有的知识工作者其实更适合独自工作。人类最出色的音乐、文学、绘画作品，都是由“独唱者”完成的，一部交响乐是由群体来演奏，但不是由群体来创作的。
　　
　　“全面但一般”行不通
　　
　　《中欧商业评论》(CBR)：企业组织日渐复杂。在高度复杂的环境中进行知识管理，面临的最大困难和挑战是什么?
　　弗雷德蒙德·马利克(以下简称“马利克”)：对绝大多数组织而言，最重大的问题和挑战是：要把很多分散的、零碎的信息合为整体。一般而言，企业组织往往分成各个不同的部门，各司其职，而且在很大程度上相互孤立，人们也很难花时间沟通。各种职能部门会有自己的专门人才，比如市场营销专家、财务专家、人力资源专家等等，往往只局限于自己所在的领域。一个优秀的企业组织，不应只是将这些知识聚集起来，更应该整合起来。
　　其次，会有许多次生的问题，比如怎样使用合适的工具来整合知识，形成适用的、犹如大脑般的模式，就好像你在航行时有一幅地图来正确地指引。知识是始终在那里的，但一定要适当地加以组织，才能起到路标一样的功能。
　　第三就是有关知识的教育。当下处在一个知识社会，将数据转化成信息、再转化成知识并加以运用，这是一个渐进的过程，但很多人对此并没有机会去系统学习，这需要大量的教育。上面三点，我认为是知识管理中最重要的三项挑战，特别是在一个动态的、相互连接而又非常复杂的系统中。
　　CBR：您提到过，凡是与人员有关的工作，应该本着“利用优势”这条原则，而不是专注于“消除弱点”。在知识管理的过程中，它是否也是一条应该遵循的原则?
　　马利克：当然是的，而且在知识管理中这一点更重要。因为知识工作者更加术业有专攻，而且要把自己和整个组织整合起来，只有如此，他们的专长才会对组织具有价值。要做到这一点，并不是要取得优势和弱点的平衡，而要更大程度上把他们的优势发挥出来，转化为成果，而将弱点逐渐变得无关紧要。
　　有些教育注重消除弱点，甚至要把弱点转化成优势。我并不否认这种情况偶尔会发生，但在当下，在对效率有很高要求、要很快得到结果的环境里，想要“全面但一般”是不够的，管理者应该考虑员工究竟胜任什么、充分发掘优势，至于弱点，并不是要去忽视，只是不必非得费力去消除，要通过合适的工作配置让弱点变得对工作不再重要。
　　CBR：这里面蕴含一点，就是消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势，而仅仅是减少了一个弱点而已。这可能是很多人认识的误区。致力于消除弱点还可能有副作用，让人变得平庸。
　　马利克：是的，要消除弱点非常耗费时间，而且这样做只是让人在这方面“不那么弱”，往往并不会转而变得在这方面强起来，进而形成优势并产生良好的结果。所以管理者的思维要适当变化，更专注于发现优势，让它更有效地发挥，不要执著于克服弱点。克服弱点可能让人成为一名“更容易管理”的下属，周围的人觉得：“哦，他在进步!”但他内在的一些光华可能就得不到锻炼而磨损了。从长远看，这是更大的损失。总是专注于下属弱点的管理者，往往会犯一个错误，就是占用组织的资源进行相对低效的工作。去做“容易做”而不是“喜欢做”的事
　　CBR：您曾提到，对大多数人来说，决定命运与成功的关键是：做什么事情感到很容易?真正重要的相关性是在“容易做”和“做得好”之间。然而很多时候。对一个人容易的，可能很难向别的个体推广。在知识管理中是否也存在类似的问题?
　　马利克：这背后有一个广泛存在的误解，就是很多人认为“喜欢做”就会“做得好”。其实不一定。一个人喜欢拉小提琴，但未必能拥有出色的演奏水平。应该转而关注什么事情你做起来觉得很容易，得心应手。人们往往会忽略这些，正因为做起来很容易而不再去注意。同样的，感觉容易做的事情，也更容易产生效果，这和前面讲过的有所关联。当然由于个体的差异，要推广会存在困难，这一点需要克服。但至少要让这一点有可能做到，否则就根本无法进行知识的共享了。从长期来看，影响一个人成就的其实并不是喜好和热情，而且喜好往往很难精确定义；能够把事情做好则相对更简单明确，也更有意义，就是利用自己的所长，落实到对组织和他人的贡献上，和更多的人去分享知识。这也会成就一个人的价值以及生命的意义。
　　CBR：您非常强调对人进行观察。在知识管理的过程中，观察是否也很重要?在这一点上您有什么建议吗?
　　马利克：有时研究者、管理者会让人们通过回答问卷来评价自己，但大多数人对自己的优势、弱点并没有正确的认识和成熟的看法，并不现实。人们的自我评估还缺乏目标与结果的明确对比，模糊了边界和标准，无法做到客观。对企业来说，必须清楚地了解员工的弱点和优势，找到合适的人，担当相应的责任。这样一来，和人们一起工作，在过程中仔细观察就极其重要了。
　　我自己的体会是，在选人的过程中，通过询问和回答，会发现哪些人不应该挑选，他对组织或这个项目不合适。但剩下的人可能合适也可能不合适，接下来通过一遍遍的反复询问，也很难获得更有意义的信息，只能和他们一起工作，在过程中仔细观察。很多评估往往都是儿戏，不能当真。决定用人之后，再通过一定的试用期，其间派给他各种任务，比如第一项是要求速度，第二项要求质量，第三项要求应用知识和专才，这样就能很快地作出判断，而且结果很可靠。
　　共进晚餐、交谈也可以让人体会到很多东西，这都是鉴别一个人的有效工具。选择人员总会很困难，因为人是很复杂的，一定要共度一段时间，其间对人作出判断和评估，这样做了，当然也不能保证百分之百的不出错，但好过草率作出错误决定，而让不合适的人在岗位上痛苦煎熬，最后项目失败，这人也被解雇，那样几乎是不人道的。
　　
　　不须让所有人都有团队精神
　　
　　CBR：您提到，在组织中大体上有五类缺陷。其中有一些可以被消除或改进。前面的三类是知识、技能以及对工作中其他角色和领域一定程度的理解和洞察，而真正难以消除的弱点，实际上是员工的个性、特点和品格的综合体。您觉得，最后一种弱点是否也正是知识管理过程中最大的障碍?
　　马利克：一个人可以在不同程度上获得各种领域的知识，比如数学、管理、外语、电脑操作以及礼仪等，虽然难度各有不同，但总可以不断地改善。然而深层的个性和特点就不容易改变了。比方说，如果一个人总是在时间压力下才能有效工作，他知道任务的最后期限，也知道任务的轻重缓急，但总是要到末了才能良好地表现，那也没关系，反正任务最后总会被完成；另一类人则需要从容地工作，在感受到时间压力时总会不舒服，要舒缓地提前完成，这样也能很好地完成工作。再就是有人一定要有条不紊，而另一些人则乱而有序，我们不应该简单地说孰好孰坏，各行其是就可以。
　　这种情况会体现在团队里。有人会比较有团队精神，有人则没有。有种论调认为，每个人都必须是一