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编者按：本文是北京大学汇丰商学院副院长魏炜副教授有关大企业如何应对创新商业模式系列文章的第二篇，着重分析了小企业如何通过定位、业务系统、盈利模式和现金流结构等创新商业模式打败大企业的可能路径。
大企业在资金、渠道、供应商、管理水平等方面所建立起来的竞争优势，足以让打算进入这个市场的后来者胆战心惊。然而就好像武侠小说里面写的，即使是金钟罩也有罩门，任何成功的大企业都有死穴，后来者总有办法通过创新商业模式打败大企业。具体来说，从定位、业务系统、盈利模式和现金流结构方面创新商业模式，小企业都能够找到打败大企业的路径。
挪宝电器：重新定义满足客户的方式
定位是满足客户需求的方式。现有领导企业针对的客户群、需求和满足需求的方式并不一定是理所当然的。即使面对同一个客户群、同样的需求，重新定义一种新的满足方式，也许就能开辟蓝海。
以传统中央空调制造商的模式为例。对客户制冷送热的需求，传统中央空调制造商采取的满足方式是销售设备。相比之下，挪威的挪宝电器公司的中央空调在定价上高于市场平均价，如果采取传统满足方式，很难打开市场，然而，通过重新定义满足客户制冷送热需求的方式，挪宝却置之死地而后生。
挪宝电器成立于1918年，是欧洲最大的电暖器制造商之一。其产品范围广泛，跨及电暖器系列、居室型和地板型等电暖器的温控装置，以及其他电器的节能自动控制系统。准备打入中国市场时，挪宝遇到了销售困境：跟一般空调相比，挪宝中央空调省电一半以上，运行成本是目前市场上主流国外中央空调的1／3，但价格却要比同类产品贵15％左右。挪宝曾经采取过传统商业模式(销售设备，在以后的每次维护中收取一定量的佣金)试图打开市场，但收效甚微，怎么办?
最终，挪宝尝试调整商业模式。以酒店、公寓或大型公共场所(如机场)为例，挪宝免费为开发商提供空调设备，签订10～15年的收费合同，按面积收费，每平方米每天收费为1.2元，比原来的电费每平方米每天1.5元还便宜0.3元。在此基础上，挪宝负责整个终端客户设备运营期间的电费和维护费用。
该公司的逻辑很清晰：空调省电是挪宝掌握的优势信息，在传统的商业模式里，挪宝必须让销售人员说服客户了解和相信这个信息。而通过商业模式创新，挪宝根本就不需要让客户知道这个信息，电费我来管，你交的钱少一些——不用费心传递优势信息，又把这个优势信息有效地利用起来。
不妨对挪宝电器的新商业模式算一笔账：对开发商来说，按照原来的销售模式，购买一套挪宝空调需要600万元，假设使用10年，按照1万平方米每年使用300天计算，10年的电费为1.5元／天·平方米×1万平方米×300天×10年=4500万元，按照新的服务模式呢?仍然按照10年、1万平方米、每年使用300天计算，开发商只需要投入1.2元／天·平方米×1万平方米×300天×10年=3600万元。开发商少支出了900万元，肯定乐意接受。
对挪宝而言，同样按照1万平方米每年使用300天计算，挪宝每年的电费支出还不到100万元，而每年从开发商身上可以收益360万元，除去相应的维护费用、设备折旧等款项，盈利仍然相当可观。可观的盈利空间正来自挪宝空调的省电功能。
因此，针对同样客户的同样需求——制冷送热，挪宝变传统模式的直接销售设备方式为直接提供服务方式，把原来一次性购买价高的劣势化于无形，将省电的优势内部化，从而转化为优势。对挪宝来说，开发出了更加省电的空调是技术创新的功劳，但最终实现商业应用却有赖于商业模式创新，这从另外一个侧面也证明了：商业模式创新的确比技术创新更加重要。
飞格达：用合作撬动利益相关者
业务系统是利益相关者的交易结构，定义了利益相关者交易的构型、关系和角色。在创新商业模式时，关注每一个利益相关者的诉求是很重要的，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就有可能达到四两拨千斤的效果。
以MP3液晶显示屏(LCD)和液晶显示模块(LCM)为例。二者曾经是斗争的红海，在2005年曾经有一家公司投资了5000万元，短期内一度做到老大，最终却败给了另外一家起步才80万元的同期企业飞格达，其原因就是飞格达采取了与前者完全不同的业务系统。
在这个市场，存在四类利益相关者：产品组装商收集MP3品牌商的需求，并向设计公司提设计要求；设计公司选取各零配件制造商(飞格达处于这个行列)的零配件，组合设计；产品组装商根据设计公司的方案，向零配件制造商选取零配件，组装成品后销售给MP3品牌商。在这种模式下，产品组装商占据支配位置，就像是树干；设计公司和零配件制造商则分别像是两个树枝，相互没有关联，处于受支配位置，很难做大，成长性有限。那家投资了5000万元的零部件制造商正是由于解决不了受支配的被动问题，因而举步维艰。采取同样业务系统的许多公司也都打算退出这个市场。
飞格达却发现了这个业务系统的罩门，换了一个做法，撬动了设计公司的利益诉求，从而取得了让人惊喜的业绩。
飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和它们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，最后就可以享受一定比例的提成。在别的公司准备退出而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。
与此同时，飞格达以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，大大缩短了交货时间。当行内通常交货时间还是15天的时候，飞格达已经能够缩短到3天(最快可达到1天)，为产品组装商带来了更快的市场反应能力。加上飞格达对产品组装商的应收账期，以及对供应商的应付款账期都是30～60天，相互抵消，因此飞格达并没有占压太多额外资金。
这样，飞格达同时撬动了设计公司和产品组装商的利益诉求，使分离、隔绝的树杈型业务系统变成了交流充沛、稳定的三角型业务系统，因此在MP3市场扶摇直上。3年间，飞格达也从不到100万元的创办资金飙升到年利润2 000万元，从无名小卒变成了行业老大。
花样年物业：挣别人想不到的钱
盈利模式描述企业的收支来源和定价方式。由于技术的发展，企业之间的交易成本大幅度降低，利益相关者种类也越来越广泛。向谁收钱、对谁补贴、怎么收钱、如何补贴，实际上都给盈利模式的设计提供了想象空间，特别是互联网行业，盈利模式的创意可谓层出不穷。
例如，游戏行业就经历过多种不同的盈利模式：早期靠卖拷贝的方式盈利，在单机版游戏中颇为流行；但序列号的破解，让这种模式在盗版猖獗的中国找不
大企业在资金、渠道、供应商、管理水平等方面所建立起来的竞争优势，足以让打算进入这个市场的后来者胆战心惊。然而就好像武侠小说里面写的，即使是金钟罩也有罩门，任何成功的大企业都有死穴，后来者总有办法通过创新商业模式打败大企业。具体来说，从定位、业务系统、盈利模式和现金流结构方面创新商业模式，小企业都能够找到打败大企业的路径。
挪宝电器：重新定义满足客户的方式
定位是满足客户需求的方式。现有领导企业针对的客户群、需求和满足需求的方式并不一定是理所当然的。即使面对同一个客户群、同样的需求，重新定义一种新的满足方式，也许就能开辟蓝海。
以传统中央空调制造商的模式为例。对客户制冷送热的需求，传统中央空调制造商采取的满足方式是销售设备。相比之下，挪威的挪宝电器公司的中央空调在定价上高于市场平均价，如果采取传统满足方式，很难打开市场，然而，通过重新定义满足客户制冷送热需求的方式，挪宝却置之死地而后生。
挪宝电器成立于1918年，是欧洲最大的电暖器制造商之一。其产品范围广泛，跨及电暖器系列、居室型和地板型等电暖器的温控装置，以及其他电器的节能自动控制系统。准备打入中国市场时，挪宝遇到了销售困境：跟一般空调相比，挪宝中央空调省电一半以上，运行成本是目前市场上主流国外中央空调的1／3，但价格却要比同类产品贵15％左右。挪宝曾经采取过传统商业模式(销售设备，在以后的每次维护中收取一定量的佣金)试图打开市场，但收效甚微，怎么办?
最终，挪宝尝试调整商业模式。以酒店、公寓或大型公共场所(如机场)为例，挪宝免费为开发商提供空调设备，签订10～15年的收费合同，按面积收费，每平方米每天收费为1.2元，比原来的电费每平方米每天1.5元还便宜0.3元。在此基础上，挪宝负责整个终端客户设备运营期间的电费和维护费用。
该公司的逻辑很清晰：空调省电是挪宝掌握的优势信息，在传统的商业模式里，挪宝必须让销售人员说服客户了解和相信这个信息。而通过商业模式创新，挪宝根本就不需要让客户知道这个信息，电费我来管，你交的钱少一些——不用费心传递优势信息，又把这个优势信息有效地利用起来。
不妨对挪宝电器的新商业模式算一笔账：对开发商来说，按照原来的销售模式，购买一套挪宝空调需要600万元，假设使用10年，按照1万平方米每年使用300天计算，10年的电费为1.5元／天·平方米×1万平方米×300天×10年=4500万元，按照新的服务模式呢?仍然按照10年、1万平方米、每年使用300天计算，开发商只需要投入1.2元／天·平方米×1万平方米×300天×10年=3600万元。开发商少支出了900万元，肯定乐意接受。
对挪宝而言，同样按照1万平方米每年使用300天计算，挪宝每年的电费支出还不到100万元，而每年从开发商身上可以收益360万元，除去相应的维护费用、设备折旧等款项，盈利仍然相当可观。可观的盈利空间正来自挪宝空调的省电功能。
因此，针对同样客户的同样需求——制冷送热，挪宝变传统模式的直接销售设备方式为直接提供服务方式，把原来一次性购买价高的劣势化于无形，将省电的优势内部化，从而转化为优势。对挪宝来说，开发出了更加省电的空调是技术创新的功劳，但最终实现商业应用却有赖于商业模式创新，这从另外一个侧面也证明了：商业模式创新的确比技术创新更加重要。
飞格达：用合作撬动利益相关者
业务系统是利益相关者的交易结构，定义了利益相关者交易的构型、关系和角色。在创新商业模式时，关注每一个利益相关者的诉求是很重要的，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就有可能达到四两拨千斤的效果。
以MP3液晶显示屏(LCD)和液晶显示模块(LCM)为例。二者曾经是斗争的红海，在2005年曾经有一家公司投资了5000万元，短期内一度做到老大，最终却败给了另外一家起步才80万元的同期企业飞格达，其原因就是飞格达采取了与前者完全不同的业务系统。
在这个市场，存在四类利益相关者：产品组装商收集MP3品牌商的需求，并向设计公司提设计要求；设计公司选取各零配件制造商(飞格达处于这个行列)的零配件，组合设计；产品组装商根据设计公司的方案，向零配件制造商选取零配件，组装成品后销售给MP3品牌商。在这种模式下，产品组装商占据支配位置，就像是树干；设计公司和零配件制造商则分别像是两个树枝，相互没有关联，处于受支配位置，很难做大，成长性有限。那家投资了5000万元的零部件制造商正是由于解决不了受支配的被动问题，因而举步维艰。采取同样业务系统的许多公司也都打算退出这个市场。
飞格达却发现了这个业务系统的罩门，换了一个做法，撬动了设计公司的利益诉求，从而取得了让人惊喜的业绩。
飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和它们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，最后就可以享受一定比例的提成。在别的公司准备退出而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。
与此同时，飞格达以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，大大缩短了交货时间。当行内通常交货时间还是15天的时候，飞格达已经能够缩短到3天(最快可达到1天)，为产品组装商带来了更快的市场反应能力。加上飞格达对产品组装商的应收账期，以及对供应商的应付款账期都是30～60天，相互抵消，因此飞格达并没有占压太多额外资金。
这样，飞格达同时撬动了设计公司和产品组装商的利益诉求，使分离、隔绝的树杈型业务系统变成了交流充沛、稳定的三角型业务系统，因此在MP3市场扶摇直上。3年间，飞格达也从不到100万元的创办资金飙升到年利润2 000万元，从无名小卒变成了行业老大。
花样年物业：挣别人想不到的钱
盈利模式描述企业的收支来源和定价方式。由于技术的发展，企业之间的交易成本大幅度降低，利益相关者种类也越来越广泛。向谁收钱、对谁补贴、怎么收钱、如何补贴，实际上都给盈利模式的设计提供了想象空间，特别是互联网行业，盈利模式的创意可谓层出不穷。
例如，游戏行业就经历过多种不同的盈利模式：早期靠卖拷贝的方式盈利，在单机版游戏中颇为流行；但序列号的破解，让这种模式在盗版猖獗的中国找不