格增长相继来到的时候，本土企业先是指望国家层面的谈判，浪费了3年时光后，也开始向越南、泰国、柬埔寨、印尼以及波罗的海国家转移产能，以期利用全球化的资源继续保持制造的低成本。这种转移是正确的，我们必须学会利用全球性资源，但仅仅转移生产基地，即便开始从单个企业转移转向产业集群转移，也不会从根本上改变中国企业的地位。全球化的市场竞争中，如果不能建立品牌，就无法摆脱经营模式上的困境：低价格自然是低利润，低利润自然无法多投入，只好继续低价格，陷入恶性循环，一旦资源价格增长，本土企业将面临全面困境。
第二，对产业升级的关注度匮乏，没有认清只有利用产业升级的机会才有可能建立全球性品牌。品牌建设必须依赖于一流的产品，而要在产品上挑战美国、欧洲以及日本企业，必须依靠产业升级的机会，使我们与竞争对手处在同一个起点，进而伺机超越。
索尼、松下等企业抓住了电子产业从电子管向晶体管升级的机会，利用0EM生产电子管产品过程中积累的生产技术和研发技术，在晶体管产品上一举超越；丰田、本田等产业，抓住了汽车产业因石油价格上涨带来的从高耗能向低耗能产品升级的机会；三星则捕捉到了消费电子产业从模拟向数码升级过程中的机会。
但中国本土领袖企业的海外品牌发展之路，似乎较少考虑到产业升级的问题。TCL收购了汤姆逊淘汰的传统彩电制造产能，联想收购了IBM淘汰的传统电脑制造产能，海尔尽管不断产生创新，但我们还是听厌了洗地瓜的洗衣机、小小神童洗衣机、双动力洗衣机这些概念——不是说这些不值得尊敬，而是不抓住大的产业升级机会，仅凭这些小技，无法成就一个全球性品牌，无法培育出一个真正有全球竞争力的领袖企业。
建立全球性品牌，机会何在
日韩企业主动从OEM生产的间接出口营销，转向自有品牌的直接出口营销，进而进入全球营销的发展历程，值得本土企业借鉴。全球化营销的典型特征是围绕着全球性品牌建设而展开，即便企业的销售仍然立足本土市场或部分海外市场的区域性市场，也要考虑建立全球性品牌来应对竞争。
区域性品牌越来越可能被局限于专业性细分市场，而无法进入主体市场。运动服装是全球性品牌竞争最激烈的领域，李宁仍能与耐克、阿迪达斯抗衡，即是顺应发展全球性品牌的趋势。尽管李宁的产品仍然以本土销售为主，却越来越多地聘请有全球影响力的体育明星作为品牌代言人，尽管品牌形象还带有“土”的痕迹，但已经迈出了第一步，也有机会做得更好。但李宁若想实现全球一流企业的愿景，仍需要走向美国或欧洲市场，真正把品牌发展成全球性的。在很长一段时间内，美国或欧洲仍然对其他市场有示范和辐射效应，试图建立全球性品牌的本土企业必须抢占这个制高点。
建立全球性品牌，不可能仅仅依靠大规模的广告宣传策略。联想尽管也加入了奥运赞助商TOP10群体，但显然没有得到与三星等同的收获。美国或欧洲市场的消费观念相对成熟，单纯宣传活动对消费者的影响很有限，类似联想从Thinkpad延伸出Ideapad这样的方法显得过于简单。三星的成功源于系统的营销计划，其中很重要的一点是捕捉到消费电子从模拟技术向数码技术升级的机会，把品牌附着在CDMA手机等载体上实施整体传播。
本土企业不可能依赖现有产品实施突围，必须寻找产业升级的机会。在个人消费品领域，除了技术层面，还有一条途径可以获得产业升级机会，就是满足消费者体验。“体验经济”的概念日益被重视，所谓体验，指的是企业以产品为道具，围绕消费者创造出值得其回忆的活动和消费过程。体验经济远远超越了产品和服务的内涵，它更关注消费者的个性化需求。苹果品牌通过iPod和iPhone再度辉煌，为体验经济作了最好的注释。
工业品市场与个人消费品市场有一些差别。工业品市场仍然是服务经济，它的产业升级机会更多来源于应用型技术的发展，强调满足不同客户的个性化需求。在这个领域，并不需要先在美国或欧洲市场抢占品牌位势，完全可以顺应区域市场的逐渐开放，由易入难，渐次进入，优先抓住东南亚、中亚和非洲市场的发展机会。类似华为，其走向海外的过程是先到东南亚和非洲，再到欧洲，然后是美国。三一重工也开始从本土市场走向海外，华为的道路对其有一定的借鉴意义。但最终，本土企业若想成就全球性一流品牌，美国和欧洲市场肯定不能避开，毕竟最大的市场在那里。
(作者为中国人民大学商学院博士，北京迈普生企业成长研究中心合伙人)
首先是市场的全球化，本土市场还只是“增长潜力最大”的市场，而美国市场一直是现实最大的市场，不能利用美国以及欧洲市场的机会，很难参与到全球竞争并成长为全球品牌；其次是资源的全球化，任何一个经济体的成长都难免经历从粗放型到集约型的过程，如果不能利用全球的能源、矿产、环境和劳动力资源，我们的转型将更加艰难，这一点需要诚实对待。
日本和韩国企业全球化的成长路径基本相同，都是在产业转移的过程中捕捉住了产业升级的机会，通过全球化营销手段建立起全球性品牌。近年来，传统产业中的中国本土企业把模仿的标杆从欧美企业重新转回到日韩企业，立志成为“中国的三星”而不再是“中国的IBM”，成为“中国的丰田”而不再是“中国的通用”，这可以看成是深刻的反思。客观上，本土企业的全球化发展只能遵循日韩企业的路径——首先是全球化的被动接受者，然后伺机从被动转向主动。
日本企业：全球化营销“由间接到直接”
1985年出版的《企业经营国际化战略》一书中，美国人詹姆士·阿伯格伦和乔治·斯托克深刻剖析了日本企业的国际化道路。以家电产业为例，在20世纪60年代初，日本承接了美国家电产业的转移，日立、松下、东芝等企业首先在收音机领域成为美国企业的OEM厂商。这个阶段被日本企业定义为“间接出口营销阶段”，通过为美国企业贴牌生产积累了生产能力、研发能力和资金。
这个过程很短，仅仅几年之后，日本企业即主动进入“直接出口营销阶段”。以松下为例，1954年承接了美国企业的大型电子管收音机的第一笔OEM订单获得初步成长，随即捕捉到从电子管向晶体管的产业升级机会，1958年开发出小型晶体管收音机并逐步升级，1964年开发出多功能低成本的小型收音机R400型。松下从该产品开始在美国设立销售公司，实施自有品牌的出口营销，此后历经了录音机、黑白电视机、家庭录放机、微波炉、彩色电视机等产品从间接出口营销到直接出口营销的过程，奠定了自己全球性品牌的地位。
其他日本家电企业的发展也大致如此，唯一例外的是索尼，跨过OEM阶段直接进入美国市场进行自有品牌营销。这一阶段，日本企业的共性是控制了OEM生产的短期利润诱惑，都在主动寻求机会进入自有品牌的海外营销。
大约在1975年前后，日本企业开始进入全球化布局。这源于三个原因：其一，日本与美国、欧洲之间的贸易摩擦越来越频繁，美欧的保护主义政策阻止了日本大量低价出口；其二，日元升值压力越来越大；其三，日本本土的资源匮乏以及成本上升，诸如石油危机、矿产资源匮乏、土地和劳动力价格上涨等。日本企业一方面顺应了产业转移规律，将劳动密集型、资源消耗型产业向包括我国在内的亚洲其他国家转移，获取当地的劳动力、土地、矿产资源以及市场，享受当地的税收优惠，并且在一定程度上也躲避了从日本直接出口的障碍；另一方面，有限投资到美国和欧洲，以获得当地市场销售的机会，占据美欧市场这个制高点，以期建立全球性品牌。
韩国企业：坚决走品牌营销道路
在日本产品进入美国的初期，日本制造的形象与后来的中国制造并无二致，“便宜但质量差”，但日本企业一直在主动寻求改变品牌形象，最终历经15年左右的时间完成了从提升品质到提升设计再到提升品牌的跨越。日本企业在美国的自有品牌营销时期，并不把销量放在第一位，营销策略不是围绕着产品销售，而是围绕着品牌提升进行的。最为典型的是索尼，实施系统的营销策略和大量营销活动，甚至渗透到尚未设立销售办事处和经销商的区域，目的只有一个，就是“让索尼品牌在美国消费者心目中扎下根”。
韩国企业借鉴了日本企业的发展方式。以三星为例，20世纪70年代，三星成为日本三洋的OEM合作商，为其贴牌生产利润微薄的黑白电视机，此后也经历了从间接出口到直接出口过程，以自有品牌出口产品到美欧市场，但也难逃“便宜但质量差”的品牌形象。这种大量生产、廉价卖出、价格竞争为主的经营模式，使三星在1997年的亚洲金融危机中历经惨痛教训。
三星痛定思痛，追寻索尼的成长路径，坚决走上品牌营销之路。首先“壮士断腕”，在美欧市场撤出低端产品，把主力销售产品如DVD、彩电、电脑等撤出沃尔玛这样的廉价超市，转而进入百思买、西尔斯这样的品牌店，这意味着短期销售的大幅下滑，没有坚定的战略和完整的策略很难决策；其次，捕捉到消费电子从模拟技术到数码技术的产业升级机会，以CDMA手机、高品质数字影碟机、MP3播放机、内存条等产品一举进入高端市场；最后，从加入奥运会TOP10赞助商到赞助各种体育赛事，从媒体广告到选择形象代言人，从传统媒介到网络媒介，大力度、全方位营销“动感、时尚、年轻、高科技、娱乐”的品牌形象。不到10年，三星已经成为品牌价值超越索尼的企业。
如何理解全球化进程
日韩企业的卓越成长都得益于发展全球性品牌的策略。全球化的进程加速了各个区域市场的开放，而信息技术的发展改变了人们的沟通方式，全球性文化交流的频繁加速了消费文化的融合与趋同。尤其是本世纪以来，以运动和娱乐为载体、以强调自我和彰显个性为主体的文化观念，越来越成为全球性的消费文化。这种进程加速了全球性品牌对区域性品牌的替代。在个人消费品领域，因为品牌的内涵日益从“强调品质和功能”转向“强调价值观和个性体验”，这种替代性更为显著。
同时，日韩企业也都选择美国市场作为提升品牌的战略高地，这不仅因为美国市场拥有全球最大的消费需求，更重要的是它对全球市场的示范作用。本田当初决定采用自有品牌出口摩托车时，内部也面临争论，一部分人认为应该进入竞争不激烈的亚洲市场，避开美欧的强势品牌企业，但本田宗一郎力主首先进入美国市场，把本田摩托车变成“美国人爱驾驶的摩托车”，再从美国这个品牌制高点俯冲向其他市场。索尼和三星也是首先把营销资源投放在美国，在美国确立了高端品牌形象，进而席卷全球市场。
此间的道理容易理解，全球化在二战之后带有明显的美国印记。全球化浪潮最早表现为“经济的全球化”，主要是美国向全球其他区域输出产品、技术、资本和品牌。此后，从“经济的全球化”向“文化的全球化”的发展过程中，也是美国文化占有强势地位，以可口可乐、耐克、麦当劳、NBA和好莱坞为代表的美国品牌，一直以美国式的生活方式和消费观念吸引消费者。很多人把21世纪之前的全球化称为“全球的美国化”，就是基于这个原因。三星的品牌营销过程中，选择了美国市场作为发力点，以运动和娱乐为载体，有效利用了奥运会这样的体育赛事、世界电子竞技大 赛这样的网络娱乐活动、黑客帝国这样的好莱坞影片，这显示了他们对全球化进程的理解。
本土企业的全球化误区
本土企业的发展得益于产业转移规律，先是纺织品，然后是家电制造业等劳动密集型产业的转移，帮助中国企业获取了第一桶金，中国第一代明星企业海尔、联想、TCL、格兰仕等的成长都是如此。这些企业也经历了发展国内市场——OEM出口——以白有品牌进入海外市场的进程，却始终没能发展成全球性品牌，自然无法成为全球一流企业。反思下来，大体有两个误区是较为致命的。
第一，我们的企业有着较为顽固的“制造立企”的思维。本土企业的发展都来自早期的大规模制造带来的低成本，然后以低价格获得较多的市场份额。成功往往使人迷惑，我们误以为自己是天然的制造大国，并一度欣喜于本土企业打退了日本家电、美国手机。我们忽视了低价格竞争优势的真正来源是资源的低计价甚至不计价，而这种竞争是不可能长期持续的。
等到贸易摩擦、资源匮乏、本币升值、劳动力价格增长相继来到的时候，本土企业先是指望国家层面的谈判，浪费了3年时光后，也开始向越南、泰国、柬埔寨、印尼以及波罗的海国家转移产能，以期利用全球化的资源继续保持制造的低成本。这种转移是正确的，我们必须学会利用全球性资源，但仅仅转移生产基地，即便开始从单个企业转移转向产业集群转移，也不会从根本上改变中国企业的地位。全球化的市场竞争中，如果不能建立品牌，就无法摆脱经营模式上的困境：低价格自然是低利润，低利润自然无法多投入，只好继续低价格，陷入恶性循环，一旦资源价格增长，本土企业将面临全面困境。
第二，对产业升级的关注度匮乏，没有认清只有利用产业升级的机会才有可能建立全球性品牌。品牌建设必须依赖于一流的产品，而要在产品上挑战美国、欧洲以及日本企业，必须依靠产业升级的机会，使我们与竞争对手处在同一个起点，进而伺机超越。
索尼、松下等企业抓住了电子产业从电子管向晶体管升级的机会，利用0EM生产电子管产品过程中积累的生产技术和研发技术，在晶体管产品上一举超越；丰田、本田等产业，抓住了汽车产业因石油价格上涨带来的从高耗能向低耗能产品升级的机会；三星则捕捉到了消费电子产业从模拟向数码升级过程中的机会。
但中国本土领袖企业的海外品牌发展之路，似乎较少考虑到产业升级的问题。TCL收购了汤姆逊淘汰的传统彩电制造产能，联想收购了IBM淘汰的传统电脑制造产能，海尔尽管不断产生创新，但我们还是听厌了洗地瓜的洗衣机、小小神童洗衣机、双动力洗衣机这些概念——不是说这些不值得尊敬，而是不抓住大的产业升级机会，仅凭这些小技，无法成就一个全球性品牌，无法培育出一个真正有全球竞争力的领袖企业。
建立全球性品牌，机会何在
日韩企业主动从OEM生产的间接出口营销，转向自有品牌的直接出口营销，进而进入全球营销的发展历程，值得本土企业借鉴。全球化营销的典型特征是围绕着全球性品牌建设而展开，即便企业的销售仍然立足本土市场或部分海外市场的区域性市场，也要考虑建立全球性品牌来应对竞争。
区域性品牌越来越可能被局限于专业性细分市场，而无法进入主体市场。运动服装是全球性品牌竞争最激烈的领域，李宁仍能与耐克、阿迪达斯抗衡，即是顺应发展全球性品牌的趋势。尽管李宁的产品仍然以本土销售为主，却越来越多地聘请有全球影响力的体育明星作为品牌代言人，尽管品牌形象还带有“土”的痕迹，但已经迈出了第一步，也有机会做得更好。但李宁若想实现全球一流企业的愿景，仍需要走向美国或欧洲市场，真正把品牌发展成全球性的。在很长一段时间内，美国或欧洲仍然对其他市场有示范和辐射效应，试图建立全球性品牌的本土企业必须抢占这个制高点。
建立全球性品牌，不可能仅仅依靠大规模的广告宣传策略。联想尽管也加入了奥运赞助商TOP10群体，但显然没有得到与三星等同的收获。美国或欧洲市场的消费观念相对成熟，单纯宣传活动对消费者的影响很有限，类似联想从Thinkpad延伸出Ideapad这样的方法显得过于简单。三星的成功源于系统的营销计划，其中很重要的一点是捕捉到消费电子从模拟技术向数码技术升级的机会，把品牌附着在CDMA手机等载体上实施整体传播。
本土企业不可能依赖现有产品实施突围，必须寻找产业升级的机会。在个人消费品领域，除了技术层面，还有一条途径可以获得产业升级机会，就是满足消费者体验。“体验经济”的概念日益被重视，所谓体验，指的是企业以产品为道具，围绕消费者创造出值得其回忆的活动和消费过程。体验经济远远超越了产品和服务的内涵，它更关注消费者的个性化需求。苹果品牌通过iPod和iPhone再度辉煌，为体验经济作了最好的注释。
工业品市场与个人消费品市场有一些差别。工业品市场仍然是服务经济，它的产业升级机会更多来源于应用型技术的发展，强调满足不同客户的个性化需求。在这个领域，并不需要先在美国或欧洲市场抢占品牌位势，完全可以顺应区域市场的逐渐开放，由易入难，渐次进入，优先抓住东南亚、中亚和非洲市场的发展机会。类似华为，其走向海外的过程是先到东南亚和非洲，再到欧洲，然后是美国。三一重工也开始从本土市场走向海外，华为的道路对其有一定的借鉴意义。但最终，本土企业若想成就全球性一流品牌，美国和欧洲市场肯定不能避开，毕竟最大的市场在那里。
(作者为中国人民大学商学院博士，北京迈普生企业成长研究中心合伙人)